公司的这一决定在伊藤洋货行乃至日本商界引起了不小的震动。尽管公司内部的人都知道岸信一雄如何飞扬跋扈，但人们仍然认为辞退他是不公平的。但在面对舆论的尖锐质询时，伊藤雅俊却理直气壮的说：“秩序和纪律是我们企业的生命，我们不能因他一个人而减低整个企业的战斗力！”
尽管岸信一雄是个经营奇才，但他居功自傲，不守纪律，屡教不改，老板最终还是下决心将其解雇，以一儆百，维护企业的秩序和纪律。为了企业的长远发展，管理者在这个时候应该有“挥泪斩马谡”的勇气和魄力。
063融洽的组织气氛可以提高士气
融洽、和谐的工作环境可以使员工全身心地投入工作，并充分发挥潜能，而这也是营造高效型团队的必要条件。
通用电气公司前总裁斯通努力培养全体职工的“大家庭似的感情”的企业文化，公司领导和职工都要对该企业特有的文化身体力行，爱厂如家。从公司的最高领导到各级领导都实行“门户开放”政策，欢迎本厂职工随时进入他们的办公室反映情况，对于职工的来信也能负责地妥善处理。
公司的最高首脑与全体职工每年至少举办一次生动活泼的“自由讨论”。通用电气公司像一个和睦、奋进的“大家庭”，从上到下直呼其名，无尊卑之分，互相尊重，彼此信赖，人与人之间关系融洽、亲切。
1990年2月，通用电气公司的机械工程师伯涅特在领工资时，发现少了30美元，这是他一次加班应得的加班费。为此，他找到顶头上司，而上司却无能为力。于是他便给公司总裁斯通写信，说“我们总是碰到令人头痛的报酬问题。这已使一大批优秀人才感到失望了。”斯通立即责成最高管理部门妥善处理此事。
三天之后，他们补发了伯涅特的工资，事情似乎可以结束了，但他们利用这件为职工补发工资的小事大做文章。第一是向伯涅特道歉；第二是在这件事情的推动下，深入了解那些优秀人才待遇较低的问题，调整了工资政策，提高了机械工程师的加班费；第三，向著名的《华尔街日报》披露这一事件的全过程，在美国企业界引起了不小震动。
事情虽小，却能反映出通用电气公司的“大家庭观念”，反映了员工与公司之间的充分信任。气氛代表一种士气，存在于企业的团队组织日常运作过程中。
气氛建设也就是氛围营造，与绩效管理共存于团队活动之中。有些组织，在提高绩效方面舍得花大钱，采用外聘业界咨询机构、专家等方法，力图达到业界最佳水平。但他们却常常忽视在组织气氛的方面建设，认为自己的下属会一直工作热情高涨，或者甚至认为“如果谁不认真干就辞掉谁”。忽视了团队的气氛建设，结果可想而知。在现代企业中，随着知识型员工所占比例不断加大，技术创新永无止境，竞争也白热化，团队组织如何能适应这高速发展的世界，在竞争中，不断取得优势，赶超竞争对手呢？
团队的组织气氛对团队的产出效率产生重要影响，世界范围内成功企业的具体实践以及与之相关的研究表明，组织气氛的质量，直接影响着每一位员工的业绩水平、发展定位、工作满意度。同时也影响着每一个组织的绩效。在良好的组织气氛下，目标明确、流程简洁高效、沟通顺畅、奖罚分明、积极进取，员工有良好的成就感、自信心，能及时认识自身的不足，并具有自我推动的能力；整个团队富有高度的责任感、凝聚力与向心力，每一个人都能够充分发挥自己的潜能，都愿意为实现组织目标而加倍努力。这就是我们追求的高绩效的组织氛围。
融洽、和谐的工作环境可以使员工全身心地投入工作，并充分发挥潜能，同时这也是营造高效型团队的必要条件。相反，如果员工工作气氛低落，员工与员工之间、员工与主管之间存在隔阂，工作在剧烈摩擦阻碍下进行，或者周期严重加长，或者被终止，其结果必然导致消极型团队，产出率大打折扣。
作为管理者，驾驭团队运作必须关注组织气氛，从小事做起，从自己做起。抽出一些宝贵时间，开个民主生活会，促进彼此沟通；用典型事例激励一下员工；写一篇文章，勾画团队美好的未来……团队的威力在于每一人力量的尽数发挥，并叠加在一起形成“共振”效果。作为主管管理技巧之一，是如何最大可能地引导这种“共振”效果的产出，假如管理者经常把好建议抛在一边，久而久之员工的积极就衰减殆尽。主管是组织氛围的主要营造者，组织氛围建设在很大的程度上取决于主管的领导作风，主管要高度重视组织氛围建设，把它纳入团队的工作计划，营造一个良好的组织氛围，这不仅有利于提高员工的工作积极性和稳定性，促进部门工作绩效的提高，还能为推行各项管理工作提供保障。
作为员工，谁都希望在一个氛围良好的组织中工作，渴望有一个高效协调的工作气氛，更期望有个好的工作绩效，但高质量组织氛围的营造要靠每位管理者、每位员工共同的努力。羡慕兄弟团队有良好的组织气氛的时候，应该明白：那是兄弟部门每一位成员共同努力的结果！在哀叹自己所在组织的气氛不尽人意时，千万不要忘了那也有自己的一份责任。要改善它，需要我们每一位成员的努力。作为团队的一员，员工应为组织气氛作出应有的贡献，只有团队绩效上去了，你才有可能成功；只有成就了组织，才能成就自己，为了组织的成功，用心地做好自己的点点滴滴。如果遇到一时难以解决的“心里疙瘩”，应主动与主管进行沟通，必要时可以与组织上级、心理专家谈心，不要把自己封闭孤立起来。积极主动地与主管、合作伙伴搞好工作关系，消除工作中的障碍，尽力促成团结、友爱、互助、向上的工作氛围。
组织气氛的建设是世界上难度很高的一项工程，不要简单理解为“主管请员工吃吃饭，员工主动与主管拉拉关系”，它需要主管、员工建立在自然诚信的基础上，一个足够的时间过程，经过烈火磨炼，一段崎岖不平道路的跋涉，高压竞争环境的“锻造”，在融合组织内外知识经验的基础上，在外界势力共同作用下，形成共同美好的愿景，简明有效的组织构架、流程规范制度，自然的沟通交流学习习惯，公正的考核激励措施，团队组织具有强大的感召力和凝聚力，管理者及成员乐意为团队牺牲个人利益，每个成员都以身为组织一员而感到自豪。这样的团队才具有旺盛的生命力和爆发力。
064管理者不宜干涉下属间的非工作矛盾
一个高层的管理者很多时候都需要一种置身事外的艺术。
两个人争论、吵架，如有第三者在场，双方都会请他帮忙，或是请他评理。第三者在对峙的双方眼里，既是仲裁者，又被盼望成为共同对敌的友军。这种现象，古今相同。
春秋战国时期，韩、赵两国发生战争，双方都派使者到魏国借兵，但魏文侯一口拒绝了。两国使者没有完成任务，怏怏而归。当他们回国后，才知道魏文侯已分别派使者前来调停，劝告双方平息战火。
韩、赵两国国君感激魏文侯化干戈为玉帛的情谊，都来向魏文侯致谢。韩、赵两国力量相仿，都不可能单独打败对方，因此都想借助强国魏国的力量。在这种情形下，魏国的行动直接关系到韩赵之战的胜负。魏文侯没有去介入两国之争，以第三者公平的立场加以调停，战争变成了和平，从而使魏国取得了三国关系中的主导地位。
由此可见，当双方相争时，第三者越是不介入，其地位越是重要，当他以置身事外的态度进行仲裁时，更能显示其权威性。在有些情况下，管理者在下属间发生冲突时宜采取退缩或中立的倾向，管理者不仅应回避冲突，而且通常担当沟通冲突双方的角色。当其被要求对某一争论表示态度时，他应该推托说：“我还没有对这一问题作深入的了解”，或“我必须收集到更多的资料”等等。管理者采取这一态度并不能解决问题，甚至可能给组织带来不利的影响，但在以下情况下采取回避的管理方式可能是有效的：
冲突的内容或争论的问题微不足道，或只能暂时性的，不值得耗费时间和精力来面对这些冲突。
当管理者的实际权力与处理冲突所需要的权力不对称时，回避的态度可能比较明智。例如，作为一名中低层管理者面对公司高层管理者之间的冲突时，采取回避的方式可能会好一些。
在较分权的情况下，下级或各单位有较大的自主权。
一个高层的管理者很多时候都需要一种置身事外的艺术。例如你手下的两个部门主任为了工作发生了争执，你已经明显感到其中一个是对的，而另一个错的，现在他们就在你的对面，要求你判定谁对谁错，你该怎么办？其实一个精明的管理者在这时候他不会直接说任何一个下属的不是。因为他们是为了工作发生的争执，而影响他们作出判断的因素有很多，不管对错，他们都是非常出色的人才。当面说一个手下的不是，不但会极大地挫伤他的积极性，让他在竞争对手面前抬不起头，甚至很可能你会因此失去一个得力助手，而得到表扬的那个下属会更加趾高气昂，也不利于你的管理。
因此，一个高明的管理者会懂得如何运用自己的权力，懂得什么事应当干预，什么事应当置身事外。
065危机感会让下属产生更大的工作动力
破釜沉舟是人们在危难面前使用的一种极端的鼓舞士气的策略。
破釜沉舟是人们在危难面前使用的一种极端的鼓舞士气的策略。其极端之处在于，它用置自身于死地的办法来激励士气，团结奋斗，共求同生。这种“置之死地而后生”的方法，对于实现既定目标，往往能起到极大的推动作用。
在中国古代军事史上，运用破釜沉舟最出色的是项羽与秦军的河北巨鹿之战。秦朝末年，各地纷纷举兵反秦，项羽和他的叔父项梁也在其中。项梁率领大军和项羽等人在山东、河南一带，连续击败秦军，打了好几个胜仗。可是，定陶一战，秦将章邯却将楚军打得大败，项梁也在此战役中战死。章邯击败楚军后，便渡过黄河北攻赵地。楚王命宋义为上将军，项羽为次将军，率领楚军前去救赵。楚军开到安阳（今山东曹县东南），停留不进，直等了46天。项羽忍耐不住，催宋义尽快渡河，同赵军里应外合，打垮秦军。宋义却迟迟不下命令。此时正值冬季，天气很冷，士兵们饥寒交加，而宋义只顾自己吃喝。项羽十分愤怒，第二天清早去见宋义时，就在宋义帐中将其杀死，还割下其人头，号令全军。将领们见项羽杀了上将军，人人惊恐，表示愿意服从其指挥，项羽报告给楚王，楚王即命项羽为上将军。于是，项羽立即行动，亲自率领全军渡河北上。过河以后，项羽命令将渡船全部凿沉，饭锅全部砸破，岸边的房屋也统统烧光，每人只发三天的粮食。项羽以此表示这一仗只有拼命，誓不后退的决心。楚军一到前线，立即将秦军包围，截断了其运粮的后路，经过一场恶战，秦军被打得落花流水，这一战役结束后，项羽召见各地援军的将领，他们都拜服在项羽脚下。从此，项羽便成了抗秦队伍中的首领。
破釜沉舟策略，实际上是切断人们的退路，产生危机感，以此激励下属奋发进取的策略。因此，通过人为的方法制造危机，也是对破釜沉舟计谋的巧妙运用。日本日立公司以生产家用电器闻名于世。自20世纪60年代以后，由于国际市场对家用电器需求的持续增长，日立公司也发展顺利，产品畅销不衰。为了克服员工的自满情绪，激励员工努力进取，日立公司采用一些措施，人为地制造危机来保持员工的旺盛士气。例如，1974年9月，公司宣布境况不佳，有2.2万名员工需要暂时回家待业一个月，待业者可领到工资80%左右的待业金；1975年1月，公司又决定对4000名管理人员实行减薪，从上层到下层按不同比例减：总经理减15%，部长级减10%，科长级减5%。通过这些手段，使全体员工都感到危机的存在，不敢懈怠，只有不断进取，才能保住工作，保持全额收入。这无异于破釜沉舟，不进则退。
置之死地而后生，如果凡事怕危险而畏道畏尾，则永无出人头地之日。惟有将自身的安全置之度外，勇于面对现实，方能使事业飞黄腾达。