一个中型商业企业，一般由几百名工作人员组成，这是一个复杂的有机的集合体。企业的职工，有各种不同的情况，如不同的教育程度和经历，不同的性别，年龄、民族、岗位、职务、工作能力、业务经验、操作技能、特长、情感、态度、爱好，以及其他不同的社会特点。这些职工都不是孤立生活、工作的，他们在企业内部相互之间、他们同社会的各方面有着广泛的交往、联系。一个人总是生活在具体的社会条件之下，总是处于一定的社会关系之中。人是有感觉、知觉、情感，能进行记忆、想象和思维的。因此，企业的各级领导要善于通过各种方法对所领导的每个工作人员的特长、爱好、性格、情绪、态度、身体健康状况、家庭情况、社会交往关系等进行深入细致的分析研究，合理安排他们的工作，根据企业的实际条件，尽力满足他们的合理要求。
在企业职工中，有先进、中间、后进之分，他们的思想情况、心理状态、个性特点、人事关系不同，各级领导者应从他们的具体情况出发，采取妥善、有效的方式方法进行教育工作，提高他们的政治觉悟，使他们热爱本职工作，发挥他们的积极性。
由于企业的每个职工的具体情况不同，彼此间发生矛盾是客观的必然现象。领导者应认真细致地分析所发生矛盾的具体类型、性质、特点、范围，矛盾双方的心理状态等，通过耐心说服、批评与自我批评等方法，加以妥善解决，增加相互间的团结友谊。
商业企业在从事商品交换活动中，要同许多购买者打交道，特别是零售企业每天要接待众多的顾客。商业人员必须研究广大消费者千差万别、日新月异的生理要求和心理要求，掌握消费规律，组织适销对路的商品，改进服务方式和服务态度，把生意做活、做好，提高文明经商水平。
28．商业企业建立合理的组织机构有哪些作用？
商业企业内部的各种职能机构，是一个有机的整体，就象人的身体一样，虽然各种器官、部位所起的作用不同，但是它们相互之间是密切联系、相互作用的。商业企业建立合理的组织机构，能起到以下的作用：
一、合理的组织机构，可以把企业所有劳动者的智慧、才干、经验、能力集拢起来，形成群策群力的战斗集体，并引导这种集体的力量为实现企业的共同目标而努力奋斗。
二、把企业的劳动者合理地组织起来，可以创造出一种新的力量，有助于发挥各个方面的积极因素，有助于互相取长补短；这种合理组织起来的力量，会远远大于原来分散力量相加的总和。
三、有了合理的结构组织，明确上下隶属关系和相互间分工、协作关系，即有了一层一层的组织，明确了谁领导谁，谁与谁相配合，责任清楚，就便于开展工作，就能有效地防止互相摩擦、冲突和推诿责任等现象发生，就能高效率地组织商品购、销业务，加速与扩大商品流通。
四、企业建立了合理的组织机构，无论企业的工作人员怎样调动，各项业务活动仍然能够稳定而连续地顺利开展下去。
五、企业可以根据不同的机构，合理设置职务，安排各种人员。安排人员时，应该充分考虑每个人的特点，做到人尽其才，事得其人，以有利于发挥每一工作人员的积极性、创造性。
六、有了合理的组织机构，有利于在企业的各部门间、各环节间开展劳动竞赛，有利于按工作单位和工作职务进行监督、考核、评比，推动企业出色地完成各项任务。
总之，商业企业只有建立合理的组织机构，才能保证顺利地贯彻党和国家的方针、政策和法规，才能顺利地组织商品流通，以便更好地为社会生产服务，为人民生活服务。
29．商业企业设置组织机构的原则有哪些？
商业企业建立合理的组织机构，能够使企业的所有劳动者有效地工作。企业要建立合理的组织机构，应遵循以下原则：
一、统一领导原则。企业内部实行统一领导，才能保证全体工作者统一思想、统一行动。列宁说：“如果没有统一的意志，把全体劳动者团结成一个象钟表一样准确地工作的经济机关，那么，无论是铁路、运输、大机器和企业，都不能正常地进行工作。”企业必须统一执行党和国家的方针、政策；企业的规章、业务程序必须统一制定；企业各部门的职权范围要统一划分；企业领导部门对下级组织的工作要有统一的指示，企业不可实行多头领导、令出多门，也不可各自为政、闹分散主义。
二、分级管理原则。企业领导对各部门、各环节，不可限制过多、过死，下级部门不能事无巨细都要请示上级、听从上级的摆布。应在企业统一领导下，使各级组织具有同它们所承担的责任相应的权力，以便根据各自的具体情况灵活地处理各种具体问题，充分发挥其积极主动精神。
企业在设置机构时，要考虑干部的有效管理幅度，如一个经理能领导多少科长和商品部主任，一个商品部主任能领导多少组长，一个组长能领导多少营业员，工作效率才最高。根据国内外企业管理的经验，一个领导人管辖4～6个部门，一个班组长领导12人左右为宜。
三、机构精简原则。企业的组织机构要与企业的规模大小、任务多少、经营商品的种类结构相适应，不可讲排场，更不可铺张浪费。根据“精兵简政”和防止官僚主义的原则，尽量减少不必要的管理层次、机构和多余的人员，尽量减化业务程序。如果层次重叠，机构臃肿，人浮于事，滥竽充数，不仅指示、命令传达缓慢，影响管理效率，而且在曲折、反复传达中，容易出差错，并会助长文牍主义和官僚主义。
四、专业化分工原则。企业的各个部门及其工作人员，在一定的工作范围内，应尽量从事较为单一的专业化的业务活动，并且要明确干什么和怎么干，不允许出现名义上是共同负责，实际是职责不清、无人负责的混乱现象。企业按专业化原则建立组织机构和安排人员，可以推动各部门的工作人员钻研业务，做到精益求精，并且熟能生巧，发挥其创造性，大大提高工作效率。
五、相互协调原则。企业的纵向机构之间（即上下级组织之间）、横向机构之间（如各科室之间、各部之间、各组之间），分工要明确，责任要清楚，这是搞好协作的前提条件。否则，责任不清楚，就会出现互相摩擦和互相“踢皮球”的现象。企业在经营管理过程中，上一道工序、前一个业务环节要为下一道工序、后一个业务环节提供方便条件。只有企业的各个部门、各个环节等能主动配合，才能使购、销、存业务活动有节奏地、顺利地开展下去。
六、讲求效能原则。企业设置组织机构要注重工作效能，如果工作效能低，说明组织机构不够合理，就有必要进行调整、改进。组织机构的设计要以事为依据，因事设机构、设职务、配人员，要做到人与事高度配合，工作量负荷饱满，而不能因人设职、因职找事。只有以事为中心设置机构，各级组织机构的办事效能才会高，发挥的作用才会大。
今后，随着国民经济的发展，企业经营商品种类．．结构的变化，企业规模的调整，企业在流通中所处地位和所起作用的变化，企业物质技术设备的改进，必须随时调整组织机构。如果一个企业的组织机构做到命令统一，指挥自如，分级管理，权责分明，机构精简，人员精干，相互协调，密切配合，意见沟通，信息传递迅速无误，那么，这样的机构组织战斗力就强，就能防止官僚主义，工作效率就高，工作成果就好。
30．商业企业内部一般应有哪些部门？
商业企业内部一般应该设有业务经营部门、职能管理部门和行政事务部门。
一、业务经营部门。它是企业内部的主要部门，直接从事企业的经营业务活动，负责对外建立经济联系，办理从商品购进到销售，包括验收，保管、运输在内的全部业务工作。
业务机构可按经营的商品种类分工，如某些批发企业的专业商品科，大、中型零售企业的商品部（组）。企业的每个业务部门经营一类或若干类商品，负责这类商品从进货到销售全过程的业务工作。各个业务单位应该实行经营专业化．做到进、销衔接，以便于同供货单位和购买者进行业务联系，有利于掌握市场供求变化，组织进销平衡，制订经营计划、业务机构也可按业务过程分工，如商品采购科、供应科、商品检验科、储运科等。这种分工有利于各个环节互相促进、互相制约，有利于统一安排人力、物力、财力，统筹安排商品收购与供应。有些企业把上述两种分工方式结合起来，如成立商品采购科、商品检验科、储运科，而又按经营的商品分工建立专业供应机构。业务机构还可按照供应地区范围分工，如许多市、县公司的批发部和零售企业的门市部。企业业务机构的划分，应从本企业的实际出发，以环节少、手续简便、商品周转快、方便供应者与购买者为原则。
二、职能管理部门。它对企业的业务活动起着计划指导和监督调节作用，目的是为搞好经营业务服务。如计划统计、财务会计和劳动工资等科室。职能部门是企业行政领导人指挥经济活动的参谋和助手，其任务是：在其主管的工作范围内，对业务单位和人员进行指导、监督，在专业技术上给予帮助；搜集、整理、分析经营管理资料，供领导和有关业务部门参考；提出具体计划和建议，做领导人员的参谋。
职能管理部门是企业有关管理职能的具体承担者。设置职能管理机构，应从本企业规模大小、任务轻重和经营商品的特点出发，既要看到设置职能部门是进行科学管理的客观要求，该划细的就划细，又必须力求精简，该合饼的就合并，以便有效地发挥管理的作用。
三、行政事务部门。它包括人事、秘书、总务等科、室。人事部门负责干部、职工的选拔、调配、教育、工资、生活福利和安全保卫工作。秘书室负责档案和文件的整理、保管、分发，以及日常行政事务。总务部门负责管理固定资产、家具用品和职工生活。行政事务部门不直接从事企业的业务活动，但它是保证企业完成经营任务不可缺少的组成部分。这些部门应当树立为业务经营服务的思想，围绕着企业经营管理开展工作。
31．何谓企业管理机构的“直线制”？
把企业内部各个部门、各个环节的隶属关系和分工协作关系用一定形式固定下来，便是企业管理机构的组织形式，“直线制”是其中的一种。这种组织形式，是企业经理直接或通过一个中间管理环节，领导和管理企业的工作人员。它实行上下垂直领导，故称为直线制。
直线制的优点是机构比较简单，权责比较分明，上呈下达迅速，解决问题及时，避免官僚主义，适于小型商业企业。采用这种组织形式，管理职权集中，要求企业领导者具有较高的政治思想水平和组织指挥才能，具有多种知识、技能和丰富的业务经验。
32．何谓企业管理机构的“职能制”？
“职能制”，是指企业内的各个职能部门，在其管理范围内有权领导企业业务经营环节的经济活动，下级部门的负责人除了接受上级行政主管人领导外，还必须接受各职能部门的领导。职能制适应现代企业业务经营复杂性的特点，各种职能都有专人负责，管理深入。但是，它排斥必要的集中指挥，形成多头领导，下达的指示容易相互矛盾，致使下级经营环节无所适从。职能制不利于建立健全责任制，往往造成无人负责现象，我国商业企业已不采用这种组织形式。
33．何谓企业管理机构的“直线一职能制”？
“直线一职能制”，即直线制与职能制相结合，它以直线领导为主体，同时发挥职能部门的指导、参谋作用，取两者之长，避两者之短。我国大、中型商业企业一般采用这种组织形式。“直线一职能制”，实行自上而下的垂直领导，而各职能管理部门协助经理对企业进行有效的领导，它们对企业各业务环节没有直接指挥的权力，但对下属业务环节的有关职能管理人员（如零售企业的会计科对商品部的财会人员）有指导、监督的权力。采用这种形式能更好地体现民主集中制原则，既防止多头领导，又发挥各职能部门的积极作用，使企业内部上下级之间、各部门之间能密切配合，行动一致。
34．何谓企业管理机构的“矩阵”组织形式？
“矩阵”组织形式的特点，是把按职能划分的部门同按特定任务（或工作项目）划分的部门结合起来，也就是在同一组织结构中，既有纵向职能部门，又有横向管理系统（按特定任务或项目），形成一个矩形，故借用数学上的术语，称为“矩阵”组织形式。
“矩阵”组织形式的实质，是在已有的直线一职能制结构中，为完成特定任务，从各部门抽调专业人员，组成临时或长期专门小组（或办公室、委员会），同有关部门进行水平的联系，协调各有关部门的活动，并有权指挥参与执行特定任务的工作人员。
这种组织形式的优点，是能把上下左右、集权分权实行最优的结合，它适应技术进步、市场竞争的要求，集中不同部门、不同的专业人员进行密切的协作配合，有利于解决复杂问题，有利于提高职工的业务能力和责任心，发挥职工的积极性、创造性．“矩阵”组织形式的缺点是：由于实行纵横向双重领导，如果处理不当，就会产生职能部门和执行特定任务部门之间的矛盾．当双重领导意见不一致时，具体工作人员就可能因工作方向不够明确而无所适从。再者，如果工作上出了差错，也不大容易分清责任。因此，“矩阵”组织形式还有待于进一步完善。
35．大型零售企业有哪些管理环节和职责？
按照统一领导、分级管理的原则，大型零售企业内部的各级管理环节及其职责如下：
一、企业内部的上层管理机构．其主要职责是贯彻执行党和国家的方针、政策和上级下达的计划任务；建立健全企业的组织机构和规章制度；编制企业的商品流转计划和财务计划，经上级批准后下达执行．组织企业经济核算，按期编报各种统计报表、会计报表。统一领导企业的进货任务，研究商品库存情况，合理组织销售。统一掌握和调度企业的流动资金，合理使用企业基金。检查、监督各部、组正确执行商品牌价，并在上级规定的权限内定价、调价、核价。更新、购置必需的营业用具（如计算、售卖、度量衡器具等）。负责录用新职工，并根据业务工作需要统一调配企业职工，负责对干部、职工的培养教育、考勤、奖惩、选拔、任免等，组织社会主义劳动竞赛，管理职工生活。对外建立经济联系，正确处理各种经济关系。
二、企业的商品部（门市部）。其主要职责是认真贯彻党和国家的方针、政策，为实现企业下达的各项任务编制具体计划，采取有效的行动措施。贯彻执行企业的各项规章制度，严格执行业务规程，组织商品采购，增添花色品种，提高服务质量，扩大商品销售。合理使用企业核定的资金，管好国家财产，降低商品损耗，审批权限内的财产损失。在本部范围内调配劳动力，合理组织职工劳动，对职工进行培养教育。组织经济核算，及时提出各种会计报表、统计报表，