1.为：有为而治善于激励
毫无疑问，一个领导者拥有鼓舞激励人的能力是很重要的，但一个好的领导人不但具有洞察力而且要具有沟通能力。
——比尔·盖茨
善于合作 重用人才
作为公司的创始人，比本人虽然没有拿到哈佛大学的文凭，但他深知人才的重要性。比尔确实是一位最精明的企业家和管理者，无论是在对软件和计算机技术的独到见解上，还是在创建并维持一个庞大的企业上，他都表现出了惊人的天赋。他曾被认为是一个脾气暴躁、喜好吵闹的人，经常对其职员横加指责。比尔是一个精力充沛的人，在公司的发展之初，他习惯于事必躬亲，大包大揽，极少委托他人，随着公司业务的增多和规模的扩大，他开始注重招贤纳士，物色更多的管理型人才，大量聘请聪明人充当经理、开发员和测试员等等。何谓“聪明”，在比尔看来，“聪明”就是能够迅速地有创见地理解并深入研究复杂的问题。他在1994年接受采访时这样解释道：“聪明人一定反应敏捷，善于接受新事物。他能迅速进入一个新领域，给你做出头头是道的解释。他提出的问题往往一针见血，正中要害。他能及时掌握所学知识，并且博闻强记。他能把原来认为互不相干的领域联系在一起解决实际问题。他富有创新精神和合作精神。”比尔自身便有这些可贵的品质，并积极在微软的经理、职员和应聘者中挖掘这类人才。
严格的招收和磨炼
在公司里，员工大都是年轻人，平均年龄约为30岁。公司成立初期，由比尔、保罗、查尔斯等人对每一位候选人亲自面试，招聘如软件开发员、产品经理、客户支持工程师等。微软每年派人员去大约五十所美国大学招聘。招聘人员注重名牌大学，同时也留心地方院校（特别是为了招收客户支持工程师和测试员）以及国外学校。招聘人员并不直接雇佣人员，而是管理招聘的全过程。
能够通过道道关卡，顺利入选的比例很低。在大学里招收开发员时，微软通常仅选其中的10％至15％去总部进行复试，而最后仅雇佣复试人员的10％至15％。总体上说，微软仅雇佣参加面试人员的2％至3％。微软研究部副总裁瑞克·罗歇德十分赞赏公司所采用的筛选程序，他说：“这很像是进行口试。面试过程相当严格，被筛选出来的肯定都是优秀人才，他们都具备一定的才能和天资，以及独立思考问题的能力。”
新员工一旦上岗，就面临着十分严峻的考验，只有那些愿意长期干下去的人才可以经受住磨炼。新员工离职率每年近百分之十。
从严格招收、筛选和离退中脱颖而出的那些人必定才华横溢，雄心勃勃，并且愿为长远的经济利益长时间超负荷劳动。一言以蔽之，他们非常像比尔和其他创立微软公司的高级人员。正如Office的程序经理吉姆·康纳尔所说的：“这是我钦佩微软的地方之一。他们在雇佣工作狂方面无与伦比……在面试过程中做了大量工作。他们真是非常善于激励人。我认为他们真的善于寻找不达目的绝不罢休的人。在这里，他们给你许多机会和考验。他们非常高兴让你满负荷地工作。人们也接受这种挑战。你会看到许多例子，人们准时地到达他们的办公室，当我还是个测试经理时我常遇到此类问题，我不得不命令大家回家休息，因为他们已精疲力竭了。他们可以接连三四天一直工作……。我认为这正是微软的成功之处。”
正规的升迁途径
在开发设计产品时，为了提高工作效率，充分调动员工的积极性，微软公司建立起以小组形式工作的职能交叉型专业部门，推选业务骨干负责管理工作并授权这些专业部门人员招收和培训新雇员。这时公司面临着如何把人才留在技术岗位上和不同的产品组里，以便利用他们积累的专业知识更好地为公司服务的问题。为了解决这个问题，尽管效率第一的微软鄙视官僚主义，但还是在技术部门建立了正规的升迁途径。
建立技术升迁途径的办法是给予他们相当于一般管理者可以得到的报酬，这对于留住熟练技术人员十分重要。这种做法实质是将技术和管理融为一体，形成一种双重职业。当有的开发员、测试员和程序员只想呆在他们的专业部门里，并且只想升到本专业的最高位置而又不想当经理时，他们也能像一个愿意做经理当头头的人那样发展和升迁。
微软希望通过部门内部升迁对员工产生激励作用，还希望在不同的职能部门之间建立起某种可比性，具体的做法就是在每个专业里设立“技术级别”。这种级别用数字表示，既反映了员工在公司的表现和基本技能，也反映了他们的经验阅历。升迁要经过高级管理层的审批，并与报酬直接挂钩。比尔的政策是实行低工资制度，但以资金和股权形式给予较高的激励收入补偿。微软行政官员和高级雇员的基本工资和公司的平均工资差距并不很大。1994年，比尔本人只拿了27．5万美元的工资和18万美元的奖金，但他拥有公司25％的股票。公司的第三大富翁史蒂夫·巴尔默1994年的工资收入为24万美元，奖金为19万美元，拥有公司5％的股票。而刚从大学毕业的雇员工资为3．5万美元左右，获硕士学位的新雇员工资约为4．5万美元。对于资深或出众的开发员和研究员，公司发给两倍于这些数目或更多的工资。程序经理和产品经理与开发员的工资相差无几。但是一旦考虑拥有的股票价值，微软的1．8万雇员中大约有3000人成了百万富翁，与同类规模的公司相比，微软的百万富翁的比例可以说是最高的。
有效的人才激励策略
在现代管理中，让员工产生拥有感，是充分调动员工积极性的有力手段。当然，光靠“以厂为家”、“以公司为家”的宣传是没用的，必须让员工看到实实在在的东西，比如采取股权分配制、按功计酬的工资奖金制等等。这样，员工就会将公司或工厂真正当成发挥能力、达成人生目标的理想之地，从而产生发自内心的拥有感，并真心实意地奉献自己的力量。”
比尔·盖茨是一个以自我为中心的人，他率性而为，在任何时候都保持自己的个性而不迁就别人。一般来说，这种个性很容易让人反感，使自己处于孤立。但比尔·盖茨的可贵之处就在于：他虽武断但不专横，允许别人保持自己的个性，也能容忍别人的针锋相对。这样，大家在同等权利下交往，不至于有受伤害的感觉。这就是为什么那些开始不习惯比尔·盖茨的人后来却越来越喜欢他的原因。
而且，公司的性质随着几年的发展，悄然发生了变化。
微软公司的初期形式是合伙人制，比尔·盖茨和保罗·艾伦享有公司全部所有权。1981年7月1日，微软公司成了华盛顿州的一家正式股份公司。
起初，微软公司的股票只有少数内部人购买，盖茨、艾伦分别占有股份的53％和31％；巴尔默占8％左右，拉伯恩占4％，西蒙伊和利特文大约占不到2％。
许多在微软公司干了多年的人，对股票分配方式怀有不满。他们有功劳，但股票只发给了比尔·盖茨最亲密的伙伴。
在人们的呼声下，微软公司的股票购买权计划很快实行。当然，这一计划用了4年时间才陆续完成的。微软公司的原始股价为每股95美分，可以给每位新雇的程序员5200股，来得较早的人得到更多。
到1992年，这些原始股每股值1500美元。购买原始股票的人都大赚其钱。当然，这已是后话，此时微软公司并未上市，股票只是公司内部分红的依据。
这种将股票购买权分给雇员的方法，可以使雇员产生一种拥有感，使员工确确实实地感到他们是在为自己工作。
虽然微软公司的工资较同行业高，但员工经常超时工作，相比之下，工资仍嫌不足，这也遭致员工不满。因此，分配股权能大大缓解员工的情绪。
总的来说，微软公司人手始终不尽，一直是在超量工作。当时作为总裁助理的史蒂夫·巴尔默对公司人力缺乏的情况很了解，也知道完成所有项目所需要的人才。有一次他让比尔·盖茨批准雇50人，但比尔·盖茨不同意，说不能预先批准50人。一方面，盖茨希望对员工保持一定工作压力，避免人浮于事的现象；一方面，他希望所招的每个人都适合公司需要。
微软公司需要的是技术尖子，并不十分好找。尽管招聘工作经常进行，人员还是紧缺。即使员工们每天工作14个小时，一周干7天，活还是干不过来。
强将手下无弱兵
人的能力有不同的特征。有的人能将自身潜力发挥得淋漓尽致，而成为某个方面的顶尖高手。而有的人却能使别人乃至整个团队的潜力发挥得淋漓尽致。如果前一种人被称为人才的话，后一种人可谓之“帅才”。“帅才”就像一种化学媒介，能激活一个化学反应过程，就像一根火柴点燃一堆干柴一样。
比尔·盖茨兼而具有技术人才和领导者的特点，但对公司各种事务的管理却不在行。于是，他注意寻找别人来弥补。
微软公司后来的成就与巴尔默密不可分。正是他的全身心的投入，才使微软公司稳居于电脑世界变革的巅峰。
除了以有效的政策激励人才之外，比尔·盖茨还力求寻找得力助手弥补他的不足。
尽管公司在扩大，比尔·盖茨和保罗·艾伦不同寻常的友谊关系仍然是公司的核心。在微软公司，艾伦越来越受尊敬，他被认为是微软公司的幕后英雄，是足智多谋的人。
保罗·艾伦的思维方式是凭直觉，而比尔·盖茨几乎是用纯粹的逻辑的方法思考事物。有时候，保罗看似随意的一些想法也被采用，变成出色的产品。
盖茨自己也承认：“我想，你们可叫我实干家，叫保罗谋略家，我更属进攻型而且好竞争。我总是站在最前面，每天管理公司的人，而保罗使我们一直处于研究和发展的前列。”
为了说服保罗来微软，比尔·盖茨可是费了好多的时间和精力。
比尔·盖茨的强项在技术方面，对管理没有多少经验，也不爱好。他的合作伙伴保罗·艾伦也是如此。随着微软公司成员越来越多，急需一位精通管理的人才来统帅。为此，比尔·盖茨想到了他的校友、交际高手史蒂夫·巴尔默。
在哈佛大学时，盖茨便与巴尔默过从甚密。其时盖茨迷恋于打牌赌钱，赢了常到巴尔默那里数钱。两个人很谈得来，并对彼此的能力有很深的了解。
巴尔默毕业后，又考入斯坦福商学院，但他没有立刻去学校，而是在一家公司干了一段时间。1978年，巴尔默为了公司的业务，曾到阿尔伯克基找过比尔·盖茨。
当时，比尔·盖茨曾动员他留在微软公司，但他没有答应。后来，巴尔默又在几个地方做事，始终不愿意在一个地方长期固定下来。
1979年巴尔默到西雅图来看盖茨，盖茨又对他说：“你来微软公司吧，我们需要一个经理。”
巴尔默说：“不是不可以，但我还需要考虑考虑。”
1980初，比尔·盖茨把巴尔默请到西雅图来访问，再一次说服他为微软公司工作。
为了请动巴尔默，比尔·盖茨把父母也动员起来，让他们出面做说服工作。巴尔默最终答应了比尔·盖茨。但是他说手边的事还没有处理完，至少要等到夏天。
到了夏天，巴尔默果然来到微软公司，在这里，他的年薪是5万美元，职务是总裁助理。
巴尔默到微软公司时，微软公司的管理不规范，巴尔默的责任也很模糊，他需要管理很多人和很多事。
微软公司的很多人都认为巴尔默没有技术，对经营也不怎么懂，可工资却比谁都高。这使那些原本对待遇不满的人怨言更多了。
然而，随着巴尔默在微软公司呆的时间越来越长，他的巨大价值逐渐被人们所认识。他充满了活力与激情，他也具有很强的攻击性，与比尔·盖茨相比，甚至有过之而无不及，但他的攻击性更多的是激励别人，而不是伤害别人。许多人都认为，听巴尔默讲话，就像是聆听上帝的福音。微软公司雇员深深为他充满活力、令人振奋的谈话所感染。一位市场经理这样评价他说：“他要求你思考时不要拘泥于条条框框。与史蒂夫交谈后，你愿意为他付出一切。”有关巴尔默的精神与活力的故事很多，例如，他的妹妹雪莉说：“很早以前他就是一位善于激励别人的人。他也激励我，由于他的激励我跳过三年级。”有人认为，微软公司后来的成就与巴尔默密不可分。甚至有人说，正是他的全身心的投入，才使微软公司稳居于电脑世界变革的巅峰。
巴尔默最显而易见的才能是善于交际。但是人们往往认为，其能力的另一面来自于他的智慧。与他擅长交际的性格相比较，人们常常忽略了他的智慧，其实，他“非常非常精明”。
一位熟悉巴尔默的朋友认为，巴尔默充满了人格魅力。他还说：“人们没有意识到他具备了传统大学生的所有素质，他实际上绝顶聪明。人们一般把他看成一个商人，但是作为讲究策略的思想家，他也同样是最好的一个。”
后来，巴尔默成为微软公司的副总裁，是盖茨之下的第二号人物。
一位能干的总裁
在微软公司，比尔·盖茨是领导者，但不是管理者，他花更多的时间在产品上而不是在日常事务上。为此，巴尔默等人和盖茨商量，应该聘用一位能干的总裁。最后，他们决定聘吉姆·汤姆。
吉姆·汤姆当时还不到40岁，此前曾在一家拥资10多亿美元的大公司当总经理。他因为有扭转处于困境的企业的能力而享有很高的名声。
1982年7月6日，吉姆·汤姆正式成为微软公司的执行总裁，负责日常事务管理。比尔·盖茨成为执行副总裁，负责所有与产品有关的活动，同时继续任董事会主席和总经理。
汤姆是平民主义的总裁，脾气挺好，很受大家喜爱。他的主要缺点是不懂软件技术，对公司的产品也缺乏兴趣。
从一开始，比尔·盖茨就感到汤姆缺乏技术是个不可救药的缺点。遇到谁不懂的事，盖茨典型的反应就是改变他。但盖茨不喜欢做两遍以上的解释。因为他是聪明人，惯于用聪明人的标准要求别人。他身边都是些懂技术的聪明人，一点即透。只有汤姆是个例外。汤姆对软件技术不感兴趣，盖茨对改变他也缺乏信心。
在汤姆看来，比尔·盖茨也应该表现得更成熟一些。他认为盖茨是个永不服输的人，他嫉妒别人，谁做得比他好他就会生气。他生气的结果是更加努力，其目的是为击败别人。汤姆不知该如何适应盖茨这种“不可思议”的个性。
此外，汤姆反对微软公司经营上的某些做法，这使偏好这些做法的盖茨觉得不可饶恕。
汤姆上任后不到9个月，盖茨就开始物色新的总裁。他认为，聘用汤姆是一个极大的错误。
但比尔·盖茨对新聘任的董事长行政助理却特别满意。此人名叫埃斯特尔·马瑟斯。
在初次面谈中，盖茨问马瑟斯吃不吃午饭，她说不吃；盖茨问她最不愿意做什么事，她说文件归档。说完，她还强调了一遍：“我不搞文件归档。”
不知盖茨是怎么想的，马上起身到人事部说：“聘用她。”