这是一种把被测者放在一个模拟的工作环境中，用多种方式观察其心理和行为，以测量其各种能力的方法。例如，招聘厂长、经理时，将厂长、经理的日常工作加以浓缩，模拟出一般厂长、经理必然遇到的各种典型情境，让被试者在模拟情境中处理各种问题，从而考察他是否具备一个厂长、经理的必备能力、素质，以及这种能力、素质的强弱，作为选拔使用的依据。其具体方式，一是公文处理，据上海市的经验，每次测试一般应处理10个以上的公文（即案例），完成十几项厂长、经理的工作。被试者通过这些材料的处理来完成模拟的工作任务。二是答辩会（如模拟记者招待会），通过答辩了解被试者思维反应（包括思维的敏捷性、思维的发散性和概括性）、思维逻辑（包括条理性与严密性）、语言表达（包括流畅性和感染力）、主动精神、专业知识水平、实际工作经验以及思想作风、品德素养等。
四、选拔人才的方式
（一）选举制
这是一种能反映群众意愿、体现群众当家做主的选用人才的方式。选举上来的人有群众基础，得到大家拥护、支持，又因选举定期举行，有助于消除领导职务终身制，有助于密切联系群众，克服官僚主义，纠正不正之风。选举过程也是群众对被选举人的评价、激励过程，有助于激发被选举人的积极性。有条件的基层单位应逐步实行由所在单位的群众直接选举领导人的制度。选举制的缺点是在某些单位，获票最多的人有时并非是很有才干的。而一些平庸不爱得罪人的人往往获票较多，因此，选举可与其他方式结合起来。
（二）考试制
这种选拔人才方法比较客观，它用同一考题测试所有应试者，从中比较出优劣高低。宋代民族英雄岳飞就是在校武场上发现的人才。通过考试，一般总是可以发现和选拔一批人才。这种方法可以扭转“走后门”的不正之风，有利于激励人才竞争，造成钻研业务、奋发向上的社会风气。其不足是：考试内容与实际能力难以完全一致，虽然能测出一个人的知识的多少，但难测出这些知识究竟有多少可转化为解决实际问题的能力。
（三）推荐制
推荐制是采用组织推荐、群众推荐、专家推荐、自我推荐与上级领导审批相结合的方式。推荐制是广泛发掘人才、开发智力的好形式。领导者应倡导他荐，鼓励自荐。古人云：“千里马常有，而伯乐不常在。”人人都要争当伯乐，甘做人梯，勇于荐贤举能。为此，有的行业、单位专设了“伯乐奖”。但仍有些能人贤士“怀才不遇”，因此，领导者要鼓励自荐。自荐者较之他荐者更为难能可贵，他们的自信心强，有干一番事业的内在动力。但今天还未形成自荐的良好风气，因常常在自荐者周围听到“官迷”、“狂妄”等讽刺之语。领导者应首先破除世俗偏见，为自荐者提供良好条件，保护他们的热情，鼓励他们勇于自荐。
（四）聘任制
可以登门聘请；也可以张榜招贤，择优选聘；还可以聘请主要负责人，然后再由他“组阁”成攻关班子或领导班子。聘任制或招聘制有利于人才竞争，促进人才交流，有利于改变人员分配中某些专业不对口，学用脱节的不合理情况，有利于发挥人才特长，挖掘人才潜力。聘任工作一定要严格按照规定的程序进行，并与考试、考核紧密结合，认真进行鉴定，以防止某些平庸之辈为捞取种种好处而鱼目混珠。十几年来，各地许多单位采用了这种方法，取得了良好的效果。张榜招贤由来已久，据历史记载：朱元璋起义后，所到之处都张榜招贤。《招贤榜》上写着：“贤人君子，有能相从立功者，吾礼用之。”他用这种方法罗致不少有用人才，因而促进了他的胜利。
（五）委任制
主要是依据组织、人事部门对任用人员进行日常考核，然后由上级领导审查、讨论、批准。实行这种方法，领导者的思想必须端正，不能“任人唯亲”、“任人唯派”、“任人唯顺”。由于委任制易于发生少数人说了算的情况，所以，可能出现有些受任者只对直接上司负责，而不对事业负责和不对下级群众负责的现象。甚至出现在领导面前一套而在群众面前又一套的两面派行径。为此，必须坚持民主集中制原则，委任制要与群众评议、民意测验、书面考试相结合。
（六）竞赛择优制
是不是“千里马”，得出来“遛一遛”，比个快慢、上下。通过竞赛选拔人才有益于激发人们积极向上、奋发进取的精神，可以防止“任人唯亲”、“走后门”等不正之风。特别是对体育人才、文艺人才、科研人才等适于这种选拔的方式。
（七）试用制
一个人才在没有被任用之前，对他担任什么职务，仅仅是一种判断，但还不是现实。为防止失误，可采取先试用一段时间，或采用助理制，通过实践锻炼，并考察合格后再正式任用。
五、选贤任能，唯才是用
考察、识别、选择人才，目的在于合理的任用他们，做到人尽其才，事得其人，充分发挥他们的聪明才智、积极性和创造性，出色地完成交给他们的任务。
（一）合理安排人才
“骏马能历险，力田不如牛；坚车能载重，渡河不如舟；舍长以就短，智者难为谋；生才贵适用，慎勿多苛求。”这是清朝诗人顾嗣一首题为《杂兴》的诗。它形象地说明对人才使用，要力争用当其才。孙中山先生说：“人能尽其才，则百事兴。”本来是一个人才，如果用的不是地方，那可能变成“庸人”、“蠢才”。对于有真才实学的人，一定要注意安排得当，就像把好钢用在刀刃上一样，应把他们放在重要的岗位上，充分发挥他们的优势，让他们创造更大的价值。如果把一个人放在用非所学、用非所长的岗位上，就会变成一条虫；反之，如果把这个人放在用之所学、用之所长的岗位上，那么，这个人就会成为一条龙。有位厂长说得好：善于用人就是善于用人之长，我们是把“诸葛亮”留在厂部，而把“赵子龙”安排在车间的，以使他们各展其能，各创其绩。
（二）大胆任用人才
在第二次世界大战期间，美国总统罗斯福委任爱因斯坦（德国人）和费米等几名意大利科学家负责研究原子能工作。研究原子能属于高度保密的军事领域，而他们又是美国的“敌侨”。结果，他们卓有成效地赶在德国法西斯之前研制成功了原子弹。这件事不能不说罗斯福在用人上的非凡气魄。
人才并非完人，也有缺点，也会犯错误，工作中也可能失误；当人才做出超群的成绩后，可能引起嫉妒，惹起种种非议。领导者要有护才之魄，一方面热情帮助改进，另一方面还要细心做非难者的思想工作。
（三）能用“度外之人”
有的领导者用人以别人对自己的态度划线。对自己奉承者，无才也是有才；对自己批评、指责者，有才也是无才。社会上流传着两句挖苦这种领导者的顺口溜：“说你行，你就行，不行也行；说你不行，你就不行，行也不行。”这是可恶的“任人唯亲”的不正之风。北宋政治家范仲淹称赞诸葛亮的话说：“史称诸葛亮能用度外之人。用人者莫不欲尽天下之才，常患近己之好恶而不自知也。能用度外之人，然后能周大事。”“能用度外之人”，就是能够起用跟自己疏远的人，这样才能成就一番大事业。如果自己身边净是一些迎合自己好恶、吹嘘拍马的人，那就容易犯主观主义、官僚主义和封建家长式领导作风的毛病。张闻天在《论待人接物问题》一文中写道：“事实上，那些善于恭维自己、奉承自己、拍自己马屁的人，正是那些最容易把事情弄坏的人。而那些能够经常指出与批评自己缺点与错误的人，却是对于事情最有帮助的人，最可宝贵的人。”现代领导者应以此为训。
（四）不拘一格选人才
自古以来，某些年龄大的人总觉得年轻人没有经验，不太稳当，不敢让他们承担大任。但某些有作为的政治家却不是这样。曹操用人不讲出身贵贱，不论资历深浅，“拔于禁、乐进于行阵之间，取张辽、徐晃于亡虏之内，皆佐命立功，列为名将。”东吴的孙权，不顾群臣反对，重用陆逊这位当时还很年轻的儒生，率军“火烧连营七百里”，击败了刘备的70万大军，消除了东吴面临的灭顶之灾。在用人上必须破除论资排辈的思想。据说，一位在我国拿二级工工资的雕刻精工，到国外却被誉为高级教授。80年代中期，天津建成的新颖别致的蝶式立交桥，占地小、经费少、通车效率高，曾先后受到李瑞环、邓小平的称赞，而设计者却是胡习华这个名不见经传的青年技术员。孔子曾感叹地说过，后生可畏。因此，在用人上，不能论资排辈，要敢于破格起用。
（五）要海量容才
经理要有宽大的胸怀，要像磁石吸铁一样，能把各类富有才华的人才，紧紧吸引在自己的周围，为总体目标而积极奋斗。但有的人则容不得比自己能干的人，怕丢自己脸，夺去自己的官位。这必然使本单位人员的素质越来越低，使事业受到损失。我们应向汉刘邦学习，刘邦之所以战胜了项羽，就在于他重用了在某方面分别比他强的“三杰”。前面提到的那位美国钢铁大王卡内基，由于他很善于用能力比他强的人，使得他的钢铁事业迅猛发展。他死后，有人在他的墓碑上写了如下的碑文：“一位知道选用比他本人能力更强而来为他工作的人，安息于此。”
经理对那些同自己意见不一致或曾经反对过自己的人才，也应团结重用。在中国近代史上有一个人物叫杨度，曾力主君主立宪，反对资产阶级革命，和孙中山针锋相对地进行过辩论。后来他立场发生了变化，愿意革命，孙中山不计前怨，团结杨度。在粉碎陈炯明叛变的斗争中，杨度发挥了重大作用。我国古代还有许许多多海量容才的故事。舜不怕禹记杀父之仇，禅位于禹；齐桓公不忌当年一箭之仇而拜管仲为相，使齐国大治。唐太宗重用魏征更是传诵千古的佳话。魏征早年参加瓦岗寨农民起义，后又是太子李建成的主要谋士，曾劝太子杀掉李世民。当玄武门之变后，李世民登上了帝位，抓住了魏征，发现魏征不仅多才，而且刚直，于是不计前仇，任魏征为谏议大夫。魏征果然克尽厥职，成为历史上的名臣。
六、“荐贤贤于贤”
“荐贤贤于贤”，意思是推荐贤人的人，比贤人还要好。很难想象，一个思想浅薄的人能够识别一个思想深邃的人，正如一个天真幼稚的儿童无法领略饱经风霜的老人的深沉智慧一样。前面提到的那位刘劭在《人物志》中写道：“一流之人，能识一流之善；二流之人，能识二流之美；尽有诸流，则亦能兼达众才。”因此，选贤者、荐贤者，应贤于贤。领导者要想具有识人知人的一流眼光，应当有一流的品德和才能。历史上的兵家孙武，是由伍员相荐而被阖闾重用的；兵家吴起是因为李悝的推荐，得到魏文侯青睐的；兵家孙膑是通过田忌推荐给齐威王的。科学家华罗庚若没有数学家熊庆来提携，他的才华恐怕也会被埋没一阵了。
有两个荐贤者的佳话，相信读者读了会十分感动：
春秋时期，晋平公向中军尉祁黄羊（即祁奚）问道：“南阳没有守令，谁可以担任？”祁黄羊回答说：“解狐可以。”平公说：“解狐不是你的仇人吗？”答曰：“您是问谁可以任这个职务，不是问准是我的仇人。”平公说“好”。于是便任用了解狐，解狐忠于职守，成绩卓著，国人都称赞解狐很称职。
19世纪波兰著名的作曲家、钢琴家肖邦原是默默无闻的一介小民。1831年他流亡巴黎，他的音乐才华被当时已名噪欧洲的匈牙利钢琴家李斯特所发现。这位音乐伯乐为了使肖邦被人们认识，一次演出时，李斯特先坐在钢琴前，当剧场灯光熄灭后，他却让肖邦演奏。肖邦的高超技艺博得全场暴风雨般的掌声。灯亮了，人们才发现刚才弹奏钢琴的不是李斯特而是陌生人肖邦。肖邦就是这样在音乐的艺术殿堂里被认为骄子的。从这里可以看到，李斯特不仅有超众的演奏才华，更令人赞叹的是他那可敬的、无私的举荐人才的美德。
七、经理要做到用人不疑
一般人都有自尊心，都有成就感，都抱有通过自己的努力去做好某项事情的心情和愿望。企业领导者在量才授职之后，应当充分信任他们，放手让他们大胆地开展工作。用人不疑，给以信任，可以给人以巨大的精神鼓舞和无形的力量。苏联教育学家马卡连柯把信任人做为一个管理教育原则，并完满地取得了实验研究的成果。他曾把一张金额很大的支票交给一个正在改造的青年去直接领取，由于他信任这个青年，从而获得了这个青年的信任，终于完成了领款的任务。
战国时期，魏文侯派武将乐羊出兵攻打中山国，正巧乐羊之子乐舒在中山国做官。两军交战，中山国利用乐羊的儿子想迫使魏国退兵。乐羊为争取民心，曾几个月围而不攻。于是猜疑、攻击乐羊的奏书纷至沓来，说他为了保护他的儿子，所以不肯发起进攻。魏文侯听了这些话，不但没有撤换乐羊，反而一面派人到前线慰劳部队，一面为乐羊修建新的住宅。中山国君眼看退兵无望，就把乐舒杀死，煮成肉羹，送给乐羊。乐羊终于打败了中山国凯旋归来。在庆功宴后，魏文侯赏赐乐羊一只箱子。乐羊打开一看，里面装的不是金银财宝，而是大量非议、中伤乐羊围而不攻的奏章。由此可见，如果没有魏文侯用人不疑的政治家风度，任凭乐羊有再高的军事才能，也是不能取胜的。
下面，请读者再看一个反面例子。明末朱由俭对下面的大臣、将领总是疑神疑鬼，在位仅17年，就换了42个宰相，他还说什么“文臣个个可杀”。由于不信任带兵的将领，而派太监到他们领导的军队里去做监军，还派细作去他们的身边做仆人。他就根据那些监军、细作打来的“小报告”来处理人事。袁崇焕是位赫赫有名的忠勇爱国将领，多次击溃后金的进攻。后金皇太极不能取胜，就利用崇祯皇帝多疑的弱点，想出一条计策：让两名被俘的明朝太监向崇祯谎报袁崇焕与皇太极暗里交往的消息。结果，崇祯下诏逮捕了袁崇焕，在北京菜市口街头处以磔刑。这样一来，人心惶惶，众叛亲离。李自成进京时，朱由俭身边只剩下一个贴身太监，不得不吊死在煤山。
古人有言：“疑则勿任，任则勿疑。”历史证明，大凡人才，只要放手大胆地让其工作，充分给予信任、支持，就会极大地发挥其聪明才智。经理为了做到用人不疑：一要对谗言不可相信，头脑保持冷静，像魏文侯对乐羊那样心中有数；二要教育谗言者；三要对造成危害的谗言者绳之以纪律；四要通过调查研究，弄清事实后，对受谗言之害者讲清楚，使其安心工作。