一个现代企业具有规模庞大、因素众多、结构复杂、分工精细、信息量大、联系广泛、动态多变、功能综合的特点，经理应善于沟通协调，巧于处理人际关系，以便发挥各方面的积极作用，使整个企业有节奏地运营，顺利地实现企业既定的目标、任务。
一、经理要有良好的交往形象
一个人的形象集中地反映了该人的道德情操、思想品质、聪明才智和文化教养。经理的形象好，人们敬佩、信赖，经理的影响力就大，沟通、协调的工作成效就高。否则，经理如果以权谋私、办事不公；虚情假意，言而无信；高高在上，目中无人；懒惰无能，轻浮不羁，那么，在人们的心目中，形象必然低下，甚至叫人家在自己的背后指脊梁骨，惹人反感、鄙视。试想，这样的经理仅仅依仗手中的权力，怎么能有效地开展社会交往活动呢！
因此，经理要对自己的形象负责，应把它看做比自己的眼睛还重要。
经理要有良好的精神风貌，要讲社会主义精神文明，要有为企业献身的精神。在追求实现企业目标、任务的过程中，始终保持必胜的信心，不怕挫折，不怕困难。
经理的情操要高尚，应像毛泽东同志称赞徐特立同志的那样：“革命第一，工作第一，他人第一”。在日常生活中，“拒腐蚀，永不沾”，先人后己，为人民“甘为孺子牛”。
经理要有正义感，善于区分真、善、美与假、恶、丑，敢于坚持真理，敢于向不道德、不正义和一切腐败行为进行斗争。不能好坏不分，是非不辨，也不能感情用事，即使是好朋友做了错事，也应当批评、制止。只有这样，社交形象才能鲜明。
经理要有宽大的胸怀，恢宏的气魄。一是要有共容性，不计较小事，不分亲疏，不讲恩怨；二是要有全局性，具有远见卓识，能从全局、从整体把握事物、考虑问题；三是要有忍耐性，不计个人得失、荣辱，经得起误会、委屈、冤枉的考验，自觉抛弃个人间无原则的纠纷、瓜葛，忍人所不能忍，容人所不能容，处人所不能处。
经理要以身作则，宋代文学家欧阳修说：“以令率人，不若身先”。意思是：下命令统率、指挥别人，不如亲身走在前面。经理要率先垂范，这样才能在职工中树立起高大的形象。
经理要忠诚老实，光明磊落，在任何情况下都不掩盖事实，不歪曲事实；说真话、实话，不说假话、空话、大话；要干实事，不图虚名；要行言一致，不口是心非、阳奉阴违，特别在无人监督时，也能严格要求自己。
经理要谦虚谨慎，平等待人。“满招损，谦受益”，谦虚才能赢得更多的好朋友。经理待人要热情、礼貌，这可使人感到亲切、自然，能创造交往的轻松的气氛和良好的开端。
二、组织离不开沟通
陈云曾说：“只有通气，才能团结。”通气就是意见沟通，如果没有正常的意见沟通，任何一个组织将不复存在。
（一）沟通的重要作用
企业的沟通指企业内部人与人之间、组织体与组织体之间传达思想、意见和交流信息的过程。沟通包括以下因素：信息传递者、信息的内容（即意见、反映客观事实的信息）、沟通的径路或渠道、沟通的工具和信息的收受者。
实践证明，一个团体的凝聚力大小、士气的高低、团体战斗力的强弱、工作效率的高低，无不与意见沟通是否顺畅有关。如果没有沟通，大家不明确共同的目标，思想不统一，不知道如何协作，就不能发挥管理组织的系统功能。沟通有以下具体作用：（1）便于开展领导活动。进行决策、制定计划，要听取意见，收集信息、资料，有的学者认为，决策科学化的关键是90％的信息。实施决策方案，要通过沟通把其内容传达给执行者，又通过沟通，把执行情况反馈给领导者。（2）增进组织成员的相互了解，获得共识。信息沟通是人们心理上的基本需要，是组织成员消释心理紧张、表达思想感情与态度倾向、寻求友谊和支持的重要手段。在组织内，如果大家达到心理相容，有共同的心理感受，便能提高他们的心理满足感，改善人际关系，提高团体的士气。（3）影响与改变成员的心理和行为。人们接收不同的信息，就受到不同的影响，形成不同的态度，产生不同的行为。信息的内容是科学的、先进的，就会使成员产生良好的心理与行为，并使他们身心得以健康地发展。（4）提高组织的生命力。美国社会系统学派认为，组织作为协作系统必须有三个基本要素，一是协作的意愿；二是共同的目标，三是信息联系。试想，一个企业如果不知道外部科学技术的发展状况，不知道消费者需要什么，不知道市场供求动态，企业怎么能正常开展营销活动呢？
（二）意见沟通的种类
1．单向沟通与双向沟通。单向沟通是一方发送信息，另一方接受信息而不再向发送者反馈信息。其优点是传递信息快，适于上级做了周详准备、内容严谨的需下达的命令、指示等。其缺点是发出者得不到反馈信息，由于发出者听不到接收者的意见，而容易犯主观、片面的毛病；接收者无论理解还是不理解都要执行，易于产生抗拒心理；由于没有反馈，对接收的信息是否完整、准确，双方都会有些疑虑。双向沟通是沟通双方互相传递信息，其发出与接收的地位不断变换。由于双方多次重复交流，得到共识，因此沟通的信息准确。由于发出者能充分听取接收者的意见，使其受到尊重，产生参与感，增强自信心，有利于双方相互理解，形成融洽的人际关系。
2．横向沟通与纵向沟通。前者指组织中各平行或同一层次的机构之间的信息沟通。这种沟通可以加强各部门间、各工种间的联系、了解、协调与团结，减少他们之间的矛盾、冲突；可以使办事程序、手续简化，节省时间，提高工作效率。后者又分下行沟通与上行沟通。下行沟通是组织中上级对下级的信息沟通，如组织的目标、计划、规章制度、工作程序和评价等传达到基层。通过下行沟通，有助于统一思想认识，步调一致，协调行动。这种沟通的缺点是逐级传递，容易出现搁置、误解、歪曲等现象。据国外心理学家调查，100家工业机构的下行沟通的效率如下：在董事会那里的信息为100％，通过逐级传递，到了副总裁、高级主管、工厂主管、总领班和职工那里，他们对信息的接受率分别为63％、50％、40％、30％、20％。出现这种情况的原因是与他们的文化程度，理解和接受能力，工作积极性和沟通的内容、方式、时机以及上下级的关系等因素有关。由此可见，组织中的各级领导者必须努力提高自己的素质。上行沟通是指下级向上级汇报工作，提出意见、建议、要求等等。领导者应通过座谈会、意见箱、定期汇报、民意测验、家访谈心等方式，鼓励下级人员提意见，包括批评的意见。只有上行沟通渠道畅通无阻，才能改善上下级关系，领导者才能了解真实情况，工作才能卓有成效。
3．正式沟通与非正式沟通。正式沟通是通过组织明文规定的渠道进行信息传递和交流。如组织与组织间的公函往来，组织内部的文件传达、召开会议、上下级之间的定期情报交换等。非正式沟通指的是正式沟通渠道之外的信息交流和传递，它不受组织监督，自由选择沟通渠道。如组织内员工之间私下交换意见，议论某人某事以及传递小道消息等。这种沟通可能真实地表露或反映人们的真实思想动机，还能提供正式沟通难以获得的各种消息。但这种沟通可能被出自不同动机和目的人所利用，如散布小道消息、制造流言蜚语，达到中伤他人、使组织涣散的目的。精明的领导者对非正式沟通比较重视，常常利用个人间交往，和职工同娱乐、同吃、同劳动，广泛听取呼声、意见，以便改进自己的工作。
4．书面沟通与口头沟通。前者是指通过书面形式所进行的信息传递和交流。其优点是在信息传递前，经过了加工浓缩，减少了模糊度与多余度，内容比较集中、凝炼。可以在远距离多次传递，既便于利用也便于储存。它适于传递精确而内容一致的意见，比较严谨，具有权威性，有备于日后学习、查考之用，可防止信息传递的遗漏、曲解。其缺点是受文化水平和其他条件的限制，由于信息加工、传递者看问题的角度、方法不同，理解能力的差异，而影响信息的客观真实性。口头沟通是指口头汇报、会谈、讨论、演说以及通过电话、广播进行联系等。其优点是节省时间、较快地传递信息，双方可以交流，直到听清、理解或共识为止，除了语言之外，往往还可用眼神、手势、姿态等伴随语言表达。
（三）沟通效果的提高
1．提高组织成员的素质。由于意见沟通双方存在着某些差别而发生种种沟通障碍。这些差别包括品德修养、价值观念、利害关系、认识水平、文化程度、心理特点、表达能力、理解能力等等。沟通障碍大致有以下几种：有的人从一己私利出发，不顾客观事实甚至热衷于小道消息和谣言；有的人由于轻浮、不诚实，给人们的印象不佳，所传递的信息就很难令人相信；态度偏激者在接收和处理信息时往往会发生偏颇；由于文化科学知识的差距，在传递信息时，分不清主次轻重，接受者也不知所以然，就会使信息漏失；由于互不信任而妨碍沟通；领导者由于不能自律，或处理事情草率而朝令夕改，长此以往就导致“信任危机”，严重阻碍信息沟通；在口头传递中，由于口齿不清，感知能力差，或记忆力不佳，而使信息失实。正如通常所说：“锣敲三锤必变音，话传三遍定走形”。
严重的是有的领导者好大喜功，只听好话，不纳逆耳之言；下级人员畏惧上级而不敢讲真话、实话，报喜不报忧、掩盖事实真相。有的下级人员为讨好上级领导，而弄虚做假，大吹牛皮，或在传达上级指示时，把自己的主观动机掺杂进去，导致信息失真、走样。
上述问题均须从信息发出与接受的两方面改进，关键是人员素质与能力的提高。
2．选择适当的沟通类型和方式。根据信息的内容、接受对象的特点、传递的目的和具体的场合、条件，选择适当的沟通类型和方式，是提高沟通效果的有效途径。例如，要了解对方的反馈信息，最好选择口头沟通的交谈方式，以充分听取对方的意见；如果向很多人传递重要信息，最好选择书面方式。
3．信息沟通渠道要畅通无阻。企业应控制与降低信息传递中的噪声，减少直至消除各种人为设置的沟通障碍。所谓噪声，指各种干扰，如对信息、意见的曲解、生枝加叶，使真实的信息变异、遗漏等。在企业中建立互助互信的人际关系，健全民主管理制度，实行上下级定期对话等，都有利于消除沟通的障碍。
4．精简机构，减少信息沟通的中转环节。组织机陶臃肿，层次过多，信息无论是下行传递还是上行传递，中间要经过许多层次，信息的接受率会层层降低。官僚主义是造成信息传递迂回、循环往复周转的根源。
三、协调使企业组织富有生机
协调是领导者的一项重要职责。假定A是某企业的一位科长，A在这个企业的地位就好比是一个网络系统中的枢纽。这个枢纽拧开了，好多零部件、齿轮就动了起来；否则，它们就会受到牵制，束缚，不能发挥作用，整个网络系统也就没有了“生机”。因此，经理要善于协调各方面的关系，以充分发挥组织内各要素的作用，提高组织的整体效能。
（一）协调的基本要求
1．主动。领导者要有高度的责任心，在自己领导的范围内，要主动发现问题，积极热情协调各方，迅速解决。对下边反映或提出要解决的问题，态度冷淡、漠然置之、敷衍塞责、推托责任者，是不称职的。
2．及时。发现问题及时解决，可防止矛盾激化、减少损失。如果一拖再拖，到问题成了堆再去解决，可能就更加复杂化，就增加了解决的难度。所以，在协调中，领导要做到见微知著，防微杜渐，把问题解决在萌芽之中。
3．妥善。对问题的解决，不能就事论事，而要治本。否则，不从根本上去解决，就可能出现此消彼长、“按住葫芦起来瓢”的现象。通过对具体问题的处理，要根绝同类问题的重复出现。
4．满意。通过协调，不仅使问题得到解决，而且使与问题有关的人员、单位满意。增强他们之间的团结，同心协力地去实现组织的目标任务。
5．简捷。领导者进行协调，方法要简便、切实、可行，不能搞烦琐哲学、形式主义，不摆花架子。
（二）组织协调的内容
1．目标是协调的方向。一个组织内的各个方面的目标应取得一致，不能各行其是，另搞一套。否则，就会分散力量，形不成拳头，组织目标就难以实现。组织中的所有成员要有整体观念。一个管理系统是一个有机的整体，各个要素之间是相互依存、相互联系的；各要素在整个系统中所处的地位、所占的比例、所起的作用，都必须服从于整个系统的共同目标。企业的各部门、环节、岗位，应按时、按质、按量完成规定的任务，为其他部门、环节、岗位工作提供有利的条件，互相要主动帮助、支援。在生产经营过程中，上一道工序要为下一道工序做好准备，搞好协作。企业的领导者与管理部门要为生产经营第一线服务；下级单位及其工作人员要服从上级部门的领导。
2．沟通是协调的杠杆。组织内部信息、意见传递迅速，彼此联系密切，相互了解、理解，矛盾就少；即使产生了矛盾、摩擦也容易解决，发生了误会也易于消除。
3．协商是协调的重要手段。协商不是强迫命令，而是感情与信息的交流。因此，协商要发扬民主，遇到问题能心平气和地坐到一起来商量解决。上下级之间发生的矛盾、摩擦、误会、隔阂，上级领导要主动与下级沟通联系，诚恳解决矛盾，消除误会和隔阂。
4．明确责任是协调的得力措施。领导者在明确各部门的工作任务、职权范围的同时，还须明确各自与有关单位协作的责任，建立必要的协作制度，并提倡主动支援、配合的精神，这可以减少“扯皮”现象。
5．利益是协调的基础。组织的重要任务之一是为实现一定的利益而奋斗。协调要充分注意各方面的利益，这是做好协调工作的基础。
（三）组织协调的类型
1．指导型协调。分为两种：一种是等级式协调，在管理系统中各种活动都置于一个中心权力之下，使之得到统一。另一种是指挥式协调，即通过一定的工作程序来完成的，如工艺加工路线单，可使不同作业单位完成一项共同的任务。
2．自动型协调。即依靠组织中的成员或单位自动地搞好协调工作。这种协调要求工作人员积极、主动，充分了解组织的目标，并及时获得有关组织活动的信息情报。