第五章10消除对方的不信任感
有一次，我受一家公司委托，请求某位学者帮忙。起初工作进展得好像很顺利，但是不久之后，公司的负责人给他打来了一个令人不解的电话，说不知道为什么，学者的态度突然变了，弄不好会拒绝工作。我对他进行了各种协调，仍无济于事。即使承诺可以改善工作报酬、放宽期限也未能打动他的心。
我想见他一面，听听情况，于是，当天晚上，我陪公司负责人拜访了那位学者。
我听完学者所说的话之后感到非常意外，他提到担心公司方面是否能履行有关合同，和公司配合得不够默契等。
我知道在这种情况下说服也是不起作用的，因此在回家的途中，我向与我同路的公司负责人建议说：“我不知道究竟是什么原因造成了这样的结果，也许是一些不重要的小事引起了他对公司的不信任，现在说服他是没有用的。为了打破僵局，你应该尽快向对方表示出公司的诚意和热情。”
第二天早上天刚亮，公司负责人就兴高采烈地给我打电话说：“先生，他又愿意接受工作了。”原来，那天夜里我们分手以后，他又回到学者家附近，在那里拦了一辆出租车，等待着次日要搭第一趟火车去旅行的学者，并把他送到了火车站。他又说：“我一直祈祷着学者能乘坐我准备好的出租车，因为他坐不坐这辆车是事情能否成功的关键。”听他这么一说，我认为那位学者的不信任感也该冰消瓦解了。
这件事只不过是我的一点经历，相信很多读者也可能被对方这样拒绝过。当不知道对方为什么会拒绝接受你的说服或建议时，如果你发现对方持有前面讲到的各种态度，也应该首先考虑到对方对你可能有强烈的不信任。我之所以会感到那位学者拒绝工作的原因可能来自对公司的不信任感，也可能是因为在他的言行中发现了具有不信任感的人所具有的特征。
如果对人不信任，通常就会产生强烈的疑心。因此，一般人不认为是什么大问题的事情他会觉得非常严重。例如反复叮咛对方要守约、保守秘密、互相尊重人格等这些做人最基本的原则，或是将互相信任的人之间用来开玩笑的事情，视为了不得的大问题。而且由于担心自己不知何时被不信任的对方所“出卖”，所以总是表现出拒绝对方接近的态度。例如说话带刺，或是你说一句，他反驳两三句。不过，这些表现尚属初期的症状，一个怀有根深蒂固的不信任感的人，或认为反驳对方也无济于事的人，往往会采取没有反应、装作没听见或不搭理的拒绝方式。尽管与说服者面对面坐着，也往往表现出与所谓敞开胸襟的态度完全相反的别扭态度。有时虽然自己不开口，却想窥探说服者心中的细微变化，因此，眼神中会充满冷漠的寒光或将视线移向别处。
前面那位学者就表示出了对工作合同的不安，对公司方面一些细微言行的批评，并且话中带刺，在很多方面都表现出了持有不信任感的人所具有的特征。
如果发现对方持有不信任感，对他使用不适应他心理的说服方法，反而会加厚对方的心理屏障。因此，首先要搞清楚对方产生不信任感的原因，然后再根据它将会怎样发展下去这种心理结构，进行进一步的说服。
信息不足是人们产生不信任感的起因。在洛克希德事件中，日本国民对政府、商社、航空公司的不信任感之所以那么强烈，大概就是由于有关人士都用几乎要成为行话的“记不清了”、“我不知道”等语言来搪塞，使国民无法了解真实情况所致。国民们深切感到，政府官员们在政治、经济的舞台背后干了些什么他们一无所知，他们被置于了局外人的地位。因此，他们强烈地呐喊：“事实真相究竟是什么？我们不知道你们背着我们干了些什么”。众多有识之士也异口同声地说“一旦产生了不信任，就不那么容易消除。至少要在公正严明的法庭上公布事情的真相，做出国民们能够接受的判决。只有这样，才能阻止国民们对政治产生的不信任感的蔓延。”也许是出于对这种不信任政治的反省，有些地方采取了某市的做法，在市政府设立一个“咨询科”，建立起与市民的沟通渠道，回答市民们的疑问或感到不满意的问题，同时及时让市民们知道有关市政的情况。据说市长还亲自开放市长室，有什么活动时市长主动深入到群众中去，积极与群众交流情况。结果这里产生了其他地方根本看不到的相互信赖的干群关系，这个市的市长被推荐去参加知事竞选，在大家的支持下他果然当选了。
的确，只要让对方充分了解情况，就不容易产生莫名其妙的不信任。如果让对方充分了解情况后，他仍怀有不信任感，那么就表示你这里有使他产生不信任感的原因。如果不是无端的不信任，他的不信任感是有缘由的，那么，也只有纠正你自己的不是了。
一般情况下，不信任感容易产生在我们未给予对方充分的信息，让对方怀疑你对他隐瞒了什么时，因为双方掌握的信息量有出入，对方会担心自己处于不利的状态。如果不消除对方这种心理状态，就想让他做什么事情，他会担心你在利用他的无知，因此会对你产生不信任感。
在这种情况下，有两点必须引起我们的注意。首先是不要认为对方可能已经知道了某件事情，就不再告诉他。这时“因为他没问，所以我没说”这种说法是行不通的。缺乏信息的对方往往会因为以下两种原因而不去主动询问。第一，不知道自己的不明之处，也就是说，不知道自己在哪方面缺乏信息。第二，因为不知道，所以担心对方知道而自己不知道。所以，为了防止因信息量的差距而产生不信任感，或是已经产生了不信任感想加以消除，你应该把你认为“他应该知道”的事情详细地告诉对方，以缩小这种信息量的差距。
其次必须注意的是，在给予对方信息时，如果都是你这一方的信息，反而会招致对方对你的不信任。因此，你应该告诉对方自己可以确认那些信息是否可靠的办法。例如你可以对他说，“你去问某某，就更清楚了”。另外，在说服的同时讲明消极信息的做法也是消除不信任感的好方法。
处于信息不足状态中的对方会极力想获得自己所需要的信息，所以对于有关信息特别敏感，有时甚至想通过不可靠的“百事通”来获得信息。结果由于相信了不可靠的信息，对说服者本人及其所说的内容产生误解。因此，信息不足可以引起对方的不信任，而混杂在这种信息不足状态中的“错误信息”会加深对方的不信任感。
由此可见，不仅仅是产生不信任感的信息数量上的差别，信息质量上的差别更会使事情变得严重起来。
为了避免这类事情的发生，当然应该将自己所知道的信息毫无保留地告诉对方。而对于已经对你产生不信任感的对方，如果你认为这种不信任感可能是由于信息不足造成的，则应该认真地将以前未曾提及的信息告诉给他。
我曾对学员讲过这样一个例子。有位年轻人，由于他不够诚实，使女友对他产生了不信任感。后来他对女友详细地诉说以前很少谈到的事情，如自己的成长过程、公司及工作情况、将来的打算等，才解除了误会，言归于好。
这可以说是因为女友对他并不充分了解，即由于信息不足而引起不信任感。在这种情况下，把真实的情况告诉女友比只说“我们和好吧”、“我们重归于好吧”更有说服力。
假如女友误解他不诚实，经过耐心解释，消除误会就可以了。但是，在这个例子中，向女友倾诉自己的一切，这件事情本身可以说就起到了消除误会的作用。
可是，有时候彼此之间的关系，并不适合向对方倾吐自己的一切，这时候，就只能涉及造成误会的问题核心。但是，这时令人苦恼的是你为消除误会而作的“解释”常被对方误解为“找理由辩护”。若是处理不当，甚至被误解为“狡辩”，反而加深了对方的不信任感。遇此情形，真叫你有口难辩，往往想放弃说服。在这种情况下，干脆先放弃说服，而努力地去做向对方提供正确、充分证据的工作。也就是说，如果对方认为你是“狡辩”，要告诉对方有关事实，客观地将与误解有关的情况向对方和盘托出，并希望他尊重事实。如果对方是明理之人，一定会从你提供的情况中，发现消除误会的材料，与你恢复原来的信任关系。
另外，我们还应了解一下通过第三者的说服，即间接地说服，间接地说服之所以会产生效果，是由于说服者不同，接受的方法也就有所不同之故。因此第三者是谁并没有多大关系，重要的是在于间接说服时所采取的方法怎样。
总之，在说服人的方法上，没有比信赖更有用的。因此，说服者在平日就该努力培养对方对自己的信任。被所有的人信赖是困难的，就是在领导位置上的人也不可能被所有的部下所信任。
信赖依其对象，可分为好几种。在商品的宣传上借用权威人士的名字，也属间接说服的一种。这与为使自己的发言更有权威性而说是“××说的”方法是一样的。头衔也很具权威性，因此借用头衔也可说是间接说服法。
对接触密切的人不容易感受出他的权威而对他产生信赖，因此若只凭上司的头衔，未必会让人信赖，需要有相称的实力，方能受人信赖。拥有头衔和实力但未被部下所信赖的原因，则是在于部下不信赖他的人格，相反，也有人因这个人不负众望、诚实可信等美好的人格而信赖他。这种信赖感才是最强大的。所以说服受阻时，可以找个对方尊敬而信任无疑的第三者出面进行“间接地说服”。
大部分人都会很容易对能够满足自己要求和欲望的人抱持好感，对他所说的话也较会言听计从。我们可以看看下面的这个例子：
某公司一位职员平时工作积极认真，而且人际关系良好，尤其难得的是，他总能在公司需要的时候提出好的建议，为公司创造了很大效益，而且这些建议都是别人很难想到的。于是上司对他的话言听计从，非常信任，而且厚爱有加。但他并没有因此就趾高气扬，还是像往常一样，认认真真地做好每一件事，所以更是让上司称赞不已。
有一天，这位职员想就一件事与上司谈一谈。
“科长，不知您今天下班后是否有空？我有事想与您商谈，可以吗？”
“当然可以，我们下班后就到公司附近的那间咖啡馆去吧！”
从科长的角度看来，职员一定是在工作上又有什么建议了，因此感到很高兴，下班后欣然赴约。
“你有什么事要说吗？之前你所提的兴建厂房，扩充业务的计划为公司带来了很大的效益。如果你又有任何新计划，我一定会呈报总经理，请他采纳你的建议。”
“承蒙您的关照，实在太感谢你了，不过这次我想说的不是这些。”
“不是这些？那是什么？说吧！”
“前几天我从人事部的同事口中得知今年到美国留学的相关手续与制度，我想到美国去留学。我没有别的意思，一直以来我对现在从事的工作有很大的兴趣。因此，我想到美国再进一步深造。所以这次我听了有关留学的事宜后，心中的愿望就更强烈了。科长，这件事千万拜托你了！”
“什么！留学……这件事有点难办呢！你要知道，失去了你，对公司可是一大损失！你真的很想去留学？不再考虑一下吗？”
“很抱歉，我真的很想去！不管是从年龄还是人事安排上考虑，这次都是一个极好的机会，请您务必帮我完成这个心愿！”
“这该如何是好？你的决心这么强烈！但你这一走公司的损失真是难以估计呀！”
“拜托您了！”
“嗯，我明白了！你之前为我争了不少光，而为了你以后的前途，我也认为你应该出去留学比较好。毕竟这也是为了公司的将来。好吧！我帮你向上级主管说一说！”
“那就太谢谢您了！”
这位职员的说服当然获得了很大的成功。一般来说，越是自己倚重的部属，自己越不会轻易放他走。因为每个上司都需要自己的幕僚留在身边为自己出谋划策。但为什么这位上司要放走自己的爱将呢？原因还得溯及以往。过去这位部属对上司是有求必应，为上司挣足了面子，于是使得他的话对上司的说服力也在无形之中提升了许多，因而才能让上司轻易地说“是”。
因此，我们在日常生活中，不要老是向有求于自己的人说“不”。在可能的情况下，为了以后有求于别人，应尽可能地说“是”，这样等有朝一日换你想说服他时就会轻松许多。对方会因信赖而接受你的劝说，这也就是这位上司之所以答应部属出国留学的原因。
如果你现在已有想要说服的对象，那你应从最基本的阶段着手，尽量去满足他的欲望，在他陷入困境时，伸手拉他一把。久而久之，他一定会对你产生信任感，对你的说服、劝说也会较能接受。
总之，要想成功地说服对方，首先要消除对方的不信任感，取得对方的信任。