第八章第六节给中国企业的忠告
1了解程序员内心的恐慌
比尔·盖茨把程序员放在微软最重要的位置，他可以把这些年轻人请到他的豪华别墅里做客，也可以在半夜二、三点钟时在公司的走廊里与程序员们讨论问题。对以技术为主的IT企业来说，程序员是企业的真正财富。
软件人才最大特点是具有鲜明的个性。但是从现实的角度来说，一个软件人员终其一生写程序是不可能的。软件人才的发展之路，从技术上来讲，可能是程序员、设计员、应用人员或某一个软件领域的专家，还有可能向经理或创业层去发展。一个软件人才绝对不能把自己长期定位于一个程序员。现在如果在编程序，过一段时间要试着去研究程序之间的关系，能够使自己设计程序，然后告诉别人怎么编程序。往高层次的方向发展，就是要掌握整个应用模型如何设计、技术方案怎么实现的过程，从而成为软件技术专家。
我国30岁以上的程序员屈指可数，如果有人在30岁还能够写程序的话，大家会认为这是奇迹。大部分程序员的黄金岁月是在24岁至26岁。刚毕业的程序员可能没有经验，而到了二十八、九岁以后，他自己也已经感觉编程序没意思。程序员感觉最好的时期也就那么几年成了吃青春饭的行业，这是中国软件产业没有形成规模和格局，在软件人才中的心理投影，也是中国程序员的悲哀。
在程序员的内心里有一种对时间的恐惧感，因为在这个领域做一段时间后，还让他做重复的东西，而没有做到设计层的工作，他就感觉好像要被淘汰一样，自己觉得很恐惧，所以程序的变动性更强。记得1998年和1999年时，各种计算机的刊物、媒体报道、网上内容从各种渠道给人的信息是对程序员的工作评价特别低，所以程序员有了这种感觉后，希望自己有一个提升，这种提升，大部分人感觉向程序设计方向发展更好一些，当然程序员可以做职业经理人，如果转型，还可以做软件应用领域的专家。
因此，对程序员如何管理是横在IT企业管理者面前的一道难题。微软的成功经验值得中国的IT企业学习。
2适合软件开发人员的考核办法——目标考核法
软件开发人员的特点是具有较强的事业心、责任感和较深厚的基础理论知识，并能不断提出新的思想和观念，为创造新产品和新技术提供条件。对于软件开发人员的业绩考核与公司其他人员（如管理、销售、工人等）有很大的不同。由于研发一个软件项目所需的时间较长，对软件人员的考核周期不宜以具体时间为限，可以按完成一个项目的周期来安排。目标考核法是比较适合软件开发人员特点的业绩考核办法。
目标考核法是根据员工完成工作目标的情况进行考核的一种绩效考核方法。
在开始一个软件项目之前，公司管理者要与该项目主管对需要完成的工作内容、时间期限、核标准达成一致。项目主管把任务进行分解，和每个软件开发人员对各自所需完成的工作内容、期限和考核标准达成一致，特别是各个模块之间的接口要协调好，并形成一份完整的“任务说明书”。在期限结束时，主管根据每个开发人员的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。为了避免到最后才发现问题过多、难以收拾，可以在开发期间设置几个考核点，设置相应的阶段性目标，根据完成的目标情况给出考评的分数。
在用目标考核法进行考核时，需注意以下两个问题：
(1)把客户的关注点作为一个考核指标。
软件产品的质量特性按ISO/IEC 9126的定义，包括六个一级特性和分解之后的21个子特性。6个一级特性分别是功能性、可靠性、易使用性、高效性、可维护性和可移植性。
比如“易使用性”中的“易学习”子特性，如果把它作为一个重要特性指标看待，则意味着软件开发需要在操作界面的帮助功能以及误操作提示处理上下很大工夫。所以在制定软件开发人员的考核指标时，要紧密结合该项目的顾客关注的指标，把顾客重视的内容作为考核的重点内容，其他作为辅助考核指标。
(2)让客户参与考核。
一个软件系统项目是否能满足客户的应用要求，不可能通过一次测试验收就能做出结论；客户关心的质量特性指标并不能在短时间内测出。为了鼓励软件人员提升知识和技能，可以在考核时让客户参与进来。这样既可以在过程中体现公司对客户的重视，也可以使软件开发人员与客户直接进行沟通，根据反馈改进软件产品。
一个项目完成后，公司不要把该项目的奖金一下子全发给软件开发人员，可以留下30%～40%待一年后发放，给客户一年的时间发现问题，软件公司可根据问题的大小从余下奖金中相应扣除。这样做使软件人员更加明确：“客户满意度”是企业追求的一项重要目标。
3西方企业的全视角绩效考核办法
我国一些企业在进行绩效考核时，大多由上级主管人员来完成。这种考核方式由于其信息反馈面较窄，难以保证考核的客观性和公正性。工作是多方面的，工作业绩也是多维度的，不同个体对同一工作得出的印象是不相同的。正是根据此原理，人们在实际工作过程中开发出了全视角绩效考核系统。该系统通过不同的考核者（上级主管、同事、下属和顾客等）从不同的角度来考核，全方位、准确地考核员工的工作业绩。
据最新调查，在《财富》排出的全球1 000家大公司中，超过90%的公司在职业开发和绩效考核过程中应用了全视角绩效考核系统。这种考核方法有如下特征：
(1)综合性强，因为它集中了多个角度的反馈信息。
(2)信息质量可靠。
(3)通过强调团队和内部/外部顾客，推动了全面质量管理。
(4)从多个人而非单个人那里获取反馈信息，可以减少偏见对考核结果的影响。
(5)从员工周围的人那里获取反馈信息，可以增强员工的自我发展意识。
但是，该系统也存在一些问题，比如员工可能会相互串通起来集体作弊；来自不同方面的意见可能会发生冲突；在综合处理来自各方面的反馈信息时比较棘手等。
因此，当Intel公司在建立全视角绩效考核系统时，他们采取了一些防范措施，以确保考核的质量。
(1)不记名考核：确保员工不知道任何一位考核小组成员是如何进行考核的（但主管人员的考核除外）。
(2)加强对考核者的监督：主管人员必须检查每一个考核小组成员的考核工作，让他们明白自己运用考核尺度是否恰当，结果是否可靠，以及其他人员又是如何进行考核的。
(3)检查那些明显不合理的评价：有些考核人员出于帮助或伤害某一位员工的私人目的，会做出不恰当的评价；团队成员可能会串通起来彼此给对方做出较高的评价。主管人员就必须检查那些明显不恰当的评价。
(4)运用加权平均或其他定量分析方法，综合处理所有评价。
(5)查出与年龄、性别、民族等有关的歧视或偏爱。
从Intel、Disney等公司的经验来看，虽然全视角绩效考核系统是一种很有实用价值的绩效考核方式，但它与任何一种考核技术一样，要获得成功亦依赖于管理人员如何处理收集到的信息，并保证员工受到公平的对待。
4加强评估反馈时的沟通
考评结果的反馈是绩效考评中的最后一个环节。如果不将考评结果反馈给被考评的员工，考评将失去它极为重要的激励、奖惩和培训的功能。但是，反馈工作又不是一件容易做好的事，特别是对那些考评结果不理想的员工的反馈。
以下是一些反馈面谈的技巧：
（1）对事不对人，尽量描述事实而不是妄加评论。
当员工的工作效果不理想时，或出现某种错误或不恰当的事情时，应避免用评价性的语词，如“没能力”、“失信”等，而应当客观陈述发生的事实及自己对该事实的感受。否则，容易引起被批评者的反感、强辩与抵触，从而达不到考评的真正目的。如一位主管在批评手下一位员工的绩效缺陷时说“你们组的任务这回完成得可不理想啊，你看这些数据，是不是”就比当头一句“你这人怎么就这么差劲，连这种活都干不好”效果好多了。
(2)反馈要具体，避免无针对性的泛泛而谈。
反馈时要根据客观的、能够反映员工工作情况的资料进行，如缺勤、迟到、质量记录、检查报告、使用或消耗的原料、任务或计划完成的情况等具体行为或事实，避免空泛的陈述，如“你的工作态度很不好”、“我今天对你的表现很不满意”等。
（3）鼓励充分参与讨论，探讨解决问题的方法。
在反馈时要注意不要只顾自己说话，这样会让人感到你是居高临下，而应给员工留出时间并仔细倾听其意见和看法，与其一起讨论解决问题的办法，并引导和鼓励员工自己分析问题产生的原因。可以提出一些启发性的问题，如“你认为我们要怎样做才能改善这种情况”、“继续说”、“请告诉我更多你知道的一些事”等。总之，对影响工作行为的工作环境因素都应该励员工一一地列出来，不管是带来正面影响的，还是带来负面影响的，便使员工觉得这次面谈对自身的发展是很有价值的。这样，即使他受到批评，也会感到你很尊重他，从而会虚心接受批评，并认真总结教训，在以后的工作中加以改进。
(4)把握时机，适时反馈。
当员工犯了错误后，最好等其冷静后再做反馈，避免“趁火打劫”或“泼冷水”。如果员工做了一件好事则应及时表扬和激励。