恶魔效应是"爱屋及乌"的反例，是指由于对人的某一品质或对物品的某一特性有坏的印象，会使人对这个人的其他品质或这一物品的其他特性的评价偏低。这是与"光环效应"相反的认知偏向。当评价者对一个人进行评价时，如果评价者对被评者的某一品质特征持有强烈、清晰的不良感知和印象，便会由点及面地对被评者的其他品质给予否定性、妖魔化的评价。
管理学这样说
管理者在进行绩效考核时，很容易受到恶魔效应的蛊惑。如果管理者对某个员工没有好感，员工的某些行为不符合管理者价值观中"好"的标准，管理者便容易忽略员工的其他优质特征而对员工做出较低评价。比如，某个员工着衣随便,管理者便认为其缺乏严谨的工作作风;看见某个员工经常出入酒吧之地，就认为其缺乏职场进取心。在恶魔效应影响下做出的结论往往是偏颇的，就不会对员工做出全面的评价。因此，管理者在评价时，应抛弃个人的好恶，将关注点放在"工作完成得如何"上，而不是"员工是一个什么样的人"上；管理者还应该多参考来自其他人员的意见，询问他们对被评者的意见，避免出现"恶之欲其死"的心理现象。
话匣子--绩效考核容易出现的九个误差
内涵小笑话
在飞机上，一个年轻人和一位老人并排坐着。
"请问，现在几点钟？"年轻人问。
老人回答说："我不能告诉你，我要是告诉你现在几点钟，你就会向我表示感谢。这样，话匣子一打开，就不容易收场了。再过一会儿，我们就会一道下飞机。在机场上，你又会请我进咖啡馆，我也会请你到我家去做客。我家里有一个小女儿，她长得很漂亮。于是你就会爱上了她，她也会爱上你，于是你们就会决定结婚。可是，你要知道，我决不会把女儿嫁给一个连手表都没有的穷光蛋。"
趣评：飞机偶遇，老人单凭年轻人询问时间的事实，便联想到自己不会把女儿嫁给一个穷光蛋。老人的诸多想象，均带有严重的个人主观偏见意识。在绩效考核的过程中，考评者的个人主观偏见常常会影响考核结果的客观性。
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在绩效考核的过程中，由于考核者的主观思维意识，常常会使绩效考核的结果出现一些误差。
管理学这样说
一般而言，绩效考核的误差有如下几种。
1.考评指标理解误差
由于考评者对考评指标的理解存在差异，他们对于不同的指标有不同的判断标准，导致考评出现误差。比如，对于同一个员工，某一个考评者对其工作表现判断为"优"，另一个考评者则认为是"合格"。为了避免这种误差，可以通过以下三种措施来纠错：
a.修改考评内容，让考评内容更加明晰，尽可能量化考评内容；
b.避免让不同的考评者对相同职务的员工进行考评，尽可能让同一名考评者进行考评，员工之间的考评结果就具有了可比性；
c.避免对不同职务的员工考评结果进行比较，由于不同职务的考评者不同，自然难以对员工做出准确评价。
2.光环效应误差
当某一个人有一个显著优点时，人们会误以为他在其他方面也同样优秀，这就是光环效应。在考评中常会发现光环效应，比如，被考评者工作非常积极主动，考评人很可能误以为他的工作业绩也同样优秀，从而给被考评人较高的评价。在考评时，考评者应该对所有被考评者的同一项考评内容同时考评，而不要以人为单位进行考评，这样有助于防止光环效应。
3.趋中误差
考评人倾向于将被考评人的考评结果放置在中间的位置，就会产生趋中误差。这主要是由于考评人害怕承担责任或对被考评人不熟悉所致。在考评前，对考评人员进行必要的绩效考评培训，消除考评人的后顾之忧；同时,避免让对被考评者不熟悉的考评者进行考评，可以有效地防止趋中误差。
4.近期误差
由于人们对最近发生的事情记忆深刻，而对以前发生的事情印象浅显，所以容易产生近期误差。考评人往往会用被考评人近一个月的表现来评判一个季度的表现，从而产生误差。消除近期误差的最好方法，是考评人每月进行一次当月考评记录，在每季度进行正式的考评时，参考月度考评记录来得出正确考评结果。
5.个人偏见误差
考评人喜欢或不喜欢（熟悉或不熟悉"被考评人，都会对被考评人的考评结果产生影响。考评人往往会给自己喜欢（或熟悉"的人较高的评价，而对自己不喜欢（或不熟悉"的人给予较低的评价，这就是个人偏见误差。采取小组评价或员工互评的方法，可以有效地防止个人偏见误差。
6.压力误差
当考评者知道本次考评的结果会与被考评者的薪酬或职务变更直接相关时，或者惧怕在考评沟通时受到被考评人的责难，鉴于上述压力，考评人便可能会做出偏高的考评。解决压力误差，一方面要注意对考评结果的用途进行保密，另一方面在考评培训时让考评人掌握考评沟通的技巧。
7.完美主义误差
考评者可能是一位完美主义者，他往往会放大被考评人的缺点，从而对被考评人给予较低的评价，造成了完美主义误差。解决该误差，首先，要向考评人讲明考评的原则和方法；另外，可以增加员工自评，与考评人的考评结果进行比较。如果差异过大，应该对该项考评进行认真的分析，看是否出现了完美主义错误。
8.自我比较误差
考评者不自觉地将被考评者与自己进行比较，以自己作为衡量被考评者的标准，这样就会产生自我比较误差。解决办法是将考核内容和考核标准细化和明确，并要求考评人严格按照考评要求进行考评。
9.盲点误差
考评者由于自己有某种缺点，而无法看出被考评者也有同样的缺点，这就造成了盲点误差。盲点误差的解决方法，可参考自我比较误差的解决方法。
食品店的胖老板--定势效应对绩效考核的影响
内涵小笑话
一个客户走进了一家食品店，他对身体肥胖的老板说："老板，我要一品脱蓖麻油。"
老板爬上了梯子，挪动肥胖的身子爬到了高处的储藏间，他打开门，拿出一大桶油把玻璃瓶倒满，关上门，从梯子爬下把瓶子交给了顾客，这真是个艰辛的过程。
又有一个客人走进了食品店，他说："老板，给我一品脱蓖麻子。"
老板望了望储藏间，只好又爬上了梯子，打开门，再次把一大桶油拿出来把玻璃瓶倒满。他正在关储藏间门的时候，又进来了一位顾客，老板对新来的顾客说："你也要一品脱蓖麻油吗？"
第三个顾客摇了摇头，老板说："那好，你稍等一下，我马上下来。"
老板费力地从梯子上爬了下来，收好梯子后，问顾客："你要买点什么？"
第三个顾客说："老板，请给我半品脱蓖麻油。"
趣评：都是思维定势惹的祸，思维模式的惯性化往往导致人的判断出现误差，限制了发现问题的能力。
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所谓思维定势效应，是指人们局限于既有的信息或认识的一种现象。人们在一定的环境中工作和生活，久而久之就会形成一种固定的思维模式，使人们习惯于从固定的角度来观察、思考事物，以固定的方式来接受事物。
管理学这样说
有这样一个测试题目：一位公安局长在路边同一位老人谈话，这时跑过来一位小孩，急促的对公安局长说："你爸爸和我爸爸吵起来了！"老人问："这孩子是你什么人？"公安局长说："是我儿子。"请你回答：这两个吵架的人和公安局长是什么关系？
当时，这个问题共有100名被试者，但是只有两个人答对。后来在一个特殊的场合，对一家三口问这个问题，父母都没有答对，年幼的孩子却脱口而出："局长是孩子的妈妈，吵架的一个是孩子的爸爸，另一个是局长的爸爸，也就是孩子的外公。"
面对如此简单的问题，成年人的解答反而不如孩子的正确，这是由于成年人的思维发生了定势效应，他们认为公安局长应该是男的，按照这个逻辑去推理，自然难以找到正确答案。对于孩子而言而，"公安局长是男的"想法还没有先入为主，因而孩子跳脱了定势思维的限制，找到了正确答案。
在绩效考核中，定势效应也容易造成考核结果的误差。比如，一家公司曾经聘用过几个某某大学的毕业生，他们的工作表现都很出色，当考核人员看到考核者出自同一所学校时，便易于先入为主地对其产生好感，倾向于给他较高的评价。因此，考核人员最好以量化的数据为考核的基础，以避免主观定势思维干扰了考核结果的公正性。
绩效考核量化的方法主要有如下七种。
1.图尺度考核法（GraphicRatingScale，GRS"，又称图解式考评法，是最简单和最普遍运用的工作绩效评价技术之一。它列举出一些组织所期望的绩效构成要素（质量、数量，或个人特征等"，还列举出跨越范围很宽的工作绩效登记（从"不令人满意"到"非常优异""。在进行工作绩效评价时，首先，针对每一位下属员工从每一项评价要素中找出最能符合其绩效状况的分数；然后，将每一位员工所得到的所有分值进行汇总，即得到其最终的工作绩效评价结果。
2.交替排序法（AlternativeRankingMethod，ARM"，是根据绩效考评的要素，将员工从绩效最好的到最差的进行交替排序，最后根据序列值来计算得分的一种考评方法。这种方法的倡导者认为，在一般情况下，从员工中挑选出最好的和最差的，要比对他们绝对的绩效好坏差异进行评分评价要容易得多。因此，这种方法在西方企业员工绩效评价中运用得也很广泛。
3.配对比较法（PairedComparisonMethod，PCM"，又称相互比较法、两两比较法、成对比较法或相对比较法。就是将所有要进行评价的职务列在一起，两两配对比较，其价值较高者可得１分，最后将各职务所得分数相加，其中分数最高者即等级最高者，按分数高低顺序将职务进行排列，即可划定职务等级。由于两种职务的困难性对比不是十分容易，所以在评价时要格外小心。
4.强制分布法（ForcedDistributionMethod，FDM"，又称强制分布法、硬性分配法。该方法根据正态分布原理，即俗称的"中间大、两头小"的分布规律，预先确定评价等级以及各等级在总分数中所占的百分比，然后按照被考核者绩效的优劣程度将其列入其中某一等级。
5.关键事件法（CriticalIncidentMethod，CIM"，是一种通过员工的关键行为和行为结果来对其绩效水平进行绩效考核的方法。主管人员将下属在工作中表现出来的非常优秀的行为事件或者非常糟糕的行为事件记录下来，然后在考核时点上（每季度，或者每半年"与员工进行一次面谈，就这些行为进行讨论，然后对员工的绩效水平做出考核。
6.行为锚定等级考核法（BehaviorallyAnchoredRatingScale，BARS"，是一种将同一职务工作可能发生的各种典型行为进行评分度量，建立一个锚定评分表，以此为依据，对员工工作中的实际行为进行测评级分的考评办法。
7.目标管理法（ManagementbyObjectives，MBO"，是现代更多采用的方法，管理者通常很强调利润、销售额和成本这些能带来成果的结果指标进行绩效考评。在目标管理法下，每个员工都确定有若干具体的指标，这些指标是其工作成功开展的关键目标，它们的完成情况可以作为评价员工的依据。
割草的男孩--反馈效应：把考核结果反馈给员工
内涵小笑话
一个男孩给陈太太打电话--
"您需不需要割草？"
"不需要，我已经雇佣了割草工。"
"我会额外帮您拔掉花丛中的杂草。"
"我的割草工也做了。"
"我还会帮你把这些草与走道两边的草割齐。"
"我的割草工已经做了，谢谢你，我不需要新的割草工人。"
男孩挂断了电话，男孩的室友疑惑地问道："你不就是陈太太的那位割草工吗？为什么还要打这个电话？"男孩告诉他："我只是想知道我做的有多好！"
趣评：员工进行完一个阶段的工作后，往往并不知道自己的工作成效与工作方式是否得到了组织的认可，是否在某些地方需要进行一定的改善，来自组织和管理者的反馈会使员工获得客观认识自己的机会，使他们知道未来该如何工作。
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心理学家赫洛克做过一个关于反馈的著名实验，他将试验对象分为四个组：第一组为激励组，每次工作后都对成员给以鼓励和表扬；第二组为受训组，每次工作后都对存在的问题严加批评和训斥；第三组为忽视组，工作结束后不给以任何评价，他们只是听着其他两组或受表扬或受批评；第四组为控制组，他们与前三组完全隔离，每次工作后不给予任何评价。
实验结果显示：最终成绩最差的为第四组；激励组和受训组的成绩则明显优于被忽视组；激励组的成绩得到了显著提升，学习积极性也高于受训组；受训组的成绩则有一些波动。这便是管理学中所说的反馈效应：如果及时地对活动效果进行评价，能强化活动动机，对工作起到促进作用。运用在绩效管理上，绩效反馈便是反馈效应承担者，它主要通过考核者与被考核者之间的沟通，就被考核者在考核周期内的绩效情况进行面谈，在肯定成绩的同时，找出工作中的不足并加以改进。绩效反馈的目的是：为了让员工了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到所定的目标，行为态度是否合格，让管理者和员工双方达成对评估结果一致的看法；双方共同探讨绩效未合格的原因所在并制定绩效改进计划，同时，管理者要向员工传达组织的期望，双方对绩效周期的目标进行探讨，最终形成一个绩效合约。
管理学这样说
由于绩效反馈是考核公正的基础，为提高被考核者的绩效提供了保证，同时，还有助于增强企业的竞争力。因此，管理者应及时与被评估者进行绩效面谈，让员工了解上个考核周期中的考核结果，以改进自己的工作效率。有的管理者不愿与员工进行绩效面谈，认为让员工得知自己的考核结果，将会增加他们的心理压力。然而，如若员工对于自己的评估结果一无所知，利用绩效考核改进员工工作行为的目的便成了泡影。为了避免绩效面谈对员工所产生的负面心理影响，管理者在进行有效的绩效面谈时，可以参考如下五个方面的建议。
1.面谈前做好充分的准备，了解员工的基本情况，确定面谈的目的，以备驾驭整个反馈面谈的过程。
2.创造良好的面谈氛围，与面谈者建立融洽的关系，通过运用"我们"类的措辞增进彼此的相互信任。