根据出口公司的意见，可供买方选择的办法只限于三种：一种是取消买方１个月时间的工厂检验，一种是取消装货航运公司的限制，还有一种是与海关直接交涉，要求海关为这批货物作出特殊安排。如果选择第一种办法，买方必须取消自己工程师１个月的验货时间，如果真是这样的话，缺少了自己工程师的检验，对于货物的质量方面买方肯定不会放心，而一旦出现质量问题，买方自己也必须承担相当一部分责任，这是买方绝对不能够接受的，因此他们肯定不会选择第一种办法。而第三种办法则是与海关直接交涉。在没有任何特殊理由的情况下，要求海关取消对这么一大批货物的验货并且直接放行，简直没有任何希望，毕竟涉及到两国的贸易往来，而在这种国与国之间的贸易中，海关是必须严格执行有关法律和程序的。
除了以上两种办法，买方就只有选择取消装货公司的限制这一条路可走。该公司明明知道买方无论如何也不会同意第一种办法，对于第三种办法买方也没有权力去和海关进行交涉，因此，根据排除法，如果要按照买方要求做到１２个月交货的话，只有取消航运公司的限制，此外别无他法。实际上取消航运公司的限制正是该公司真正想要的结果，出口公司的高明之处就在于他们并没有直截了当地要求对方这样，而是把选择的权力留给买主自己。在这种情况下，买主方面可能会作出以下考虑：看来装运问题需要重新考虑，因为海关需要的时间是没有办法避免的，用１个月检验并让工程师熟悉设备也是必要而不可缺少的。如果允许出口商选择装运公司，不知道他们是否愿意保证１２个月交货的期限。谈判进行到这里，买方已经钻进卖方所设下的陷阱中，等于自投罗网，落入圈套。出口公司的主要谈判目标也就是劝说买方取消关于货物需要由买方国家航运公司装运的规定已经握在手中，谈判成功已是不可更改的事实了。
出口公司想要劝说买方取消货物装运公司的限制，但是他们并没有直接将自己的意见向对方提出，而是把关于交货期限的问题和困难向对方作出心平气和的分析，并由此设下陷阱，让对方自己作出选择，而结果正中出口公司的下怀。有时，将选择权交给对方，也不失为一种以退为进的策略。
（第四节）洞悉对手的全部需求
美国着名谈判大师荷伯·科恩曾代表一家大公司去购买一座煤矿。公司给荷伯一个可以接受的心理价格是２４００万美元，但矿主长期经营煤矿，对自己苦心经营多年的煤矿有深厚的感情，并且十分固执，开口要价２６００万美元，荷伯还价１５００万美元。
“你在开玩笑吧？”矿主粗声吼道。
“不！我们不是开玩笑，请你把实际售价告诉我们，我们好做考虑。”荷伯说。
但矿主坚持２６００万美元不变。这次谈判陷入了僵持局面。在以后的几个月时间里，荷伯的出价逐渐提高：１８００万、２０００万、２１００万、２１５０万，但是卖主毫不心动。
这个时候，２１５０万与２６００万对峙起来，谈判又形成僵局。如果就价格问题继续谈下去，而不从对方需要方面考虑，肯定不会有所进展。那么，卖主为什么固守己见，不接受这个显然是公平的还价呢？荷伯始终没有了解到。
在不断的接触中，荷伯反复向矿主解释自己的还价合理，可是矿主就是不说话或说别的。一天晚上，矿主终于对荷伯的反复解释正面应对了。他说：“我的一个朋友的煤矿卖了２５５０万美元，而且还有一些附加利益。”
这句话终于使荷伯明白了症结所在，荷伯马上跟公司的有关经理人员联系。荷伯说：“我们首先要搞清楚他朋友究竟得到多少，然后我们才能商量我们的建议。我们首先应该处理好个人的重要需要。这跟市场价格并无关系。”
公司同意了，按照荷伯这个思路进行工作。他们对煤矿进行了更深入的走访，最终他们发现了该矿主的另外一些需求：
１.矿主对他苦心经营的煤矿有很深的感情，他不希望将煤矿卖掉后就和煤矿没有丝毫关系了——这是从和他一同创业的一个同事那里了解到的。
２.这个煤矿的大部分工人都在这里工作了很久，他们和矿主的关系很好，矿主很担心煤矿卖掉后这些老兄弟丢掉饭碗——这是从一位老工人那里了解到的。
３.矿主所提到的他的朋友是他一直以来的竞争对手，他一直都不想输给他。——这是荷伯和他一起吃饭时了解到的。
针对这些需求，荷伯与矿主又对交易的额外条件进行了商谈，最后达成了几个附加条件：
１.收购后的煤矿仍旧沿用老煤矿的名称，并且聘请矿主担任技术顾问。——事实上，公司也缺乏一个经验丰富的人来把关。
２.煤矿中８０％的工人与新东家签订了劳动合同，继续为煤矿服务——其实公司也为招聘人手正在发愁，这只是顺水推舟。
３.公司一次性付清款项——这比他的那位朋友的５年之内付清的条件好得多。
不久，谈判就达成了协议。最后的价格以２２５０万美元成交——并没有超过公司的预算，但是附加条件却使矿主感到自己干得远比他的朋友强。而正是这些附加条件使矿主得到了更大的满足，而公司为此却没有真正付出什么。
唇枪舌剑、不屈不挠是为了需要，满面春风、携手共庆也是为了需要；故布疑阵、暗渡陈仓是为了需要，开诚布公、坦率直叙也是为了需要；委曲求全、言辞谦恭是为了需要，义无反顾、据理力争更是为了需要。需要是旋转的魔方；需要是谈判运作的答案；需要是人们谈判的目的；需要是一种谈判的策略。不明确对方的需要，也就不能更好地满足自己的需要；探明对方的需要，才能更好地满足自己的需要。
一般来说，人的需求在主观上通常是以愿望、欲望、理想、志向、兴趣、爱好等形式为人们所体验，它是人们从事各项活动的最根本的动力来源。因此，研讨谈判活动也就离不开对谈判活动中的需求理论进行分析。
行为科学曾得出过一个公式：在客观条件基本相同和追求一定目标的前提下，人的能力、积极性和工作成绩这三者之间存在着如下关系：工作成绩＝能力×积极性。所谓积极性正是与人的需求强度有关。
我们把上述行为科学的公式转换到谈判领域中，就可以表述为这样一种关系：谈判成果＝能力×需求性。
显而易见，在谈判的实践活动中，人的相关能力一般很难在短时间内发生较大变化，它需要一个长期实践经验积累的过程。而评判、了解乃至调动双方有关需求性的层次与强度，却会及时、有效、直接地影响到谈判成果。
掌握“需要理论”能使谈判当事人知己知彼，找出与对方相联系的需求，懂得如何选择不同的方法去适应和运用，以便选择最佳的谈判方法。
下面主要谈谈需求理论在谈判中的理论和实际运用情况。
满足谈判者的各种基本需求是达到自我实现最高需求的前提
在谈判的各个阶段，应让谈判者相互间关系轻松、融洽而不感到拘束，建立一种良好的商谈气氛。例如，在物质需求上安排好住宿、饮食，包括点心、茶水、娱乐等，创造一个使双方有安全感的环境来满足谈判者的最基本需求。在谈判过程的协商统一意见阶段，更要增加社交活动来满足谈判者个人的需求。
然而，自尊需求的满足主要依赖于谈判者内心深处对自己的成就所作的评价。如果谈判者对自己的成就是满意的，即满足了他对自尊的需求，这时候，他就会要求“达成协议”，谈判双方的需求层次就会达到最高层次，并且有希望达成双方满意的协议。
满足谈判者对尊重的需求，以达到在利他过程中实现利己
谈判者需要得到本企业同事的尊重。如果他来到谈判桌前，谈判目标已经有了详细的规定，这样他的最大希望就是能够带着实现了的目标离开谈判桌。由此，追求这些目标的实现，就是他从谈判中得到的最基本的满足；谈判者需要得到对手的尊重。当他非常注重自身利益时，他会认为对方对他的尊重程度取决于他赢得了多大的成果，同样与他能否达到谈判目标息息相关。
由此可见，谈判者所追求的是想方设法取得自己的利益。遇到这种情况，我们就可以在谈判初期想法满足他的前三层次需求，并在利他过程中实现利己。为此，必须提高对手对我方让步条款的评价，降低他对我方不能让步条款的评价，使谈判取得成功。
运用需要理论选择谈判策略
需求理论应用于谈判实践最主要就是用来选择一定的谈判策略或方法。
有些专家学者按照谈判成功控制力量大小不同进行排列，划分出以下六种基本的谈判策略或方法。
（１）谈判者顺从对方的需求。
谈判者在谈判中站在对方的立场上，顺应对方的需求，从而使谈判获得成功。这种谈判最容易取得成果，当然，这种顺从战略是建立在不损害自身利益的基础上的。
（２）谈判者使对方服从其自身的需求。
这是一种定向诱导的谈判策略。商店的营业员与顾客之间的“谈判”普遍使用这种方法，营业员表面上用种种热情的方法满足顾客的需要，实际上是为了推销商品，从而实现自身的利益。
（３）谈判者同时服从对方和自己的需求。
这是指谈判双方从共同利益出发，为满足双方每一方面的共同需要进行的谈判，采取符合双方利益的策略。这种策略在谈判中被普遍用于建立各种联盟，或扩大生产规模、降低生产成本、固定产品价格等。
（４）谈判者违背自己的需求。
这是谈判者为了争取长远利益的需要，抛弃某些眼前或无关紧要的利益和需要的谈判策略。
（５）谈判者不顾对方的需要。
这是一个强硬的谈判策略，即谈判者只顾自己的利益，完全忽视或者不顾对方的需要而实施“鱼死网破”的手法。采用这种策略的一方往往依仗于自身的强者地位，以强凌弱。而这不仅容易导致激烈的你死我活的抗争，最终使谈判出现僵持或破裂，而且违背了谈判双方对等与互惠互利的原则。
（６）谈判者不顾对方和自己的需要。
这主要是谈判者为了达到某种特定的预期目的，完全不顾双方的需要与利益，实施一种双方“自杀”型的谈判方法。
上述这六种不同类型的谈判策略，当人们运用它们去实现某种目的时，谈判的控制力量从第一种到第六种依次逐渐减弱，而谈判桌上的危机则逐渐加重。在把握与运用需求理论与谈判策略的关系上，首先我们确实要规范地认识人们的本能化需求及其转换关系，要了解人的各种不同需求在时间上是继起的，在空间上是并存的，在现实上是可交换的。
总而言之，需求理论与谈判策略之间有着多重的联系。熟练地掌握相关的理论，并有效地运用到谈判的实践活动中去，这对于提高谈判能力、增强谈判效果无疑是十分重要的。
（第五节）建立有效的客观标准
日本经营之神松下幸之助在与荷兰飞利浦公司的谈判中，也是运用以理服人的谈判技巧，迫使飞利浦公司认可３％经营指导费的。 松下幸之助介绍说：“人们对于那些看得见摸得着的东西比较容易判断其价值，而要认识无形的东西的价值则十分困难。但是，正确认识无形的价值是非常重要的，在事业上也是如此。经营活动本身虽然不能以数量来衡量，但它却是可以被判明价值的。除了软弱无力、毫无成效的经营，大凡真正的经营都能取得辉煌的成果。它能促进企业的发展，提高员工的福利，进而推动国家和社会的进步与发展。只是我们尚未正确认识到这种经营的价值罢了。１９５２年，松下电器公司计划与外国企业进行电子方面的技术合作，为了寻求合作对象，我前往美国和欧洲各国，进行实地考察。经过调查了解，我发现美国在规模及其他方面与日本相去甚远，其先进的技术对日本不大合适。而荷兰这个小国的国情倒与日本相似，并且荷兰的飞利浦公司也是６０年前靠个人起家逐渐发展壮大的，其发展史与松下电器公司相似。因此，我决定选择飞利浦公司作为松下电器公司的技术合作伙伴，并且立即开始谈判。谈判中遇到的一个最大的问题，就是飞利浦公司索要高达６％的技术指导费。这个数目与美国公司的３％相比要高出１倍。飞利浦公司坚持提取如此高的技术指导费，似乎有着不可辩驳的理由。他们认为，其责任心之强是美国的公司所不能比拟的，即使同美国公司合作没有成效的项目，改同飞利浦公司合作后，也一定会成功。以往的合作业绩就是最好的证明。
“飞利浦公司遍布世界４８个国家的工厂，无一不是成功的典范。面对菲利浦公司的这种自信，大多数谈判对手往往把目光从提成６％这一苛刻的条件上挪开，转而注视飞利浦公司的雄厚实力，并且暗自庆幸能与它合作。实际上，任何人经过冷静的思考，都会对６％这个数字望而生畏。我虽然感到技术指导费的要价太高，不能接受，但仍然认为飞利浦公司是个理想的合作对象，而不愿放弃这个机会。当然，我对迫使对方降低条件也充满信心。通过认真的分析，我悟出了一个道理：无论美国的公司，还是飞利浦公司，他们的技术本身并没有多大差距，差距仅仅在于技术以外的其他因素，即运用自己的技术取得成功的能力。甚至可以这样说，他们的技术输出能否获得成功，在很大程度上取决于引进技术的国家、公司内部情况的优劣及其经营能力的高低。这就好比教师和学生，即使教师的教学水平再高，由于学生的接受能力参差不齐，其教学效果也会各不相同。飞利浦公司要求提取６％的技术指导费，无异于在表明其教学水平高，但是他们显然忽视了我们松下公司作为学生的能力因素。根据这一认识，我对飞利浦公司方面说：‘与我方合作，获得成功的概率将大大超过你方以前同任何公司的合作。假设与其他公司合作的成功率为１００％，那么同我方合作的成功率将是３００％。我们松下电器公司既然有如此高超的经营指导能力，那么，提取３％的经营指导费就是理所当然的了。而飞利浦公司的技术援助费则应降为４．５％。’对方还是第一次听说经营指导费，显得十分惊讶，随之提出了种种反对意见。但是，由于我方耐心说服，以理服人，对方很快表示理解。最终，双方按我的条件，以４．５％的技术指导费对３％的经营指导费达成了合作协议。于是，由我们两家公司资助指导的松下电子工业公司便应运而生。”
这个例子足以说明，运用以理服人的谈判技巧，特别应注意论证的逻辑性，而对方的失败则在于论证没有逻辑性：“设计理论依据具有权威性，就会使产品具有权威性。”这种逻辑不成立。因此可以说，以理服人的技巧利用不当，会让对方抓住把柄，处于谈判的不利地位。这是千万应当注意的。
当利益冲突不能采取其他方式协调时，客观标准的使用在谈判中能起到非常重要的作用。