1971年，本田公司步入了良性发展的轨道。有一天，公司的一名中层管理人员西田与本田宗一郎交谈时说：“我认为我们公司内部的中层领导都已成长起来了，您是否考虑一下该培养一个接班人了呢？”
西田的话很含蓄，但却表明了要本田宗一郎辞职的意愿。
本田宗一郎一听，连连称是：“您说得对，您要是不提醒我，我倒忘了，我确实是该退下来了，不如今天就辞职吧！”
由于涉及移交手续方面的诸多问题，几个月后，本田宗一郎便把董事长的位子让给了河岛喜好。
对于下属所提出的意见，甚至让其辞职，本田宗一郎都很爽快地接受了。这样一位能虚心听取下属意见的领导人，怎么会不让下属们敬佩呢？无怪，本田公司至今仍屹立不倒，本田宗一郎本人在日本甚至整个世界的汽车制造业里，享有如此高的声誉。
作为一个领导，无论你地位有多高，或者你拥有多么巨大的成就，都不可避免地会犯这样或那样的错误。虚心听取下属的意见，能使你的领导地位更加稳固，能使你受到更多的拥护。
无论是谁，每个人都会过时，由昨日的先锋、权威成为今日的不合时宜，这并不可怕，可怕的是你仍以昨日的感觉坐在位子上发号施令。解决这种可怕情形的办法即是虚心地听取下属的意见并予以改正。
060共同的目标让组织气顺心齐
管理要解决的主要矛盾就是人和人之间的矛盾，因为组织是由人构成的，组织目标的达到离不开人的活动。
管理要解决的主要矛盾就是人和人之间的矛盾，因为组织是由人构成的，组织目标的达到离不开人的活动。一个组织要实现自身的目标，首先需要目标上的一致，确保成员为了共同的目标努力。同时还需要行为上的一致，每个人都按照一定的方式和规则而不是任意地行为。达到这两点，组织就能发展；如果无法达到，组织就会陷于停滞。管理过程中其他的矛盾都会通过人和人之间的矛盾表现出来。
对于企业而言，要有一套独特的经营方针和共同的目标，并将其通过各种通俗易懂的方式传达给职工，渗透到各个基层单位，使企业形成上下统一的价值观，让职工确立远大的希望和理想。优秀的企业领导人，对企业的未来都能成功地描绘出一幅理想壮观的蓝图，并把它提炼成通俗易懂、人人瞩目的警句，让全体职工充分理解并形成自己远大的理想和希望，为之群策群力，不屈不挠地工作奋斗。
1988年，许昌卷烟厂在广泛征求职工意见的基础上，归纳提炼了“团结、求实、高效、创新”的厂风和“开拓进取、自强不息、求精务实、争创一流”的企业精神，制定了企业中、长期奋斗目标。目标确定之后，厂里领导分别深入生产一线，把厂里的指导思想、经营方针和策略等传递给基层职工，使每个职工都能亲自感受到自己工作的神圣使命，与企业兴衰是连在一起的。1989年是他们厂那几年来较为难的一年，卷烟销售市场疲软，各种原材料竞相提价，加之受各种客观条件的限制和约束，到7月底，仅完成年度计划的41.2%。当领导把厂里的情况向职工讲明后，从车间到班组，职工纷纷表示决心，要团结一致渡难关，一场轰轰烈烈的劳动竞赛在全厂开展了。那场面是十分感人的，中层以上干部坚持白天办公，晚上到车间值班劳动。许多已经退出生产一线多年的老职工自告奋勇走上机台开车。有的是父子俩结成竞赛对手，有的是母女俩或婆媳俩互相送饭到机台。许多生产骨干主动放弃探亲假期，延长工作时间，不讲条件，不计报酬。还有一对年轻夫妇半月的婚假只休息了两天双双来厂上班。企业文化和企业精神机制的建立，顺应人心。几年来，不管“下海”风怎样刮，一线生产工人不但没有一个“离开”，而且有些过去调离的人员还纷纷找上门来，要求重返这里工作。职工队伍的气顺心齐，使企业生产兴旺发达。
061全体人员共同的信念、价值是行动的向导
团结共进，众志成城，必须使企业的每个成员都能强烈地感受到自己是雄伟城墙中的一块砖，是不可缺少的一分子。
企业要使自身处于最佳发展状态，团队精神是必不可少的。培养一支具有团队精神的高绩效团队，是企业决策层的管理目标之一。要尽可能使这支队伍趋向于有着共同的目标和期望，有着相近或类似的观念、信念、价值和行为规则，形成一种共同的行为模式，团结共进。
团结共进，众志成城，必须使企业的每个成员都能强烈地感受到自己是雄伟城墙中的一块砖，是不可缺少的一分子。砖与砖之间紧密结合是建立城墙的基础，这种紧密结合就是凝聚力。员工凝聚力是企业发展的源泉和集体创造力源泉。而只有步调一致，凝聚力的作用才能有效发挥。
某公司用高薪从人才市场招聘了一位网络管理员小乔。半年多来，小乔在工作中表现突出，技术能力得到了大家的认可，每次都能够按计划、保证质量地完成项目任务。在别人手中的难点问题，只要到了小乔那里，十有八九迎刃而解。公司对小乔的专业能力非常满意，有意提升他为项目主管。然而，在考察中公司发现，小乔除了完成自己的项目任务外，从不关心其他事情，并且对自己的技术保密，很少为别人答疑。他对分配的任务有时也是挑三拣四，若临时追加额外工作，便会流露出非常不乐意的态度。另外，他从来都是以各种借口拒不参加公司举办的各种集体活动。如此不具备团队精神的员工，显然不适宜当主管。
那么，在招聘时企业该如何考察应聘者的团队精神。继而如何培养员工的团队精神呢。
团队精神有两层含义，一是与别人沟通、交流的能力，二是与人合作的能力。员工个人的工作能力和团队精神对企业而言是同等重要的，如是说个人工作能力是推动企业发展的纵向动力，团队精神则是横向动力。
团队精神的基础是挥洒的个性。团队创造团队业绩。团队业绩来自于哪里。从根本上说，首先来自于团队成员个人的成果，其次来自于集体成果。一句话，团队所依赖的是个体成员的共同贡献而得到的实实在在的集体成果。这里恰恰不要求团队成员都牺牲自我去完成同一件事情，而要求团队成员都发挥自我去做好这一件事情。也就是说，企业最不可忽视团队高效率的培养，团队精神的形成，其基础是尊重个人的兴趣和成就。设置不同的岗位，选拔不同的人才，给予不同的待遇、培养和肯定，让每一个成员都拥有特长，都表现特长。这样的氛围越浓厚越好。
团队精神的核心是协同合作。一次，联想运动队和惠普运动队进行攀岩比赛。惠普队强调的是齐心协力，注意安全，共同完成任务。联想队在一旁，没有做太多的士气鼓动，而是一直在商量着什么。比赛开始了，惠普队在全过程中几处碰到险情，尽管大家齐心协力，排除险情，完成了任务，但因时间拉长最后输给了联想队。那么联想队在比赛前商量着什么呢。原来他们把队员个人的优势和劣势进行了精心组合，并作了排列：第一个是动作机灵的小个子队员，第二个是一位高个子队员，女士和身体庞大的队员放在中间，殿后的是一位具有独立攀岩实力的队员。于是，他们几乎没有险情地迅速完成了任务。可见团队的一大特色就是，团队成员在才能上是互补的。共同完成目标任务的保证就在于发挥每个人的特长，并注重流程，使之产生协同效应。
团队精神的最高境界是凝聚力。全体成员的向心力、凝聚力是从松散的个人集合走向团队最重要的标志。在这里，有着一个共同的目标并鼓励所有成员为之而奋斗固然是重要的，但是，向心力、凝聚力来自于团队成员自觉的内心动力，来自于共识的价值观，很难想像在没有展示自我机会的团队里能形成真正的向心力，同样也很难想像，在没有明了的协作意愿和协作方式下能形成真正的凝聚力。那么，确保没有信任危机就成为问题的关键所在，而损害最大的莫过于团队成员丧失对组织信任。
许多国内外知名的大企业都注重采取各种科学的方法考察应聘者是否具备团队精神，在高科技企业中显得尤为突出。IBM中国有限公司人力资源部经理李清平说。“团队精神反映一个人的素质，一个人的能力。团队精神不行，IBM公司也不会要这样的人。”
企业既然如此重视团队精神，又该通过什么方式来考察团队精神呢。法国斯伦贝谢公司是一家从事石油勘探以及原油开采等方面业务的大型跨国公司，该公司在招聘时的做法或许能够给人们带来启示。有一次，斯伦贝谢中国分公司在北京大学招聘时对应聘者进行了一次非常有意思的面试：将10名应聘者分成两个小组，假设他们要乘船去南极，要求这两个小组在限定的时间内提出各自的造船方案并且做成船的模型。面试官根据应聘者对于造船方案的商讨、陈述和每个人在与本小组其他成员合作制作模型过程中的表现进行打分，以确定合适的人选。
在谈及这次面试的初衷时，该公司人力资源部的刘女士说，通过这种方式，公司不仅考察应聘者的创新意识、语言表达能力和动手操作能力，更重要的是了解应聘者是否具备团队精神。对此，刘女士进一步解释说，团队精神日益成为一个重要的企业文化因素，它要求企业分工合理，将每个员工放在正确的位置上，使他能够最大限度地发挥自己的才能，同时又辅以相应的机制，如业务培训、集体活动、利润分享等，使所有员工形成一个有机的整体，为实现企业的目标而奋斗。对员工而言，要求员工在具备扎实的专业知识、敏锐的创新意识和较强的工作技能之外，还要善于与人沟通，尊重别人，懂得以恰当的方式同他们合作，学会领导别人与被别人领导。
062领导者以身作则会使下属主动维护纪律
要建立团队的纪律首要的一点是：管理者要身先士卒遵守纪律。
三国时代的诸葛亮与司马懿在街亭对战，马谡自告奋勇要出兵守街亭。诸葛亮心中虽有担心，但马谡表示愿立军令状，若失败就处死全家。诸葛亮勉强同意他出兵，同时指派王平将军随行，并交代在安置完营寨后须立刻回报，有事要与王平商量。马谡一一答应。可是军队到了街亭，马谡执意扎兵在山上，完全不听王平的建议，而且没有遵守约定将安营的阵图送回本部。等到司马懿派兵进攻街亭时，围兵在山下切断粮食及水的供应，使得马谡兵败如山倒，重要据点街亭失守。事后诸葛亮为维持军纪而挥泪斩马谡，并自请处分降职三等。
纪律是一切制度的基石，组织与团队要能长久存在，其重要的维系力就是团队纪律。要建立团队的纪律最首要的一点是：管理者要身先士卒遵守纪律。
日本伊藤洋货行在这方面有一个很好的例子。伊藤洋货行最初是以衣料买卖起家的，后来进入食品业。但由于公司内部没有食品管理方面的人才，伊藤洋货行的创始人伊藤雅俊十分艰难地从东食公司挖来岸信一雄。岸信一雄来到了伊藤洋货行以后，重整了公司的食品部门，在10年内使公司的业绩提高了数十倍，对公司可谓功勋卓著。
但随着公司业绩的提高，岸信一雄开始居功自傲，对公司制定的规章制度一律不予遵守，对公司的改革措施更持敌对态度，战略决策一执行到岸信一雄那里就止步不前。他不仅没有再提高工作业绩，为公司创造价值，还对那些勤奋敬业的下属冷眼相对，嘲笑他们即使再干10年也休想获得成功。在这样的领导下，所有下属都消极地对待工作，整个部门的工作效率直线下降。
董事长伊藤雅俊屡次对他进行批评教育，无奈他不但不改还变本加厉，最后公司终于决定把他辞退了。