在开发新产品的过程中，技术人员的性格和心理状态对工作效果有很大影响。“大胆而傲慢的人研制出的产品潦草粗糙，胆小怕事的人研制出的产品，又处处体现出不自信。听上去似乎不可思议，但结果的确很真实地反映出人的心性。”稻盛和夫断言：“从以往的经验看，锻炼那些胆小怕事的人使他们大胆起来，就会成功。而反过来却很难做到。”的确，让胆大的人变得细心很难，而细心者经过多次磨炼，却可以增长勇气。稻盛和夫认为，要取得最好的工作效果，必须具备两个极端的“平衡的资质”。大阪盛和塾的早期成员稻田二千武曾经说：“稻盛塾长令人折服之处，在于他有两个极端，拥有极端的两种要素。稻盛塾长能够将一般人认为像阴和阳那样截然不同的两种东西同时摆到一起，运用自如，掌握着绝妙的平衡。我觉得稻盛塾长在这一点上极为出众。”可以说，稻盛和夫的“平衡的经营”是日本民族特性的体现。
“平衡的经营”是稻盛和夫对现实长期思考的结果。在松风工业公司从事产品开发时，他身边有一位来自京都的年轻助手。稻盛和夫在工作中经常表露出鹿儿岛人特有的开朗性格。每次出现新的实验数据，他都非常高兴。他的助手却面无表情，有时还说：“稻盛先生，实验稍微顺利些，您就高兴得又蹦又跳。真正的男人一生可能也不会高兴得又蹦又跳。可是您，一个月内这样的事情就有几回。”稻盛和夫听到这样的话，就像被泼了盆冷水。他教育自己的助手要用快乐和感动的心态对待自己的工作。同时，他也认识到京都上演过多次政治斗争的历史剧，京都人为此形成了冷静观察、喜怒不形于色的个性特点。鹿儿岛人和京都人的性格正好是两个极端。理解到这一点，稻盛和夫又觉得自己助手那种冷静看问题的方式值得学习。经历了由技术人员向经营管理人员的转变，稻盛和夫依然能乐观地工作，另一方面，也比以前沉稳冷静、善于观察了。
在实践中，稻盛和夫经常巧妙地维持经营中的“平衡”。1969年，京瓷公司接到美国微系统公司多层陶瓷包装的订单。要接受这样大量的订单就必须增设厂房，增加设备投资。在此之前，快捷公司也曾订购大量的多层陶瓷包装，却因为设计变更而中途取消，使京瓷遭受很大损失。如果这次重蹈覆辙，公司就岌岌可危了。京瓷创业初期，除非万不得已，稻盛和夫既不购买新设备，也不录用新职员。他的方针是“物尽其用”，让旧设备充分发挥功能。他认为，如果不是特别有助于提高效益，新设备的大量投资会带来风险。稻盛和夫一向谨慎，然而，这次他一改往日作风，决定接受挑战。这种时而谨慎小心、时而大胆决断的做法正是“平衡的经营”的表现。
具有“平衡的资质”的“天才”毕竟是少数。一个经营者要达到稻盛和夫所说的“平衡的资质”，需要不断加强文化修养。一个有效的方法是，多向与自己具有反向思维的人学习。为了实现决策的科学化与合理化，经营者不应该在周围聚集一些与自己具有相同思维的人。一个经营团体的成员如果来自不同环境、不同专业，并且能集思广益，民主协商，整个团体就容易具有“平衡的资质”。相反，如果公司的员工都来自同样的环境，同样的专业，整个公司的思维模式就容易固定和僵化。
智慧小语
稻盛和夫的成功在于他能够根据不同情况，恰当地运用两个极端，这非常值得中国经营者学习。一位严厉的上司，在适当的时候多给下属一些温暖真切的关怀，反而能更好地团结他们。一位待人温和的领导，在下属出错时，严加批评和惩戒，并不意味着失去了其和善的一面。
带有日本特色的实用性经营
稻盛和夫说：“动动脑筋马上就能解决问题当然好，但如果不能，为了保证按时交货，效率再低也必须做！”
精彩解读
日本是一个非常有理性的民族。理性是一种现实性，没有理性便不能面对现实，不能正视矛盾。实用主义是日本民族的思想传统。其积极方面表现为，能够灵活地应对现实，很少受传统的束缚。正如有的西方学者所说：“日本人的逻辑并不是僵硬而一成不变的，它好比一块包装布，可用来包裹任何形状的物品，而且可大可小，这要取决于环境条件而不是原则。像一只变色龙那样，日本工商业者根据周围环境的不同可以改变它的保护色。”
稻盛和夫的经营具有显着的实用主义特点。
1969年，京瓷公司接受美国快捷公司的委托，研制大型集成电路（LSI）的多层包装。这是稻盛和夫在访问快捷公司后承接下来的业务。这种多层包装是在0.6毫米厚的陶瓷板上印刷电路，做成叠层构造，以装载8个IC。它所要求的精密度是前所未有的。当时的京瓷还不具备这样的技术，但是稻盛和夫认为改造和发展公司现有的技术，成功的可能性就会非常高。因此，他对快捷公司做出保证：3个月之内研制出这种技术。回国之后，稻盛和夫立即组成一个多层包装设计小组，由他最信任的技术人员青山令道担任组长。
青山会道进公司不久，恰好京瓷为松下电器生产阴极管，因为制造出的产品大小规格不一，混杂在一起，稻盛和夫立即动员全体员工按大小规格分门别类。青山看到这样的情景，大发牢骚：“不要搞这种人海战术！动动脑筋好吗？”稻盛和夫听到后说：“动动脑筋马上就能解决问题当然好，但如果不能，为了保证按时交货，效率再低也必须做！”这句话正是务实精神的体现，既然找不到巧妙的办法，为了完成任务，就必须用笨办法来做。从此，青山理解了稻盛和夫这种务实的心态，他懂得了这样一个道理：在实际的生产和生活中，为了满足客户的需求，无论采用怎么样不合宜的办法都可以。
同一年，美国微系统公司也向京瓷订购多层包装。虽然有一定的危险性，但稻盛和夫仍然决定孤注一掷，接受订单。由于已经有了为快捷公司开发产品的经验，开发小组大大简化了研制的过程。问题的关键在于京瓷能否大量生产。为了完成任务，稻盛和夫决定改变以往靠员工手工压制的做法，购买自动压床。
京瓷在鹿儿岛县川内市建立了新工厂，设置了大量生产的作业系统。新的问题又产生了，不仅每个月的生产达不到预期的交货量，就是交出去的产品也有很多不符合对方的要求。京瓷驻美国事务所的办公室和宿舍里装满了退货。稻盛和夫只得经常从京都来到川内市监督生产。过了很久，产品合格率仍然无法提高。面对严峻的形势，日本式的实用主义思维又起了作用。稻盛和夫认为，与其改良技术提高产品的合格率，不如把确保交货量放在首位。假设合格率只有5%，那么只要把生产原料增加到原先的20倍就可以解决问题。就是说，要完成100个成品，只要投入2000个成品所需要的原料就可以确保交货量。稻盛和夫认为，无论采用什么样的方式都要先确保如期交货，改良技术提高合格率是以后的事。实践证明，这种想法是行之有效的。这表明稻盛和夫在经营中已经不局限于技术人员的思维模式。负责生产的滨本按照稻盛和夫的指示，把如期交货看做首要任务，并以此为基础发展出一套大量生产的作业系统。尽管还有很多不足，但到1970年12月，这批生产任务的结算终于由赤字转为盈余。第二年，京瓷完成了美国微系统公司100万个成品的订货。
京瓷成功地生产大量多层包装的消息震动了美国硅谷。在此之前，各半导体公司无论是单独试验，还是与陶瓷企业共同开发，都因无法建立大批量的生产作业系统而失败。战后的美国，在科学技术方面处于全球领先的地位。日本长期追随美国，文化上亦步亦趋。尽管“日本制造”在战后对欧美市场已经造成了强烈的冲击，但技术方面，日本似乎依然与欧美国家存在巨大差距。就国际间的科技文化竞争而言，文化上相对落后的一方，只有创造出独特的新成果，才能引起强者的重视。京瓷作为一家新兴的日本企业，居然完成了高难度的陶瓷多层包装。此事很快在美国同行中引起了强烈的反响。
此后，硅谷各半导体公司都觉得应该委托京瓷代为生产，它们纷纷要求订货。可是，它们似乎没有注意到，京瓷首次的成功居然是用“笨办法”取得的。合格率虽然不高，只要大量投入原料，总能生产出一定数量的合格成品。这种办法也许可以称作“原料战术”吧。实践证明，在短时间内不能提高合格率的情况下，这种以保证交货量为首要任务的策略很有效，因为保证了交货量也就稳定了与客户的业务联系，从根本上为改进技术赢得了时间。
智慧小语
稻盛和夫经营具有实用主义的特点，其主要表现是，以完成既定的生产任务为目标，不惜采用一切手段，包括“原料战术”等“笨办法”。有的西方人用“勤劳的蚂蚁”来形容工作中的日本人。稻盛和夫的“笨办法”不正是“蚂蚁精神”的体现吗？这种不投机取巧，一心只知勤劳工作的精神是值得中国企业学习的。当然，稻盛和夫绝对不是反对技术革新，恰恰相反，京瓷公司非常注重创新。稻盛和夫只是在生产任务迫在眉睫的情况下才采取实用主义的“笨办法”。这种实用主义不同于日本处理对外关系时那种缺乏是非标准的做法，其积极作用是主要的。
“和魂洋才”的海外经营
稻盛和夫如是说：“领导人为了团体的利益应该不惜自我牺牲。像父母为了子女不辞劳苦一样，领导人为了员工也要勇于自我牺牲。有这种精神才有当领导的资格。牺牲团队的利益来满足个人的利益，这样的领导人与我要求的理想的领导人正好相反。”
精彩解读
京瓷早在1969年就在美国圣地亚哥办了一家公司，专门销售京瓷的产品。1971年又买了一家美国半导体公司持有的小型陶瓷厂，开始了当地生产。到后来京瓷在美国的公司发展到六家，光美国员工就有8000多名。
既然企业办在美国，“入乡随俗”，在工资体系、风俗习惯、管理方式上只能是美国式的，或与美国接近，但是在企业经营的根本原则上，在核心的价值观上，仍然坚持日本的、特别是京瓷的理念。这就是所谓“和魂洋才”。
日美企业之间的文化和习惯差异非常之大。比如，美国人只在上班时间内工作，而日本人工作第一、时间第二，要把事情做好才肯下班。日本人凡事追求完美，美国人只要大体不错就行。美国工人根据非常具体的操作规程才能生产，干部也都有明文规定的职责权限，凡事只按上级指示办，决不多管闲事。而日本人很大程度上靠员工的自觉、自主，注重互助协作的团队精神。日本人崇尚谦虚，而美国人张扬个性，往往视谦虚为无能。日本是一个信赖社会，而美国从对人的不信任出发，什么都讲契约。日本人强调集团利益，美国人强调个人利益。美国社长高高在上，而日本即使母公司最高领导人来，也会换上工作服到现场与工人打成一片。
这样就必然发生矛盾和冲突。比如在美国的日本企业里，权力和责任都集中在美籍社长一个人手里，他的工资要等于大学毕业生的20~30倍，这样就远远高于日本母公司社长的工资。下级工资大大高于上级行不通，于是就折中，比日本上司高，但又比美国的行情低。在日本人看来这待遇够高了，但美籍社长认为母公司吝啬，仍不满意。
30多年前，京瓷的一家美国工厂聘用了一位美国人当社长。起初两年企业亏本，第三年转为盈利。稻盛和夫准备像日本一样，发一个月的奖金，因为美国企业没有这种习惯，于是同这位社长商量。稻盛和夫说：“至今一直赤字的工厂，因为大家共同努力，总算有了盈余。会计结算后，我想发给大家相当于一个月工资的临时奖金，你看怎样？”
听完稻盛和夫的话，这位社长非常惊奇：“这怎么行！一个月的奖金？没有一个员工有这种期待。特别是工人，如果拿到奖金，有一半人第二天就不会来上班，都去玩了，肯定影响生产。”