邓小平同志指出：“善于发现人才、团结人才、使用人才，是领导者成熟的标志之一。”在现代化建设和市场经济条件下，企业面临激烈的竞争和新技术革命的挑战，要立于不败之地，最终取决于企业人才状况。经理要有爱才、识才、用才、育才的意识，应是一位开发人才资源的“工程师”。
一、人才是企业兴旺之本
选人用人的问题，自古以来均为杰出的领导者所重视。刘邦得了天下，是因为对张良、萧何、韩信、陈平、周勃和樊哙等人才的重用。刘备曾连连被曹操所败，后来率军退到湖北新野一带，三顾茅庐请“卧龙”，诸葛亮见刘备态度恳切，尊重人才，眼光远大，决心出山相助，从此跟随刘备，运筹帷幄，指挥战斗，管理内政，奠定了三国鼎立的根基。
在第二次世界大战的炮火连天中，美国为阻止德国制造原子弹的进程，决心把其研制原子弹的首席专家海森堡弄到美国。美国经过长期侦察弄清了纳粹试验室地点后，由一个伞兵师、两个装甲师、一整个集团军组成的“掩护作战”部队，开始闪电般地突袭行动，终于俘获了这位专家。事后，策划抢夺海森堡的格罗夫斯将军说：“得到海森堡，比俘获十个师的德军有价值得多。”
50年代，科学家钱学森返回中国时，美国海军次长丹·金波尔说：“无论在哪里，他部抵上五个师。”
企业之间的竞争，实际上是商品竞争，因准的商品好，谁就占领了市场。要生产物美价廉产品，首先靠先进的科学技术，而先进的科学技术又是由人来掌握的。所以，企业之间的竞争，旧根到底是人才竞争。20世纪初，美国福特汽车公司著名于世，主要由于福特请到了库兹恩斯这个专家担任经理，采取了市场预测、流水作业、企业销售网等。同时又聘请了弗兰德斯等机械天才，使生产一辆汽车的时间由过去的12小时28分减少到9分钟。1915年福特辞去了库兹恩斯，实行个人独裁，该公司每况愈下，通用汽车公司赶了上来。“通用”能够兴盛，主要原因是聘用了现代化企业组织天才——斯隆当经理，并在企业里建立了各种管理委员会，实行科学管理。20世纪70年代，世界汽车行业处在激烈地竞争中，美国第三大汽车公司——克莱斯勒公司处于奄奄一息地步，后来由于请来了被称为企业巨子的艾科卡主持该公司的工作，才彻底扭转了这种危机局面。
目前，美国、日本、西欧正在为夺取高级技术领域优势而展开激烈争夺。据《政治信息》报载，西欧的A公司曾以年薪200万美元的高酬金，企图从美国“硅谷”的B企业挖去一位著名的研究1024K超大规馍集成电路专家，未成。最后乃以3000万美元购买了B企业，遂拥有了那位专家。
闻名于世的德国大众汽车公司，1974年由于经营不善，企业濒临破产。1975年董事会从莱因钢厂请来了施米克尔担任总经理，第二年该公司就盈利10亿马克。
河北省石家庄造纸厂，因为有了马胜利，1984年承包的当年，就使亏损的造纸厂盈利70万元。以后每年利润都有大幅度增长。
人才是企业最重要的资源和最有力的竞争资本。已故的美国钢铁大王卡内基曾说过这样的话：“将我所有的工厂、设备、市场、资金全部夺去，但是只要保留我的组织人员，四年以后，我将仍是一个钢铁大王。”
人才是宝中之宝，不爱惜人才，不懂得求贤用才的企业领导者，难说是称职的。2500年前，齐国大夫晏婴说：“国有三不祥：夫有贤而不知，一不详；知而不用，二不祥；用而不任，三不祥。”“不祥”就是不吉利，有危难的征兆。一个国家有此“三不祥”，肯定不会兴旺。一个国家是这样，一个企业何尝不是如此！因此，经理必须有爱才之心，求才之渴，识才之眼，用才之能，容才之量，举才之德，护才之魄。
二、经理用人要讲原则
目前，在一些国有企业，用人存在着严重的不正之风，一段题为“近亲繁殖”的顺口溜，无情地揭露了这种现象：“父子处、夫妻科，孙子手中大印拿，外甥管钱舅舅花，亲家办公桌对桌。”这种腐败的裙带之风，如不清除，国有资产就难以保值、增值，企业就难以顺利、健康地开展营销活动。因此，必须坚持党的用人原则。
（一）德才兼备的原则
德才兼备体现了对人才的全面性要求。所谓德，主要指政治方向、政治立场、政治品德、思想作风、事业心、责任心等。所谓才，主要指掌握的基础知识、专业知识和技能、思维能力、创造能力以及健康状况等。德与才是有机的统一体，二者不可分割，不可偏废。汉代政治家司马光提出：“才者，德之资也；德者，才之帅也。”如果离开德去谈才，就会失去正确的方向；反之，如果离开才去谈德，德可能成为空谈。但德与才相比，德是前提，不能忽视德。司马光提醒人们说：“自古昔以来，国之乱臣，家之败子，才有余而德不足，以至于颠覆者多矣。”当然，在坚持德的前提下，不可忽视才的要求。有德无才，也不可能开创工作新局面，不可能做出成绩来，因而对人民也不会有什么贡献。
坚持德才兼备原则，就应当“任人为贤”，而不能“任人为亲”。如果凭个人好恶、恩怨为标准，只选“亲我”、“媚我”、“捧我”、“私我”、“贿我”者流，而排斥那些敢于坚持原则的人，那必然伤害绝大多数人的积极性，给企业带来严重危害。
（二）扬长避短原则
人无完人，各有所长，也各有所短。经理用人要扬其长避其短。列宁指出，人们的缺点多半是同人们的优点相联系的。对此，早在三国时的魏国学者刘劭，在他的《人物志》中，就作了精辟的阐述：
“厉直刚毅，材在矫正，失在激讦。”
“柔顺安恕，每在宽容，失在少决。”
“雄悍杰健，任在胆烈，失在多忌。”
“精良畏慎，善在恭谨，失在多疑。”
“强锴坚劲，用在桢干，失在专固。”
“论辨理绎，能在释结，失在流宕。”
“普博周给，弘在覆裕，失在溷浊。”
“清介廉洁，节在俭固，失在拘扃。”
“休动磊落，业在攀跻，失在疏越。”
“沉静机密，精在玄微，失在迟缓。”
“朴露径尽，质在中诚，失在不微。”
“多智韬情，权在谲略，失在依违。”
美国著名的管理专家杜拉克对此也深有体会，他说：“倘要所用之人没有短处，其结果至多只是一个平平凡凡的组织。所谓‘样样都是’，必然是一无是处。才干越高的，其缺点往往也越显著。有高峰必有深谷，谁也不可能是‘十项全能’”。
因此，对人不可求全责备，不能过多挑剔，否则，好多人才就会受到压抑，他们的创新精神就可能被窒息。对人的长短要作辩证地分析，尺有所短，寸有所长，人的长与短总是相对而言的。在此为长，在彼可能为短；此时为短，彼时可能为长，不能把人的长与短绝对化、凝固化。经理对所用之人要知其长短，知人善任；否则，有可能因瑕掩瑜，埋没人才。
（三）量才用人原则
经理用人尽量做到以下三点：（1）人尽其才，善于发现他们的优点、长处，如果发现某人此处不能发挥作用，考虑是否另有发挥其作用处，绝不能简单地视为“无用之人”。（2）量才使用。即根据人的才能、特长来安排适当的工作，使“职”、“能”统一起来。小才大用，必力不胜任，虚占其位，贻误工作；大才小用，能力过剩，浪费人才。优才劣用、高才低用、大才小用、专才别用……，都是对人才的压抑和浪费。（3）责权相称。担任什么职务就应负什么责任。责任是核心，权力是履行责任的手段，责权是相统一的。光有责任而没有权力，就难负起责任；光有权力而不负责任，就可能出现瞎指挥的现象。
（四）整体功能原则
把不同的音符科学地相组合，可谱出优雅、和谐乐章。把不同年龄、知识、专业、性格、天赋的人合理搭配、相互补充，可使组织系统具有最佳功能。否则，就可能出现个体功能相互抵销、内耗丛生的现象。中央有的领导同志指出：“搭配一个班子，要车马炮俱全，有熟悉一方面的，有敢闯的，有掌握全面、善于决策的，要考虑整个班子的智力结构，形成一个‘联合体’；要选一个能拧成一股绳的班子，能干事的班子；有的班子增人是加强，有的班子减人也是加强。”
现代管理学家，日裔美籍教授威廉·大内提出的“Z理论”中的精髓是建立一种充满信任、微妙性和亲密感的人际关系。关于微妙性，大内认为，人与人之间关系总是复杂和不断变化的。一个好领导人，很熟悉他直接领导的人员，了解每个人的个性，能够决定谁与谁在一起工作最为恰当，因而可以组成效率最高的搭档。这种微妙性是无形的，不是可以轻易捉摸到的，官僚主义是根本办不到的。大内所说的“微妙性”，也就是巧妙地使具有不同特点的人员合理搭配起来，相互协调，提高组织的整体功能。
（五）尊重原则
一般人都有自尊心、荣誉感。当人的自尊心受到社会和人们的尊重时，就会产生一种向心力、合作感，就会与社会的人们保持和谐一致的行动；但当人的自尊心受到社会人们的侵犯时，就会本能地产生一种离心力和强烈的情绪冲动；过度地刺激和过度的情绪作用，都会对社会和个人产生极为不良的后果。因此，只有尊重别人的人格、尊重别人的劳动成果，才能团结别人，并受到别人的尊重。领导者要带头尊重人，使组织内部人人感受到别人对自己的尊重，从而和睦友好相处，齐心协力完成组织的共同任务。
（六）激励爱护原则
人的行为是受人的思想动机所制约的，而思想动机又来源于人们对社会的需求。美国行为学家马斯洛提出，人的需要有以下五种：生理的需要、安全的需要、社交的需要、自尊的需要、自我实现的需要。这五种需要是依次排列，逐级提高的。人的需求内容和程度不同，激励的方式也应该有所不同。国际上的诺贝尔奖，就起到了极大的精神激励作用。经理如能真情实意的关心爱护下级人员，根据他们的特长安排工作，公正客观的评价他们工作的功过是非，能一视同仁而不亲疏有别，能以身作则，主动推功揽过，工作人员就会心情舒畅，在工作中必然会积极奋发。
三、经理如何识察人才
要“善任”，就要先“知人”。知人就是要了解人，下面介绍几种识察人才的方法。
（一）观察法
通过有关方法对人才的行为、语言、表情，有目的、有计划并系统地观察，进而了解其思想、品德、智慧、才能、心理等素质状况。公元前2700年前，周代姜尚在《六韬·龙韬·选将》中，提出了观人、识人的八征之法。这八征是：一曰问之以言，以观其详（即提出某些问题，来考察其理解的程度）；二曰穷之以辞，以观其变（详尽追问，以考察其反应）；三曰与之间谍，以观其诚（间接打探，以考察其是否忠诚）；四曰明白显问，以观其德（坦白交谈，以观察其德行）；五日使之以财，以观其廉（让他管理钱财，以观察其是否清正廉洁）；六日试之以色，以观其贞（用女色相试，以观察其操守）；七日告之以难，以观其勇（告之以危难形势，以考察其勇气）；八日醉之以酒，以观其态（使其酒醉，来考察其神态）。
《领导工作研究》杂志署名文章提出了如下用人“十观”：遇之于难以观其坚；理之于财以观其廉；给之于事以观能；问之于理以观其明；身之于众以观其谦；处之于富以观其俭；临之所好以观其洁；交之于人以观其心；赴之于战以观其勇；任之于职以观其责。还有的学者提出用人“五观”，即：观操守，在利害时；观精力，在饥疲时；观度量，在喜怒时；观存养，在纷华时；观镇定，在震惊时。
（二）面谈法
面谈可对谈话对象产生亲自感受和较深的体验，从而避免各种外来影响和偏见。面谈的内容包括面谈对象的能力、经历、个性心理、爱好、特长等。谈话前应做好准备工作；谈时要按照事先安排的内容顺序进行。面谈时应当注意：一是谈话的气氛要愉快、亲切、融洽、轻松自如；二是尽量让对方多讲，以便多了解对方；三是掌握谈话主动权，使谈话内容不偏离主题；四是礼貌待人，谦虚和蔼；五是头脑清醒，注意观察，善于捕捉对方无意流露的各种线索，把谈话引向深处。六是谈话结束时礼貌告别，必要时，约定下次谈话的时间。
（三）笔试法
这是通过问卷、考卷识察人才的方法。问卷是把要了解的问题列在表格上，交由受试者填写回答，然后收回问卷进行分析。问卷的调查项目在设计时力求合理，措词要准确、清楚，不要引起答者误解。
通过考卷测试，能系统、全面地考察被考者的知识深度和广度，可以了‘解被考者分析与解决问题的能力。笔试应注意三点：一是要有针对性，要求对方做什么工作，就紧紧围绕该项工作出考题，不可漫无边际地都考。二是既要考实际文化、专业知识水平，更要注重检查其灵活运用知识来提出问题，分析问题和解决问的能力。三是考题灵活多样，一方面考题含量要大，看其基本水平；另一方面要有一部分发挥题，看其思维分析能力和表达能力。
（四）个案法
对被考察者在较长时间的有关情况进行了解，研究其思想品德、专业技术、能力、心理特征、工作业绩。良好的人事档案应该是收集比较全面而客观的材料，以反映该人的真实情况。由于某种历史原因，对入档的材料要认真核实，分析要实事求是。在分析时不能光看其缺点，更要注重其优点、特长和成绩。
（五）劳动成果分析法
通过被试者的劳动成果了解其智能水平、心理特点、技术熟练程度、兴趣爱好、工作态度等。如通过科技成果分析科技工作者的专业水平、创造心理特点；通过对工人产品的分析，了解其技术操作能力与劳动态度、劳动效率；通过书写的计划、总结、调查报告、论文等文字材料，了解管理人员的思想水平、业务能力与文字表达能力。
（六）座谈法
通过开座谈会的方法进行考察了解，又分两种：一是被考察者不在场，主持者征求参加者的意见，做到“兼听则明”。二是被考察者在场，通过被考察者在会上的各种反应和表现来鉴别。在会上提问的内容可以是一般知识，也可涉及专业理论，还可以是各种新奇的想法。座谈可采取自由发言的方式，这可以观察被考察者的各种反应：能否抓住问题的症结，解决问题的方法是否巧妙，思路是否灵活多变，提出的设想的数量与质量如何，对别人的意见抱什么态度，知识的广度与深度如何，等等。通过这些方面的观察，了解其长处和短处。
（七）模拟情况测试法