成功实施薪酬设计的关键：组织机构设置与岗位设计薪酬设计与员工激励全案
组织机构设置与岗位设计管理工作概述
一、组织机构设计的工作内容
（一）设计内容
（1）部门构成。
（2）各组织机构的职责、职位和职权。
（3）人员构成。
（二）设计要点
（1）确定部门构成和部门间的隶属关系和协作关系。
（2）按部门业务确定部门职责。
（3）明确部门内的职位，再授予相应职权。
（三）什么是组织系统图
组织系统是指企业内部各个有机组成要素以一定结构形式联结构成的有机整体。
组织系统图可以分为组织机构图和岗位图。
（四）组织机构图
组织机构图是指确定各部门构成和对工作任务如何分工、如何分组、如何协调合作而形成的组织内部各部门、各层次之间的一种相对稳定关系模式的图形。
（五）岗位图
岗位图是指描述在特定的组织中，各工作岗位之间相互分工、相互协调联系并具有相对稳定性工作任务关系的模式图。
二、组织机构设计的工作原则
设计组织机构要从垂直分工和水平分工两个方面的合理性、统一性和灵活性以及提高工作效率、效益等方面综合考虑，并遵循以下一般原则。
（一）精简原则
精简原则是指组织机构设计要与组织目标任务相适应，根据承担的任务设置组织机构，包括管理层次和执行层次两个层面的机构设计。
1管理层次
管理层次要与垂直分工的精细程度相适应，便于管理层内部各部门和各岗位之间的沟通和联络。
设计管理层时，部门划分要做到精细适当，有明确的职责和足够的工作量。部门规模要做到每个部门的规模（即人员配备）与承担的任务相适应，没有人浮于事的现象。
一个组织整体只有结构合理、比例恰当、人员精悍，才能有效率。如果机构重叠、臃肿，必然会人浮于事、权责不清，难以达到有效沟通和联络。精简的重点应该突出“精”，以精求简、精干高效。简而不精、势单力薄，既不利于实现组织建设的目的，也不利于组织任务的完成。
2结构层次
一个企业内部组织机构除设计管理层的部门构成外，还要依据企业承担任务的性质和任务量设计执行层的部门构成。设计时，要充分考虑执行层部门之间水平分工有利于生产工艺流程的顺畅运行，又要充分考虑部门之间垂直分工有利于生产管理的高效指挥。执行层的机构设计只有达到精简高效，才能保证企业所承担任务的顺利完成。
（二）权责对等原则
权力和责任是管理事物的两个方面。权责对等原则是指组织中确定的职权和职责必须对等，即每一管理层次上的各个职位既要赋予其具体的职位权限，又要规定与该职位权限相对应的职责范围。
这一原则要求职权与职责相对应，不允许职权大于或小于职责；职责职权要形成规范，使各职位之间的权力责任关系清晰、指挥明确，以减少组织中的重复、抵消、推诿、扯皮、争权、卸责等权责不清的现象，提高组织的工作效率。
（三）统一指挥原则
统一指挥原则是指组织机构设计必须使组织内部的各系统和个人在完成任务的过程中服从一个上级的命令和指挥，以达到协调统一。
统一指挥原则要求指挥命令系统明确，即上下级之间的权力、责任和联系渠道必须明确，一个下级只能接受来自一个上级的决策和命令，不能政出多门，上级对下级不得越级指挥。“多头领导”和“政出多门”是造成权责不清、管理混乱的主要根源，因此一定要杜绝。
（四）灵活性原则
组织机构设计应该使组织内部的部门和机构最大限度地发挥其主观能动性，同时可以根据内外条件的变化，自行调整部门内部的各项工作，而不会牵动组织机构的变化，这就要求必须在设计组织机构的过程中，增强整体机构稳定条件下的内部灵活性。
这一原则要求集中统一管理必须与各管理层次和各部门的分权相结合，分工与协作相结合，使相对静态的组织机构与变化的动态环境相适应。
（五）效率效益原则
效率效益是设置组织机构的最根本准则。效率是组织机构合理协调的标志，效益则是设置组织机构的目的，规定了组织活动必须达到一个什么样的目标。这一原则要求所设计的组织机构必须有运转效率，而组织活动的最终结果必须实现一定的效益。
（六）管理范围原则
管理范围原则是指管理范围的有限性决定了确定管理范围时要视不同的组织与管理者及被管理者的具体情况而定。
这一原则要求确定管理范围时必须分析影响管理范围的直接因素与间接因素，以使主管人员能确定一个适合自己的管理范围，避免主管人员的能力过剩或能力不足。
（七）目标明确和分工协作原则
1目标明确原则
任何一个组织，都有其特定的目标，组织机构是为实现组织目标而设置的。组织机构的调整、合并、增加、减少都应以是否对实现组织目标有利作为衡量标准，而不能有其他标准。所以，在设计组织机构时，一定要先明确组织目标是什么，每个分支机构的分目标是什么，以及每个人的工作目标是什么，根据目标来设置相应的机构。即因事设立机构、设立职位、配备人员，而不能因人设职位、因职位“找”事，即先把人调进来，然后再“找”事安排职位，设立机构。这种做法，使该加强的组织机构加强不了，“无事可做”的组织机构取消不了，将会出现“有人无事干”、“有事无人干”的怪现象。这是一种“先请菩萨后搭庙”的做法。这种做法就会产生机构臃肿、人浮于事之类的问题。
2分工协作原则
组织目标的实现，要靠这个组织中的全体成员共同努力，这就要求这个组织必须坚持分工协作原则，把组织目标分解并落实到各个部门、各个层次和各个成员，这就是分工。分工规定各个部门、各个层次和各个成员的工作内容、工作范围，即明确干什么的问题。
有分工还必须有协作。为了确保组织目标的实现，组织内各部门、各岗位之间都必须进行协作。协作就是要规定各部门、各层次和各岗位相互之间的关系，协调配合的方法。如果组织内各部门、各岗位不协调一致，相互间的力量就会削弱和抵消，组织的职能将受到严重削弱。
（八）弹性原则
组织机构要富有弹性，要根据客观情况的变化实行动态管理。组织是整个社会环境的一部分，组织与社会环境关系的密切程度，受社会的政治、经济、文化等因素的制约。组织内的各种因素也在不断变化，因此，组织机构既要有相对稳定性，不要轻易变动，又必须随组织内部和外部条件的变化，根据长远目标作出相应的调整，使组织机构具有弹性。墨守成规、长期不变的管理机构，不符合组织机构设计的弹性原则，它抑制职工的积极性与创造性。组织机构的弹性原则要求组织要定期分析社会环境、人的因素及技术因素的变化，对管理进行适当的调整与改进，这样才能使组织适应不断变化的情况。
三、组织分析方法
组织机构设计要根据组织的自身工作性质来定。设计组织机构并不是目的，而是一种手段，是通过组织机构设计借以实现组织任务目标为目的的。所以，切不可以为了设计组织机构而设计组织机构，而必须以通过组织分析方法为出发点进行组织机构设计。
（一）工作分析法
工作分析方法是以实现组织基本目标为依据，用科学的方法，分析组织工作的内涵和工作过程及结果，明白组织该做什么工作，哪些工作必须加强，哪些工作可以取消，按照实际需要拟出一个组织工作机构系统，而不是抽象地编制机构规划，只有彻底从工作角度分析组织机构设计的必要性和关键点，才能找出影响组织本身成绩的因素，才能有根据地增加、减少或合并组织机构。
（二）决策分析法
一个组织需要设立哪些机构，除通过工作分析法进行设计外，第二个方法就是运用决策分析法进行设计。也就是说，要根据一个组织作出决策的性质、内容、涉及范围，来决定机构的数量和级别。一般来说，可从以下四个因素进行考虑：一是决策的性质。凡属政策性决策、全局性决策、长远性决策的，都要由高层主管经过研究后作出。二是决策的内容。凡属涉及组织发展、员工切身利益、企业总体规划、整体生产安排等大范围的决策，也应由专业性的高级主管作出。三是决策的实施时间。凡属需要较长时间才能实施的决策，也要由企业高层机构作出。四是决策的实施难易程度。凡属较易实施的，实施对象直接针对基层管理人员的决策，可由基层机构作出和实施。在设计组织机构时，要依据影响决策的四个因素全面综合考虑组织机构的设置和职责。
（三）关系分析法
现代组织机构之间有上下级关系和平行关系，但平行关系尤为重要。一个组织要依据专业和分工确定其机构，平行协调显得更加重要。因此，上下关系和平行关系都要分析。关系分析不仅对确定组织机构是必不可少的，而且在分派人员时，也是必要的，只有分析机构之间的关系，才能使机构设计合理，避免机构重叠、臃肿，才能促进组织机构设计成功。因为机构不是目的，而是工具，通过分析，才能看出一个组织需要什么样的机构，需要什么形态的机构，也只有根据这些组织分析方法，才能建立起有效的组织机构。
四、岗位设计工作内容