加薪--什么是绩效考核
内涵小笑话
员工："经理，我能不能请求您，研究一下给我增加工资的问题呢？不久前我结婚了……"
经理："非常抱歉，我们不能承担业余时间所发生的不幸事件。"
趣评：员工提出加薪的要求本来无可厚非，但在要求加薪的时候，首先要提供一个能够说服上级的理由。
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绩效考核，又称成绩或成果测评，是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。
绩效考核起源于西方国家文官（公务员"制度，英国是最早的践行者。英国在实行文官制度的初期，文官主要凭借资历而晋级，造成了不论工作优劣，所有的人一起晋级加薪的局面，结果导致政府部门冗员充斥、效率低下。1854-1870年，英国对文官制度进行了改革，建立了一种注重才能与工作表现的制度。按照这种制度，文官统一实行按年度逐人逐项进行考核的方法，根据考核结果的优劣，实施奖惩与否和职位的升降。考核制度的实行，充分地调动了英国文官的积极性，从而大大提高了政府行政管理的科学性，增强了政府的廉洁与效能。此后，这种制度渐渐波及其他国家。美国于1887年正式建立了考核制度，很多国家对英国的考核制度进行了效仿和借鉴，不久，各种各样的文官考核制度遍地开花，极大地提高了政府的效能。各个国家实行的考核制度有一个共同特征：即把工作实绩作为考核的最重要的内容，同时对德、能、勤、绩进行全面考察，然后根据工作实绩的优劣决定公务员的奖惩和晋升。
文官制度的成功实施，使得一些企业也将其应用在日常的管理活动中，开始在企业内部实行绩效考核，试图通过考核对员工的表现和实绩进行实事求是的评价，同时，也要了解组织成员的能力和工作适应性等方面的情况，并作为奖惩、培训、辞退、职务任用与升降等实施的基础与依据。
关于是否为员工加薪，某些人性化的企业确实会考虑员工的实际生活需求，但加薪的标准更多地根据绩效考核的结果而定，如果员工能从绩效的方面陈述加薪或者晋升的要求，一般会增大与企业谈判时胜算的机会。
黑人的三个愿望--让员工知晓绩效目标
内涵小笑话
一个黑人行走在茫茫的沙漠之中，由于迷路多日，他准备的水早已一滴不剩，口干舌燥地行将渴死。就在生与死的边缘，他幸运地捡到了一个神灯，他有气无力地搓揉着神灯，片刻之后，他的眼前便出现了一个形状怪异的灯神。
灯神感恩戴德地对他说："主人，我在这灯中囚禁了千年，幸亏遇到你，我才逃了出来，为了报答你的恩德，我可以满足你三个愿望。"
濒死的黑人突然恢复了生气，他迫不及待地许愿："第一，我希望每天都有水喝；第二，我希望自己的皮肤变得很白，而不是现在黝黑的样子；第三，我希望每天都能看到女人的屁股。"
黑人说完他的三个愿望后，只听见"轰轰"的一声巨响，黑人摇身变为了一座"马桶"！
趣评：虽然变身为马桶完全匹配黑人的三个愿望，但是，这肯定不是黑人在许愿之时所构想的梦想图景。因为目标阐述的不明确，此时的黑人只能祈祷灯神再额外赠给他第四个梦想了。
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绩效目标即绩效考核目标，指评估者向被评估者提供所需要的评价标准，以便客观地讨论、监督、衡量绩效。绩效目标，是对员工在绩效考核期间的工作任务和工作要求所做的界定，是对员工进行绩效考核的参照系。因此，管理者是否能明白无误地把绩效目标传达给员工，对于有效的绩效管理起着十分重要的作用。员工只有明确知道组织对自己所定的绩效目标，才能减少甚至避免管理者与下属之间对绩效结果的误解，使员工明确自己在完成对组织有意义的事情时的角色，并且有助于员工以绩效目标为准绳，对自己的工作进展进行有效的自我监控。
虽然绩效目标是有效绩效评估的基础，但是管理者在把绩效目标传达给下属的时候，往往像笑话中的黑人一样，虽然自以为已经将目标表述清楚，但由于缺乏具体的事实与数字，使另一方产生了误解。为此，管理者所描述的绩效目标应包括清晰的绩效内容和绩效标准。
1.绩效内容是对于员工工作任务的界定，由绩效项目和绩效指标所构成。绩效项目，是指从哪些方面对员工的绩效进行考核，在现实的绩效评估中，绩效项目一般有三项内容：工作业绩、工作能力和工作态度。绩效指标是每个绩效项目的具体内容，如对于工作能力的考核须从如下几个目标下手：分析判断能力、沟通协调能力、组织指挥能力、开拓创新能力、公共关系能力，以及决策行动能力等。工作业绩的大小则要从数量、质量、成本和时间四个方面进行考虑。至于工作能力和工作态度，具体的指标应根据职位来确定。
2.绩效标准，是指与其相对应的每项目标任务应达到的绩效要求，也就是说，对于绩效内容界定的事情，员工应当怎样来做或者做到什么样的程度。
土拨鼠的去处--如何防止目标置换
内涵小笑话
在课堂上，老师给学生们讲了一个故事：三只狼追赶一只土拨鼠，土拨鼠疯狂地奔跑着，就在三只狼就要追到土拨鼠的时候，正好前面有一个树洞，土拨鼠"哧溜"钻了进去。这棵树只有这一个洞，三只狼便守在洞外，等着土拨鼠出来。过了一会儿，突然从树洞里跑出了一只兔子，兔子爬上了树，不小心脚一滑，从树上掉了下来，砸晕了三只狼。最后，兔子获救了。
下面的学生开始议论纷纷："从哪里跑出来一只兔子？""兔子怎么可能会爬树？""兔子怎么可能一下子砸晕三只狼？……"
最后，老师在讲台上叹了口气说："你们都没有找到重点，因为没有一个人提到土拨鼠去哪儿了？"
趣评：员工在实现绩效目标的过程中，努力的方向偏离了目标的要求，导致的后果是：既定的目标被"狸猫换太子"，一直在为之所努力的目标却难以贡献于企业的发展目标。
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组织的一切活动都是围绕着既定目标而展开和进行的，但在管理实践中达不成或只达成部分既定目标的情况却比较多，原因是多种多样的，其中，"目标置换"是比较普遍和典型的一种。美国管理学家约翰·卡那所更提出了"目标置换效应"，他认为：对于如何完成工作的关切，致使渐渐地让方法、技巧、程序的问题占据了一个人的心思，反而忽略了整个目标的追求。据他做过的一项调查显示，在影响目标达成的所有因素中，"目标置换"因素占了67%以上。
管理学这样说
绩效目标的实现是组织对于员工的期望，是员工内在价值的外部化。然而，员工在追求绩效目标的过程中，常常会出现"目标置换效应"，"工作如何完成"逐渐代替了"工作完成了没有"。究其原因，目标偏离的发生既有客观因素，也有主观因素。比如客观上，管理者没有把明确的目标传达给下属，使员工对数量、质量、时限、标准等元素缺乏清晰的认识，以致目标缺乏方向感，使员工不知道何去何从；或者管理者所订立的目标实现周期过长，随着时间的推移和环境的改变，达成目标的现实条件逐渐丧失，如果目标执行的过程中出现了不可预料的事件，也会分散员工的精力和注意力，真正的目标却被置之脑后。反映在主观上，员工对目标的理解出现偏差或者信息意识淡薄，都会无意识地使自己的行为偏离了既定目标，并且因为得不到负反馈而及时调整和纠偏。
目标置换是实施目标过程中一种"偏差"行为和"错位"现象，若不及时发现和矫正，必然影响目标的达成。关于如何防止绩效目标置换，有下面三个小"处方"。
1.设置科学的绩效考核指标、绩效目标、评分标准。除了以职位要求、组织要求为考核标准设置指标外，还要充分考虑到组织及员工所具备的资源条件，确保目标制定的意义。评分标准根据实际情况选用不同的方法，不要一味追求量化而扭曲某些绩效衡量标准。
2.对绩效实现的过程进行定期监控。员工在执行绩效目标的过程中，管理者要定期询问相关情况，随时关注达成的进度及相关因素的表现，及时跟进或纠正偏差。
3.加强绩效沟通。考核表是绩效管理的载体之一，但不能替代直接沟通过程中对真正绩效目标的传达。管理者应主动与下属进行面谈，向下属说明指标设置的用意及执行的要求。绩效沟通能够有效地避免或化解绩效目标置换。
三人评画--360度绩效评估
内涵小笑话
一个英国人、一个法国人、一个苏联人共同来到了一个画展厅，他们同时站到了一幅画作面前，画作的内容为伊甸园里的亚当和夏娃。
"他们肯定是英国人，"英国人若有所思地分析道："这个女人只有一个苹果，却送给那个男人吃。"
"不，我不这么认为"，法国人摇了摇头："他们一起裸体吃苹果，他们一定是法国人。"
"他们肯定是苏联人"，苏联人不容置疑地说："他们没有衣服穿，也没什么东西吃，却仍然以为他们生活在乐园里。"
趣评：横看成岭侧成峰，对于同一个事物，选取的角度不同，所看到的风景各有千秋。
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绩效评估的结果常常涉及员工的薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多切身的利益，因此，绩效评估可谓是绩效考核体系的关键环节。然而，虽然客观标准的科学化有助于评估结果的公平化，但是主观标准的"不为一"，常常使员工对绩效评估的结果表现出了较大争议。360度绩效评估的方法，则尽可能地规避了主观标准"不为一"的弊端，它强调员工自己、上司、部门主管、同事甚至顾客等全方位地从各个角度来了解个人的绩效，通过这种绩效评估方法，被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多角度的反馈，也可从这些不同的反馈中清楚地知道自己工作中的不足、长处及今后的发展需求，为自己职业的顺畅发展提供了多重指导。因此，360度绩效评估又称为"360度绩效反馈"或"全方位评估"。
管理学这样说
虽然绩效评估的结果是员工的薪资调整和晋升与否的参考依据，不过，绩效评估的作用并不仅仅如此。绩效评估并不只是为员工论功行赏的手段，它更多的是为了发现员工的潜能，使员工的能力得到更好的发挥和提高。360度绩效评估遵从绩效评估的大部分使命，这种评估方法最重要的价值并不在于评估本身，而是在于员工能力开发方面。其价值主要体现在如下两个方面：
1.帮助员工提高对于自我的洞察力，通过评估结果，使员工清楚地知道到自己的长处与短处，从而制订有针对性的长、短期职业发展计划。
2.激励员工改进自己失当的行为，尤其当360度评绩效评估与个人发展计划结合起来时，更有助于员工矫正自己的不当行为。
不过，由于360度绩效评估涉及的评价主体较多，他们与被评估者关系复杂、利益牵扯不清，因此，如果简单地把360度绩效评估用做评估目的，也会为企业的发展带来一些负面影响，比如，加深人际关系矛盾，耗费了较多的企业资源，不利于人力资源部门正常效用的发挥等。
迟到的感悟--年度绩效评估的滞后性
内涵小笑话
一个农夫跌伤了腿，被送到了医院。医生问他是怎么受伤的，农夫说："二十年前，我在一个地主家干活，有一天晚上，地主的独生女儿来找我，她问我"你有什么需要我的地方吗？"我摇了摇头说"没有"。她又问我，"你真的不需要我吗？"我再次摇了摇头，肯定地说"不需要"。后来，那个漂亮的姑娘就走了。"
医生问道："那么，这跟你摔伤腿有什么关系？"
农夫失落地说："昨天站在梯子上修理屋顶时，我突然明白了她的意思。"
趣评：20年后，即使农夫醒悟了地主女儿的心意，但时过境迁，农夫也不能改变什么，只能徒叹一句"此情可待成追忆"了。企业的年度评估同样具有滞后性，即使员工知道自己哪些工作需要改进，但由于时间过于纵向延伸，也难以使员工在未来修正自己的行为。
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绩效评估的最初旨意，是为了激发员工的工作热情和提高员工的能力和素质，以达到改善公司绩效的效果，虽然评估的结果会影响员工的薪酬调整和奖金的发放，但这些措施最终是为了激励员工高效的完成工作，实施奖惩并不是绩效评估的根本目的。年度绩效评估是最常用的考核方式，它以整个年度为考核周期，运用各种科学的定性和定量的手法，对员工的工作行为及其对企业的贡献与价值进行全面的考核和评价。然而，年度绩效评估常常被视为对员工实施奖惩的参考标准，对于修正员工的工作行为方面收效甚微。
试想，在年度绩效评估中，管理者告诉某个员工，他在与客户进行电话沟通时缺乏销售意识，常常被客户牵着鼻子走，因此员工需要改进沟通模式，应该学会在沟通中掌握主动权，为此，在电话沟通前，应该充分做好资料准备，对于客户可能提出的每一个问题也试着给予有助于销售的回答。这一建议，对于提高员工的签单量当然是有帮助的，但是员工常常会在今后的工作中依然如故，因为，缺乏时效的反馈往往弱化了员工改正的动机。
以此来看，年度绩效评估往往流于形式，属于投入/产出严重不成比例的考核方式，因此，难以起到改善员工行为的作用。问题出现的时机与反馈时间相距的间隔越长，员工越难采取改正措施。所以，管理者不应该在平时工作中积攒员工的优、缺点，指望依靠年度绩效评估对员工实行一次全方位的整修。最有效的评估方式是实时进行的，当员工表现良好时，管理者当场给予肯定；当员工的态度和工作方式出现问题时，管理者也要及时对员工进行纠错。
疯子的聪明--避免恶魔效应
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一位心理学教授到一家疯人院考察，了解疯子的生活状态。一天的考察结束后，这些人的疯疯癫癫给教授留下了深刻的印象，可谓是大开眼界。
教授在准备返回的时候，发现自己的车胎被人拆掉了，愤愤地想："一定是哪个疯子干的！"生气之余，教授只能无奈地动手将备胎安装上。然而，拆下车胎的人竟然将螺钉也拧掉了，教授一筹莫展。正在他着急万分的时候，一个疯子跑了过来，他发现了困境中的教授，便停下来问发生了什么事。
教授本来懒得答理这个疯子，但是出于礼貌，还是把状况告诉了他。
疯子很轻松地说："我知道该怎么办！"说完，他便从其他三个轮胎上各拆下了一个螺钉，用三个螺钉将备胎装了上去。
教授非常感激，他好奇地问疯子："请问，你是怎么想到这个办法的？"
疯子很认真地说道："我是疯子，可是我不是傻瓜啊！"
趣评：疯子不一定是傻子，然而教授所产生的关于疯子的认知，使两者划上了等号。
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