书城管理比尔·盖茨用人的11条准则
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第44章 比尔·盖茨用人不疑

第九章准则九充分授权,密切监督

比尔·盖茨曾说:“在微软,我们通过一系列方法为每一个人提供许多不同的工作机会。任何热衷参与微软管理的员工,都将被鼓励在不同的客户服务部门工作。即使有时这对微软意味着增加分支机构或调去别国工作。”

第一节比尔·盖茨用人不疑

比尔·盖茨在用人上的气魄也有过人之处。

1982年,已在操作系统领域取得霸主地位的比尔·盖茨决定进军应用软件领域。可当时微软不是一个同时具有开发、营销能力的多功能公司,在市场营销和服务方面,微软还是个门外汉。

微软公司也有一个用户服务办公室,整个办公室只有两个对软件略知一二的女人,除了回答“这个改进版还在研制”、“我们一定替您转告”之类的话,就是把留言簿推到客户面前:“对不起,请您把它写在这儿,我们向老板汇报。”别的工作什么也不能干。办公室的桌子上,用户关于软件的质量、相关的技术服务之类的问题和建议写满了厚厚的几本留言簿,堆在那儿根本无人理会,上面已经积满了灰尘。以致后来当杰瑞·拉滕伯受命接掌销售部门,走进这个办公室时竟然倒抽了一口凉气:“天哪,怎么会是这样!”

拉滕伯做梦也没有想到,已经小有名气的微软公司在用户服务方面竟是如此糟糕。

作为一个正规的大公司,都应把对用户的服务看得高于一切,有时甚至把它看作公司的“生命线”。没有一个强有力的服务部门,想要在零售市场上站稳脚跟甚至大展宏图几乎是不可能的。所以,微软公司要进入零售市场,必须首先解决自己长期以来就存在的薄弱环节——销售部门。

但是,人从哪里来?这个人必须有丰富的市场营销经验和电脑知识。

总裁谢利和比尔·盖茨费尽心机,四处搜寻。

1984年初,猎头公司送来了几个人的材料,其中一个叫杰瑞·拉滕伯的人引起了谢利的注意。

杰瑞·拉滕伯最初在M&M公司任职,后来又到阿塔里电脑公司从事销售,来微软前在科瓦拉术公司工作,任该公司的销售督导,具有丰富的零售营销技巧、上乘的管理能力和实际经验,正是微软想找的人。

谢利当即告诉了比尔·盖茨,两人略加讨论,当即决定聘请杰瑞·拉滕伯为负责零售部门的副总裁。

随后,谢利亲自前往游说拉滕伯到微软工作。1984年5月,杰瑞·拉滕伯正式上任。

这个时候,微软已经开发出“多元计划”、“微软词”等应用软件,由“奥德赛”易名为“超凡”的开发计划也正在实施中。

但在市场上,“微软词”在性能上不及“lotus 1-2-3”。所以微软公司在美国本土市场状不好。盖茨准备用“超凡”在应用软件领域和莲花公司一决雌雄,扭转微软的不利局势。他正迫切需要有一个强有力的零售和服务部门。

微软的应用软件产品正在不断开发出来,但是,在微软里知道零售市场到底是怎么回事的人确实太少。微软曾经试着采用过几种不同的方式进行销售,但格局有限,范围又太小,所以效果不佳。微软缺少一支真正的销售和服务队伍。

杰瑞·拉滕伯到微软几天后,凭他的经验和知识为微软“诊脉”,立即就发现了病因。

“对于一个大公司而言,没有一支强有力的服务队伍,给用户提供全面、周到的服务,那简直是难以想像的。”拉滕伯直言不讳地对比尔·盖茨说。

一向习惯于采用刁难方式向他人学习的比尔·盖茨,面对着侃侃而谈的拉滕伯,把他这一手收敛起来了。因为,他对营销实在是知道得太少了。

之后拉滕伯开始整顿微软的零售和服务队伍,逐渐转变了微软的劣势。

比尔·盖茨当机立断,用人不疑,那种干脆利落的气魄和胆略,既显示了他的帅才风度,也使微软公司开始步入飞速发展的轨道。