书城管理经理人必备销售与市场知识
2619600000017

第17章 营销策划(3)

在年末,公司已确定整体组织机构,2006年,公司机构的最重大调整在营销组织,调整工作将分层次逐步到位,主要包括:

将现销售部职能界定为销售管理、控制方面,通过上海、北京等八大分公司完成区域内销售和实施。总部只负责向这八个分公司供货。对这八个分公司实施计划、监督、控制职能。改变总公司销售人员长期脱离一线实际工作、终端管理失控、差旅费无效支出严重等现象。

将现企划部更名为市场部,对全国范围内的市场进行维护和控制,具体实施由分公司在市场部指导、控制、协助下运作。

由分公司完成对现有代理商进行城市级改造,改变目前省级代理“圈地”现状,将市场拓展和维护工作精细化。

分公司在总部指导下,对所辖城市按重要程度进行分步开发和深度挖掘,市场开发的基础工作讲求实效、扎实。现有代理商经过筛选,符合要求的成为重点城市的地市代理。现公司销售人员进驻当地,协助代理商做好市场基础工作,必要时成立办事处。对于重点城市无合格的代理商的情况,公司成立营销中心,自主经营该地区市场。办事处、营销中心由所属分公司进行管理。

分公司经理、分公司中层人员由总部调配管理。分公司员工均为公司员工,分公司可按公司确认的标准和编制从当地招聘,公司亦可集中招聘和派遣。

对各分公司的绩效考评,将以销售成绩和市场操作过程为双重依据。

公司将在合适时候,成立营销稽查管理部门,对各分公司所属的销售终端、广告发布、财务管理等诸方面工作进行暗访,结果作为对分公司的考评依据。

售后服务工作是公司品牌战略的重点部分,代理商的城市级改造是为售后服务工作的整体、系统化打基础的,公司的售后服务工作将采取总公司规划、设计和监督,分公司设点执行、控制,城市代理商(营销中心)具体实施。

第六条主要销售地区和销售分配

2006年全国市场销售计划表(略)

第七条战略市场的界定及依据

2006年,公司营销工作的重点在终端管理,为此公司制定出:通过八大分公司管控地区的模式,从公司的战略角度出发,上海、北京、杭州将成为战略市场,在这三个市场中,我们必须牢固树立AB品牌形象,声援AB品牌在全国市场的形象树立工作。

由于企业起步阶段的代理制的原因,在全国许多地区靠代理商开拓市场,由于前期投入和代理商素质等原因,使得拓展工作和结果非常不均衡。2006年,公司将系统、重点开发一批典型市场,总公司和所辖分公司将工作主要精力和广告投入集中于这些市场,迅速培养一批年销售额在250万~400万元以上的市场,这些市场将会辐射影响周边城市,并为下一年的新市场开拓工作打下基础。

第八条产品结构调整

2006年,公司将对产品结构进行较大幅度调整,产品将分为三个序列:

AB低价位系列:主要针对350~400元价位的竞品,通过量来冲击竞品,保证市场份额。这部分销售将占总量的40%。

AB高价位系列:树立AB高品质的地位,通过与低价位明显的价值差体现AB的品牌形象,这部分将占总量的45%~50%。这两个系列的出现主要目的是理顺市场价格体系,保证AB的绝对市场优势。

卫浴电器产品:这些产品的上市,目的是为了树立AB卫浴专家的形象,同时,为代理商淡季产品线的丰富提供条件,稳定代理商情绪。

第九条营销通路策略

针对公司目前通路体系存在的问题,从2006年起,调整通路系统是当务之急。调整工作按照自上而下的顺序推进。代理区域将以城市为单位,对于新加盟的代理商,公司严格把关,给予系统、全面的支持,代理商的选择和考评将统一,《代理商素质文件》、《代理商合作管理条例》、《代理合同》,将成为通路管理的纲领性文件。所以,从通路的长度角度来讲,应该是按照所示结构,改变通路体系混乱造成的价格混乱。

在通路调整的过程中,分公司的工作是重点,能否成功取决于分公司的人力资源储备。

在通路调整的过程中,将对原有代理商进行评估,原则是改造和提高,不提倡撤换。在开拓新市场时,在规范的代理商评价体系、建立代理商素质模型前提下,通过业务人员的寻找、公开招募、代理权的拍卖等方式,确定城市代理商。在无法寻找到合适的代理商的城市,分公司将在该城市成立营销中心。营销中心最终必将回到代理制,当营销中心有固定的销售额和前期投入已回收后,分公司要及时寻找代理商。届时,将通过向营销中心人员或满足公司条件的代理商转让,以保证代理商素质的提高。

公司对于代理商工作的认识要统一,要对公司业务人员和代理商的沟通能力进行全面培训提高,改变以往业务人员与代理商的对立或放任两种极端状态。

通过对通路的调整,使代理商明确代理责任,改变公司产品在全国范围内发展不均现象;同时,使代理商能够在代理区域内精耕细作,严格履行代理责任。

对于零售商的管理工作,分公司必须不折不扣地贯彻执行,无论是营销中心还是城市代理,都必须以强化终端管理为工作重点,对于各零售商的管理工作,必须执行ABC分类管理,强化检查和指导。

对于分公司的建立,是本着工作重心下移的原则进行。

分公司对所属营销中心和办事处的管理工作,必须符合公司的管理规定,不得随意变更。工作分工应该按照公司的统一设定执行。

第十条产品策略

在2006年,公司营销工作的调整,产品策略调整是关键。公司将全力整理产品系列,强化配件的通用性和标准性,压缩产品种类,对库存进行彻底清理,保证公司和代理商资金的健康流转。

在可能的情况下,通过对高质量的卫浴电器产品的贴牌,尽快塑造AB的卫浴电器品牌形象。

第十一条价格策略

我们必须坚定AB公司的高价策略,高价不等于暴利,我们应该有统一的认识和工作指导思想,应该看到公司原有策略的发展线路。

公司在产品的初级阶段采用高质高价策略以完成资金的原始积累,在产品市场成熟之后,应通过新产品上市来占领原来的价格空间,同时尽快将老产品列入低价,这样不但可以抑制竞争对手的成长,同时可以最大程度地扩大老产品的市场空间。

从理论上讲,只要老产品有一定的价格空间、新产品能够保持原有价位,调整工作即大功告成,考虑2006年的利润指标,我们还是要做适当的控制,但价格调整一定要有竞争力,预计放在比目前竞品售价略低的价位,新产品一定要占领原有在全国自然形成的高价位。

价格调整工作是非常重要的一步,是一个系统工程,它要靠一系列的调整动作来完成,困难是非常大的,但我们必须明确,“调整可能会有风险,但不调整是绝对的风险!”在调整过程中,困难主要来自:

现通路中的库存产品,由于长时间以来我们新型号上市都未做库存清空,通路中的阻滞型号沉淀过重,而且一些代理商为年度返利存有大量库存。

由于采取不回收、不补差,通过时间调整来完成价格调整,势必在一定时期影响销量,而调整时间放在6、7、8三个月,正是销售淡季,出货量小,效果不容乐观。

由于老产品新型号所采用的配件与现产品的不同,势必有剩余库存,尽管已考虑出处(新疆等新市场)但没有十分把握。

价格调整的工作步骤:

1.调整代理商的返利政策,刺激代理商销售,尽量使代理商的库存降低,合理进货并销售,适当通过非正常途径发布信息,模糊政策,最大程度保证销量。

2.制定统一代理合同,规范今后的市场操作。对新加盟的代理商开始实施新政策。

3.规范现有型号的统一性,生产老款新型号产品。

4.研发8个新产品。试生产或正式投产。

5.正式通知降价,同时实行新价格阶段供货制(即通知之日起3个月后,全国新的零售价正式启动,三个月为库存清空期。在此期间可以按新价格提货,但表示老产品已清空,公司协助部分分公司和代理商向已清空地区调货,最大程度消化库存)。

6.启动全国统一价格体系运行。

第十二条公关、广告策略

实际上,像我们这样的企业,应该是在制造产品的同时,还在制造名声,制造的产品让我们赚钱,而制造的名声让我们多卖产品。

制造名声就是塑造品牌,在塑造品牌的时候,既要做广告又要做公关,广告让消费者“买”我,公关是让消费者“爱”我,塑造品牌是让消费者先“爱”我,然后“买”我。

对于广告的观念我们必须明确这样一个观念:广告是一个投资过程而绝非是消费过程。广告是企业无形资产的重要组成部分,在过去我们在思想意识中多多少少都存在着模糊意识,这样,代理商操作广告,使公司的品牌塑造和产品宣传的信息非常发散,同时,使一些代理商对广告费用理解为“返利”。

对AB广告目前存在的一些问题,我们首先要做的工作是统一对广告的认识,说服代理商包括我们自己将广告的使用交给专业人员,对广告的投入讲求“三性一度”即:真实性、有效性、系统性、配合度。

今后AB将全力以赴地塑造强势品牌形象,通过整合传播,勾勒出个性鲜明、形象记忆深刻的AB品牌形象,品牌对于一个现代企业来讲,它是高于一切的有效资源,它是企业参与竞争的“通行证”。

在品牌构建的工作中,我们必须完成一些基础工作,这些工作是需要投入大量的资金和成本的。从这些内容我们可以看出,在2006年公司在这些方面的投入是巨大的,它们都是基础之基础,是企业长久发展的基石。在费用有限的情况下,我们主要是靠压缩以往广告支出中不合理的部分,通过发挥整合传播的威力和效果来“以小博大”。

制定AB品牌发展战略。

设计、实施AB品牌系统。

强化企业公共关系的工作。

强化市场调研工作。

科学、系统、有效的广告发布。

调整公司企划部的职能和人员结构。

实效促销(SP)是各市场终端的工作重点,2006年,公司的各项工作将向终端转移。

第十三条售后服务策略

售后服务是公司品牌形象树立的工作之一,它是一个主动工作,我们必须改变原来在售后服务工作方面的“被动”思想;售后服务是一个企业的宣传、推广过程,它不是“责任”这个观念范畴,只有我们在思想方面明确认识,才能保证在工作方针制定和投入上的正确。

建立和实施统一标准的售后服务模式是公司提升品牌形象、提高品牌美誉度的关键。在这个意义上,售后服务的投入力度,应该高于广告投入。

目前,公司面临的主要问题是:没有统一标准的售后服务模式;现有售后服务管理人员素质低下,后备人才匮乏;售后服务硬件投入不足。

在2006年,在品牌基础工作完成之后,迅速规范售后服务模式,通过设计系统的售后服务软件,强行将公司的服务水平拉升至要求高度,整体模式将在2006年全国战略重点城市首先推广实施。同时,提高售后服务管理人员的待遇,引进售后服务专业人才,强化管理,保证实施效果。

第十四条营销监督稽查策略

在各项制度出台后,执行力度的检查工作就显得尤其重要,公司将成立营销稽查组织,采取定期和不定期、明察和暗访方式对公司营销机构的工作进行考察,结果将纳入对分公司经理的绩效考评结果,与分公司经理的薪资和分公司分红应该挂钩。今年的考评重点是终端管理、售后服务、财务管理三个方面。