第三章2开放式沟通最重要
李开复加入微软半年后的一天，参加了微软公司举办的一次总裁训练。那次训练进行了很多项目，其中一项对他很有启发：教练要求十位副总裁坐在一起，“随便聊什么，但是不要谈公司的事”。一个小时后，教练要求他们每个人都对另外九个人进行评估和排序，从最优秀的领导排到最差的领导，并且要求他们不考虑过去的经验，只根据这一个小时的交流来做出判断。
结果，在这一个小时中，不大说话的人被排在最后。李开复深深地明白了“沉默不是金”的道理。而排在倒数第二位的是那个老抢着说话、但所说的话又没有太多意义的人。这说明，虽然积极但说话缺乏针对性和目的性，其效果和不说话也差不了多少，也就是常说的“言多必失”。那次难忘的总裁训练让李开复明白了，沟通是很重要的一种领导方式。
实际上，开放式沟通一直在微软流行着，它要求所有员工在任何沟通场合里都能敞开心扉，完整地表达自己的观点。
微软要求在开会时，大家如果意见不统一，一定要表达出来，否则公司可能错过改进的良机。例如，当Internet产业刚起步时，很多微软的领导者，包括比尔?盖茨在内都没认识到它的价值而不打算投入太多精力来研究。但是，有两位刚加入微软的技术人员不断就此提出自己的意见，虽然他们的上司并不理解和赞成他们的意见，但是仍然支持他们保留开放式沟通的权利，使他们的声音很快传到比尔?盖茨的耳朵里，最终促使比尔?盖茨下决心改变公司方向，全面支持Internet技术。
李开复管理着一个拥有600多人的研究中心。作为一个全面负责的领导，他需要倾听和理解每一个人的心声。为了达到这样的目标，他选择了独特的沟通方法——“午餐会沟通法”。
他每周选出10名员工，与他们共进午餐。在进餐时，他详细了解每一个人的姓名、履历、工作情况以及他们对部门工作的建议。为了让每位员工都能畅所欲言，他尽量避免与一个小组或一间办公室里的两个员工同时进餐。另外，他会要求每个人说出自己在工作中遇到的一件最让自己兴奋的事情和一件最让自己苦恼的事情。
进餐时，他一般会先跟对方谈一谈自己最兴奋和最苦恼的事，鼓励对方发言。然后，他还会引导大家探讨一下所有部门员工近来普遍感到苦恼或较关心的事情是，并一起寻找最好的解决方案。
午餐会后，他一般会立即发一封电子邮件给大家，总结一下“我听到了什么”、“哪些是我现在就可以解决的问题”、“何时可以看到成效”等。
通过这样的方法，在不长的时间里，他就认识并了解了部门中的每一位员工。最重要的是，他可以在充分听取员工意见的基础上，尽量从员工的角度出发，合理地安排工作。渐渐的，研究院的工作越来越顺利。
沟通很重要，沟通方式更重要。在这方面，李开复有自己的老师，他就是李开复在苹果公司的同事西恩。大家都知道西恩是一个非常有才华的人，尤其在开会的时候，他得体的言辞完美地展现出他过人的才学、情商与口才，让在场的所有人钦佩不已。
总裁训练课后的一天，李开复邀请西恩来家里做客，向西恩讨教有效沟通的秘诀。
西恩说：“我的秘诀其实很简单：我并不总是抢着发言；当我不懂或不确定时，我的嘴闭得紧紧的；但是，当我有好的意见时，我绝不错过良机，如果不让我发言，我就不让会议结束。”
李开复问他：“如果别人都抢着讲话，你怎么发言呢?”
西恩说：“我会先用肢体语言告诉别人——下一个该轮到我发言啦!例如，我会举起手，发出特殊的声响，或者用目光要求主持人让我发言。但是，如果其他人的确霸占了所有的发言机会，我就等发言人调整呼吸时，迅速接上话头。”
李开复又问他：“如果你懂的东西不多，但是别人向你咨询呢?”
西恩说：“我会先看看有没有比我懂更多的人帮我回答。如果有，我会巧妙地把回答的机会‘让’给他；如果没有，我会说‘我不知道，但是我会去查’，等会开完后，我一定去把问题查清楚。”
西恩这席话为李开复上了“大方积极沟通”的第一课，改变了李开复保持沉默的习惯，也增添了他的领导魅力。