有创造性的经营才能赢得胜利
稻盛和夫说：“经常去做创造性的工作。”
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创造性经营是稻盛和夫的“经营十二条”中的第十条：“经常去做创造性的工作。”
稻盛和夫在经营企业的过程中，非常注重创新。他认为，发展企业必须“创造新的需要、新的市场、新的技术、新的产品”。稻盛和夫曾经说：“新兴产业的出现和发展对整个国家的运作，社会经济的进步是非常重要的。”众所周知新兴产业的发展决定着国家的命运，当然对一个企业的影响和作用就更大了，这也说明了稻盛和夫重视创新的长远眼光。
稻盛和夫先生一手创办的京瓷公司就是一个追求技术创新的而不断发展和壮大的企业。其中最成功的例子要数把陶瓷包在电路板上了。当时，利用陶瓷技术，把线路包裹在薄薄的陶瓷片里，加以碾压并烧合，是一种全新的构想。有些技术专家认为这个大胆的构想根本行不通。但是在稻盛和夫先生带领下的京瓷却实现了这一不可能的技术。这项技术的发明还获得了大河内奖的生产特等奖。正是在一种鼓励创新的环境下，京瓷的员工才能做到这一点。
创造性经营是一切创新的源泉，作为京瓷公司的掌门人，如果稻盛和夫先生缺乏创造性经营的理念，那么京瓷公司也绝对不可能走向世界500强。当然京瓷的创新性还不仅仅表现在这一个例子上，京瓷的技术人员甚至把陶瓷技术运用到半导体、钓鱼竿、菜刀等东西上。如此充满活力和创新意识的京瓷公司，所向披靡，无往不利。
当然京瓷公司的创造性不仅表现在技术上，京瓷的营销策略也无时无刻不体现着创新性。曾经有人用声东击西来形容京瓷公司在占领日本本土市场的策略。1962年，稻盛和夫只能前往美国，他前往美国的目的并不是要开拓美国市场，而是要打开日本国内的市场。为什么他会选择先去美国然后再打开日本国内市场呢，这跟当时美国产品大量占据日本市场有很大关系。中国有句俗语叫做本地的和尚不念经，这句俗语对当时的日本市场有这无比准确的概括性描述。既然在本土难以打开市场，稻盛和夫就想到让美国的公司使用和认可京瓷的产品，然后再打入本土市场，这一奇招很快就见效了。
美国厂商不同于日本厂商，他们不拘泥于传统的，崇尚自由、合理，不管卖方是谁，只要产品精良，经得起测试，就可以采用。话虽如此，不过想在美国打开市场也是需要经过一番努力的。稻盛和夫先生并没有气馁，从东海岸到西海岸，他拜访每一家可能使用京瓷产品的厂家，终于在拜访了数十家公司以后，他碰到了德克萨斯州的路缅公司。这个公司为了生产阿波罗火箭的电阻器，正在寻找耐高温材料，经过非常严格的测试之后，京瓷的产品终于击败了西德和美国的许多有名的大工厂的制品，得到路缅公司的认可。
这是京瓷公司发展的一个重要转折点。由于京瓷生产的产品得到了路缅公司的好评，许多美国的大厂商也陆续订货。稻盛和夫先生终于如愿以偿，将京瓷公司的产品输出到美国，并最终获得日本本土厂商的信赖和承认。想要打开日本市场，先去打开美国市场，稻盛和夫先生用创造性的手段使京瓷的产品获得日本以及全世界的认可。
通过对稻盛和夫先生关于创造性经营的了解，对我们现在的企业家或者创业者都应该有很好的启示。看似不利的环境对于一个企业来说并不一定意味着失败或者无路可走。绝处逢生这个成语就是告诉我们，在面对极端不利的社会环境和竞争状况的时候，人就会想出更好的办法来解决难题，创造机会和胜利的希望。
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创造性是人高于其他动物的最基本的表现，也就是说人都有自己独特的创造性。如果你在领导一个企业，那么就更加离不开创造性的支持。正如稻盛和夫先生用创造性赢得京瓷的辉煌一样，你的企业同样离不开创造性。
把成本压缩到最小
稻盛和夫说：“如果利润等于销售额减去成本的话，只要将销售最大，成本最小就好了。”
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在创业之初，稻盛和夫就有很强的成本意识。他不轻易购买新设备。只要旧的机器还符合生产标准，就做到物尽其用。有的员工对此不理解，他就打了一个形象的比喻：“在捉到小偷之前就准备好绳子是一种浪费，绳子只能在仓库里存着。因为，在捉到小偷之后再编绳子才是最有效率。”
江苏小天鹅集团有限公司负责人曾在网络上撰文，谈及2002年5月19日他向稻盛和夫求教的情况：
“我向他请教：‘当前国际市场塑料的原材料价格有些波动，企业应该怎么办？’他说：‘在采购物品的时候，最好采用即时即用购买的原则，就是对于需要的东西在需要的时候购买进需要的量。’一般来说，大量采购之后的管理也需要工夫和成本，而且，所购物品价格的变化也可能导致浪费。如果实行即时即用购买，手里只有一些需要的量，那么不仅会注意节约使用，而且还不必花多余的管理费用，同时可以随机应变地应对市场的变化。此外，一旦由于设备投资和增加人员导致固定费用大幅增长，就很难再降下来，所以，增加固定费用的设备投资计划也必须非常慎重。他本人很反对投机，而是着重通过本分的企业活动，向社会提供价值增加的劳动，以获得利润。”
在与松下电子的业务往来中，稻盛和夫的成本意识进一步增强。1959年，京瓷刚成立不久，就接下了松下电子的显像管零件U形绝缘体的订单。松下电子向来以精打细算着称。日本关西地区有句俗语：“松下电子会把你尾巴上的毛拔光。”在和京瓷的业务往来中，松下电子每年都提出降价的要求。有时，松下电子甚至要求京瓷把年度结算的资料拿给他们审查。京瓷对此别无办法，只好苦苦恳求：“我们已经是赤字了，不能再降价了。”松下电子的采购人员立刻冷酷地回答说：“那你们就不用交货了。”
对此，稻盛和夫很快认识到：“只要有其他公司原料的价格比我们少一块钱，就说明我们努力不足”，“既然价格是由市场决定的。我们只有尽力降低成本”。他还对公司的技术人员说：“尽力降低成本是技术人员最根本的工作，做不到这一点，就不算是一名真正的技术人员。”
稻盛和夫还把降低成本看成克服经济萧条的重要办法。经济萧条期，客户的订货量会急剧减少，订货的单价也会大幅度下降。如果成本不变，产品销售额中成本所占比例会上升，最终出现赤字。稻盛和夫认为，在经济萧条期使用的原材料、副材料和委托加工费等都要压缩，所有成本都要重新折算，从而彻底削减经费。
稻盛和夫反对通过削减工资或解雇员工节省成本。他认为没有工作的时候，首先应该减少加班。其次可以考虑在保证雇佣的情况下暂时减少员工的部分工资。在必须裁员的情况下，也要取得员工的谅解。在1973年石油危机的时候，日本完全是终身雇佣制，还没有解雇这回事。当年，受物价波动的影响，日本的工资急剧上升，京瓷公司的订货也大量减少，只有想办法控制成本，才能避免出现赤字。否则，公司就会面临无法生存的危机。万般无奈，稻盛和夫对工会提出了一年以内工资不上调的要求。工会对此也表示理解。渡过难关后，京瓷恢复了全体员工的工资水平，并通过各种方式补偿了以前冻结的部分。总之，稻盛和夫认为，不论采用何种方式削减人工费用，都必须充分考虑员工的利益。
把成本压缩到最小并不是大家认为的去削减员工的工资，而是从其他方面着手，让企业的生产成本降低。稻盛和夫先生一直秉承这样的原则去经营企业。稻盛和夫还经常举“夜宵面”的例子来加强员工的成本意识。所谓“夜宵面”就是以前晚上加班的人经常吃的面条。做这种简单的买卖需要采购的原料有面坯、汤料、鱼糕、大葱等等。为了将采购这些原料的开支压缩到最低，需要反复考虑：从哪里购买鱼糕和大葱？一碗放进多少？用什么做汤料？这种由采购而产生的成本差别如果日积月累，势必会有不同的结果，有的人致富了，有的人依然只是一张摊位。
在经济繁荣期，生产和销售各个环节的工作量都在增加；在销售额和利润不断增长的过程中，成本也在增加。稻盛和夫认为，要削减这些无形中增加的成本，必须审视工作中一些一贯的做法。他经常要求自己：“抛开常识，以求想法的转换吧！”或者问自己：“现在的方法真的好吗？难道没有更能削减经费的方法了吗？”以产品的制造为例，很多情况下因为过去一直是这样做的，所以就沿用下来。依靠技术进步，彻底改变传统的方式，必然可以降低成本。再比如公司的机构设置，必须裁撤不必要的部门，并将一些职能重复或相近的部门合并。组织机构的合理化也能够降低成本。
降低成本的方式有很多种，要认真分析产品生产的各个环节，力图把每个环节的花费都降到最低，这样才能真正地降低成本。
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京瓷开辟的阿米巴经营模式，为企业的发展打下了基础。在每一个小团体都缩小自己的花费时，整个企业的花费也会随之减少。作为企业的领导者，要有长远的眼光，一味地剥削员工，降低工资并不能解决根本问题，甚至还会引起员工的反抗。所以说，压缩成本并不意味着降低员工工资。
多元化经营才能不被淘汰
稻盛和夫说：“为了实现中小企业向社会中坚企业的发展，很重要的一点，就是把支撑企业发展的主力产品再多开发出几种。这样的经营多元化是企业发展的要诀。”
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所谓多元化经营是指企业向其他产品或其他行业发展。多元化经营在日本有悠久的历史。明治时期，在日本资本主义形成的过程中，许多企业就已经实行了多元化的经营战略。
稻盛和夫很早就开始考虑事业多元化的问题。在日本电影《乱》中，老城主用一个简单的比喻对儿子们说明团结的重要性：一根筷子容易折断，三根筷子绑在一起就能抵抗很大的外力。稻盛和夫常用这个事例来说明企业多元化经营的必要性。他还说：“为了实现中小企业向社会中坚企业的发展，很重要的一点，就是把支撑企业发展的主力产品再多开发出几种。这样的经营多元化是企业发展的要诀。”他就是在这种思想的指引下，率领京瓷公司一步步走向辉煌的。
公司成立之初，主要的产品是给松下电子制作的用于映像管上的U形绝缘体。稻盛和夫认为映像管很有发展前景，还想把这种U形绝缘体推销给东芝、日立等大公司。另外，映像管是真空管的一种，作为真空管上使用的特殊绝缘体，还可以在收音机上广泛应用。所以，京瓷公司当时把主要精力都投入到这种绝缘体的生产和销售中，并且也获利不少。然而，由于技术的迅速发展，这种产品的生命周期也很短。没过多久，映像管就被晶体管代替，另一方面，在还需要映像管的地方，也进行了技术革新，不再使用绝缘体，而是直接用绝缘材料来制作。制作方式很简便，成本也更便宜了。稻盛和夫认识到，必须多元化经营，才能使企业的生命力长盛不衰。于是，他认识到，必须在多方面应用陶瓷技术，企业才有长远的发展。可见，多元化经营的方针来源于稻盛和夫对现实冷静的观察和分析。
真正让京瓷公司确立自身地位的产品是集成电路的陶瓷包装。尽管世界陶瓷包装市场曾几乎被京瓷独占，但稻盛和夫却清楚地认识到，这个产业的前景并不乐观。1980年，稻盛和夫对采访他的作家指出：“京都制陶的陶瓷包装占全世界市场的60%左右，营业额约800亿日元。就算将来的市场再扩大，充其量也只能到现在的五六倍。”他又说：“正因为这样，我才下决心开发能给我们新希望的产品。”对公司前景的担忧是稻盛和夫选择多元化战略的最初动因。在实行多元化时，稻盛和夫首先从自己熟悉的陶瓷技术和结晶技术入手。
天然绿宝石结晶程度非常差，但是售价却很昂贵。针对这样的缺点，稻盛和夫决定利用陶瓷技术，开发人工再结晶绿宝石。经过艰苦的努力，1973年，第一粒再结晶绿宝石终于在京瓷公司的实验室诞生了。和由氧化铝、硅酸、氧化钡等结晶而成的天然绿宝石不同的是，其结晶时间非常短，但结晶程度却非常好。尽管再结晶宝石的制造技术还没有完全脱离陶瓷技术的框架，但已经与过去的产品有了性质上的差别。这标志着京瓷在多元化经营的道路上迈出了新的一步。经过艰苦的努力，再结晶宝石以“稻盛宝石”的名称打进欧美市场，在世界范围内树立起品牌形象。
1975年，京瓷开始开发太阳能电池，并公开人工齿根的研究成果，这些都是陶瓷技术的延伸。从1979年起，稻盛和夫又开始考虑向不同行业扩展。1984年，第二电信电话公司（DDI）的创立标志着他向电信业进军。
京瓷不断扩大消费产品的生产。2002年，西口泰夫在回答《商务周刊》记者的提问时指出，京瓷的目标是照相机、复印机、打印机、移动电话等消费产品占公司总收入的60%，电子和陶瓷零部件这部分传统业务占公司总收入的40%。京瓷进一步多元化的趋势已经非常明显。
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多元化经营并不是要随意地开发新产品，而是要在自己现有的技术产品之内，研究新的项目。稻盛和夫带领京瓷走向多元化的第一步就是选择和自己专业有关的绿宝石研究。这也是他智慧的体现。只有借助现有的基础，才能稳扎稳打，步步为营。多元化并不是指什么赚钱就投资什么，企业的多元化一定要有一个核心的科技为基础。这样的企业才是最具竞争力的企业。
维持经营的平衡性至关重要
稻盛和夫说：“要取得最好的工作效果，必须具备两个极端的‘平衡的资质’。”
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稻盛和夫先生认为在很大程度上，企业的经济行为是经营者性格和心理状态的反应。胆大好胜的人遇事积极主动，一开始往往很顺利，但如果没有细致的对事业的理性思考，最终结果就很难预料。