书城心理劳心者必读的101个心理法则
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第20章 团队建设的心理法则(4)

公司的这一决定在伊藤洋货行乃至日本商界引起了不小的震动。尽管公司内部的人都知道岸信一雄如何飞扬跋扈,但人们仍然认为辞退他是不公平的。但在面对舆论的尖锐质询时,伊藤雅俊却理直气壮的说:“秩序和纪律是我们企业的生命,我们不能因他一个人而减低整个企业的战斗力!”

尽管岸信一雄是个经营奇才,但他居功自傲,不守纪律,屡教不改,老板最终还是下决心将其解雇,以一儆百,维护企业的秩序和纪律。为了企业的长远发展,管理者在这个时候应该有“挥泪斩马谡”的勇气和魄力。

063融洽的组织气氛可以提高士气

融洽、和谐的工作环境可以使员工全身心地投入工作,并充分发挥潜能,而这也是营造高效型团队的必要条件。

通用电气公司前总裁斯通努力培养全体职工的“大家庭似的感情”的企业文化,公司领导和职工都要对该企业特有的文化身体力行,爱厂如家。从公司的最高领导到各级领导都实行“门户开放”政策,欢迎本厂职工随时进入他们的办公室反映情况,对于职工的来信也能负责地妥善处理。

公司的最高首脑与全体职工每年至少举办一次生动活泼的“自由讨论”。通用电气公司像一个和睦、奋进的“大家庭”,从上到下直呼其名,无尊卑之分,互相尊重,彼此信赖,人与人之间关系融洽、亲切。

1990年2月,通用电气公司的机械工程师伯涅特在领工资时,发现少了30美元,这是他一次加班应得的加班费。为此,他找到顶头上司,而上司却无能为力。于是他便给公司总裁斯通写信,说“我们总是碰到令人头痛的报酬问题。这已使一大批优秀人才感到失望了。”斯通立即责成最高管理部门妥善处理此事。

三天之后,他们补发了伯涅特的工资,事情似乎可以结束了,但他们利用这件为职工补发工资的小事大做文章。第一是向伯涅特道歉;第二是在这件事情的推动下,深入了解那些优秀人才待遇较低的问题,调整了工资政策,提高了机械工程师的加班费;第三,向著名的《华尔街日报》披露这一事件的全过程,在美国企业界引起了不小震动。

事情虽小,却能反映出通用电气公司的“大家庭观念”,反映了员工与公司之间的充分信任。气氛代表一种士气,存在于企业的团队组织日常运作过程中。

气氛建设也就是氛围营造,与绩效管理共存于团队活动之中。有些组织,在提高绩效方面舍得花大钱,采用外聘业界咨询机构、专家等方法,力图达到业界最佳水平。但他们却常常忽视在组织气氛的方面建设,认为自己的下属会一直工作热情高涨,或者甚至认为“如果谁不认真干就辞掉谁”。忽视了团队的气氛建设,结果可想而知。在现代企业中,随着知识型员工所占比例不断加大,技术创新永无止境,竞争也白热化,团队组织如何能适应这高速发展的世界,在竞争中,不断取得优势,赶超竞争对手呢?

团队的组织气氛对团队的产出效率产生重要影响,世界范围内成功企业的具体实践以及与之相关的研究表明,组织气氛的质量,直接影响着每一位员工的业绩水平、发展定位、工作满意度。同时也影响着每一个组织的绩效。在良好的组织气氛下,目标明确、流程简洁高效、沟通顺畅、奖罚分明、积极进取,员工有良好的成就感、自信心,能及时认识自身的不足,并具有自我推动的能力;整个团队富有高度的责任感、凝聚力与向心力,每一个人都能够充分发挥自己的潜能,都愿意为实现组织目标而加倍努力。这就是我们追求的高绩效的组织氛围。

融洽、和谐的工作环境可以使员工全身心地投入工作,并充分发挥潜能,同时这也是营造高效型团队的必要条件。相反,如果员工工作气氛低落,员工与员工之间、员工与主管之间存在隔阂,工作在剧烈摩擦阻碍下进行,或者周期严重加长,或者被终止,其结果必然导致消极型团队,产出率大打折扣。

作为管理者,驾驭团队运作必须关注组织气氛,从小事做起,从自己做起。抽出一些宝贵时间,开个民主生活会,促进彼此沟通;用典型事例激励一下员工;写一篇文章,勾画团队美好的未来……团队的威力在于每一人力量的尽数发挥,并叠加在一起形成“共振”效果。作为主管管理技巧之一,是如何最大可能地引导这种“共振”效果的产出,假如管理者经常把好建议抛在一边,久而久之员工的积极就衰减殆尽。主管是组织氛围的主要营造者,组织氛围建设在很大的程度上取决于主管的领导作风,主管要高度重视组织氛围建设,把它纳入团队的工作计划,营造一个良好的组织氛围,这不仅有利于提高员工的工作积极性和稳定性,促进部门工作绩效的提高,还能为推行各项管理工作提供保障。

作为员工,谁都希望在一个氛围良好的组织中工作,渴望有一个高效协调的工作气氛,更期望有个好的工作绩效,但高质量组织氛围的营造要靠每位管理者、每位员工共同的努力。羡慕兄弟团队有良好的组织气氛的时候,应该明白:那是兄弟部门每一位成员共同努力的结果!在哀叹自己所在组织的气氛不尽人意时,千万不要忘了那也有自己的一份责任。要改善它,需要我们每一位成员的努力。作为团队的一员,员工应为组织气氛作出应有的贡献,只有团队绩效上去了,你才有可能成功;只有成就了组织,才能成就自己,为了组织的成功,用心地做好自己的点点滴滴。如果遇到一时难以解决的“心里疙瘩”,应主动与主管进行沟通,必要时可以与组织上级、心理专家谈心,不要把自己封闭孤立起来。积极主动地与主管、合作伙伴搞好工作关系,消除工作中的障碍,尽力促成团结、友爱、互助、向上的工作氛围。

组织气氛的建设是世界上难度很高的一项工程,不要简单理解为“主管请员工吃吃饭,员工主动与主管拉拉关系”,它需要主管、员工建立在自然诚信的基础上,一个足够的时间过程,经过烈火磨炼,一段崎岖不平道路的跋涉,高压竞争环境的“锻造”,在融合组织内外知识经验的基础上,在外界势力共同作用下,形成共同美好的愿景,简明有效的组织构架、流程规范制度,自然的沟通交流学习习惯,公正的考核激励措施,团队组织具有强大的感召力和凝聚力,管理者及成员乐意为团队牺牲个人利益,每个成员都以身为组织一员而感到自豪。这样的团队才具有旺盛的生命力和爆发力。

064管理者不宜干涉下属间的非工作矛盾

一个高层的管理者很多时候都需要一种置身事外的艺术。

两个人争论、吵架,如有第三者在场,双方都会请他帮忙,或是请他评理。第三者在对峙的双方眼里,既是仲裁者,又被盼望成为共同对敌的友军。这种现象,古今相同。

春秋战国时期,韩、赵两国发生战争,双方都派使者到魏国借兵,但魏文侯一口拒绝了。两国使者没有完成任务,怏怏而归。当他们回国后,才知道魏文侯已分别派使者前来调停,劝告双方平息战火。

韩、赵两国国君感激魏文侯化干戈为玉帛的情谊,都来向魏文侯致谢。韩、赵两国力量相仿,都不可能单独打败对方,因此都想借助强国魏国的力量。在这种情形下,魏国的行动直接关系到韩赵之战的胜负。魏文侯没有去介入两国之争,以第三者公平的立场加以调停,战争变成了和平,从而使魏国取得了三国关系中的主导地位。

由此可见,当双方相争时,第三者越是不介入,其地位越是重要,当他以置身事外的态度进行仲裁时,更能显示其权威性。在有些情况下,管理者在下属间发生冲突时宜采取退缩或中立的倾向,管理者不仅应回避冲突,而且通常担当沟通冲突双方的角色。当其被要求对某一争论表示态度时,他应该推托说:“我还没有对这一问题作深入的了解”,或“我必须收集到更多的资料”等等。管理者采取这一态度并不能解决问题,甚至可能给组织带来不利的影响,但在以下情况下采取回避的管理方式可能是有效的:

冲突的内容或争论的问题微不足道,或只能暂时性的,不值得耗费时间和精力来面对这些冲突。

当管理者的实际权力与处理冲突所需要的权力不对称时,回避的态度可能比较明智。例如,作为一名中低层管理者面对公司高层管理者之间的冲突时,采取回避的方式可能会好一些。

在较分权的情况下,下级或各单位有较大的自主权。

一个高层的管理者很多时候都需要一种置身事外的艺术。例如你手下的两个部门主任为了工作发生了争执,你已经明显感到其中一个是对的,而另一个错的,现在他们就在你的对面,要求你判定谁对谁错,你该怎么办?其实一个精明的管理者在这时候他不会直接说任何一个下属的不是。因为他们是为了工作发生的争执,而影响他们作出判断的因素有很多,不管对错,他们都是非常出色的人才。当面说一个手下的不是,不但会极大地挫伤他的积极性,让他在竞争对手面前抬不起头,甚至很可能你会因此失去一个得力助手,而得到表扬的那个下属会更加趾高气昂,也不利于你的管理。

因此,一个高明的管理者会懂得如何运用自己的权力,懂得什么事应当干预,什么事应当置身事外。

065危机感会让下属产生更大的工作动力

破釜沉舟是人们在危难面前使用的一种极端的鼓舞士气的策略。

破釜沉舟是人们在危难面前使用的一种极端的鼓舞士气的策略。其极端之处在于,它用置自身于死地的办法来激励士气,团结奋斗,共求同生。这种“置之死地而后生”的方法,对于实现既定目标,往往能起到极大的推动作用。

在中国古代军事史上,运用破釜沉舟最出色的是项羽与秦军的河北巨鹿之战。秦朝末年,各地纷纷举兵反秦,项羽和他的叔父项梁也在其中。项梁率领大军和项羽等人在山东、河南一带,连续击败秦军,打了好几个胜仗。可是,定陶一战,秦将章邯却将楚军打得大败,项梁也在此战役中战死。章邯击败楚军后,便渡过黄河北攻赵地。楚王命宋义为上将军,项羽为次将军,率领楚军前去救赵。楚军开到安阳(今山东曹县东南),停留不进,直等了46天。项羽忍耐不住,催宋义尽快渡河,同赵军里应外合,打垮秦军。宋义却迟迟不下命令。此时正值冬季,天气很冷,士兵们饥寒交加,而宋义只顾自己吃喝。项羽十分愤怒,第二天清早去见宋义时,就在宋义帐中将其杀死,还割下其人头,号令全军。将领们见项羽杀了上将军,人人惊恐,表示愿意服从其指挥,项羽报告给楚王,楚王即命项羽为上将军。于是,项羽立即行动,亲自率领全军渡河北上。过河以后,项羽命令将渡船全部凿沉,饭锅全部砸破,岸边的房屋也统统烧光,每人只发三天的粮食。项羽以此表示这一仗只有拼命,誓不后退的决心。楚军一到前线,立即将秦军包围,截断了其运粮的后路,经过一场恶战,秦军被打得落花流水,这一战役结束后,项羽召见各地援军的将领,他们都拜服在项羽脚下。从此,项羽便成了抗秦队伍中的首领。

破釜沉舟策略,实际上是切断人们的退路,产生危机感,以此激励下属奋发进取的策略。因此,通过人为的方法制造危机,也是对破釜沉舟计谋的巧妙运用。日本日立公司以生产家用电器闻名于世。自20世纪60年代以后,由于国际市场对家用电器需求的持续增长,日立公司也发展顺利,产品畅销不衰。为了克服员工的自满情绪,激励员工努力进取,日立公司采用一些措施,人为地制造危机来保持员工的旺盛士气。例如,1974年9月,公司宣布境况不佳,有2.2万名员工需要暂时回家待业一个月,待业者可领到工资80%左右的待业金;1975年1月,公司又决定对4000名管理人员实行减薪,从上层到下层按不同比例减:总经理减15%,部长级减10%,科长级减5%。通过这些手段,使全体员工都感到危机的存在,不敢懈怠,只有不断进取,才能保住工作,保持全额收入。这无异于破釜沉舟,不进则退。

置之死地而后生,如果凡事怕危险而畏道畏尾,则永无出人头地之日。惟有将自身的安全置之度外,勇于面对现实,方能使事业飞黄腾达。