我们要救一个在沙漠里的要渴死和饿死的人，该先送水还是先送饭呢？这其实是要看那个人此时最需要的是什么--只有先送水才能把那个人从死亡的边缘救回来，水比饭要好吸收得多。其实做任何事都应该给事情有个定位。这个定位在心里有个概念以后，做起事来就会不自觉地按照应有的时间和次序去做。这就体现了办事的方法。
打靶要对着靶心
2001年8月12日，中国企业世纪论坛上，微软中国区总裁高群耀博士做了专题演讲，这个地地道道的中国人谈了他的切身感悟--天下的事是永远做不完的，最难的不是知道做什么，而是不做什么。就像打枪射箭一样，只有集中在靶心才有好成绩。打靶的人说，当进入状态时，就会觉得靶心越来越大。当年微软提出计算机将进入办公室并进入家庭时，许多人一笑，说你有没有搞错？要创造一个东西叫软件，摸不着看不见，以非常低廉的价格卖给用户，摸不着看不见的东西怎么卖？然而微软没有动摇，最终做大，做成功了。
找到靶心太重要了。当微软提出这样一个概念和目标以后，他就以它为靶子，原来很小的靶心越来越大，最后有了巨大的成功。很多时候我们做的事情是模糊不清的，这对我们做事的决心和勇气形成了挑战。但是必须形成一种理念化的东西，当我们专注于其中的时候，一步一步就会明朗起来。
这种理念化的东西就是目标，当确立了一个目标后，就应该放弃不该做的事情，紧紧盯住这个靶心。
重视计划的作用
计划就是订立一个目标和达到目标的步骤。目标其实是航标灯，指导着我们的方向。
做事没有目标会偏离方向，达不到想要的效果。
做事没有计划会东一榔头西一棒子，浪费时间和精力。
计划不是条条框框，而应是一种机动的，与实际操作相吻合的手段。
在日本，对管理有这么一种认识，即“管理就是做计划”，他们把《孙子兵法》、《三国演义》等奉为管理学的教科书，正是基于这种认识。如果从计划的角度来看，《孙子兵法》是教授如何做计划的指导书，而《三国演义》则是各种计划案例库。
计划，就是在正式将工作付诸实施前，在脑子里“虚拟”地去完成工作的全过程。针对明确的工作目标，去配置为达到目标所必需的各种资源，去排除各种不确定因素，去选择一条适合自身特点的达到工作目标的道路，落实在纸上，就是计划。
一个计划需要回答以下几个问题：必须做什么，应该怎么做，什么时候做完，谁来做，做到什么标准，花费多少。
那么，单纯就“做计划”这件事本身，有什么意义呢？换句话说，如果不做计划，是不是也行呢？
对于这个问题，可以拿围棋来做例子。大家知道，判定一个棋手水平高低的标志，主要看他的计算能力，一般业余棋手能算清十步左右的变化，已经能称得上业余高手了，而对于职业高段棋手，他们的计算能力是惊人的。比如日本的赵治勋，经常在序盘阶段，就开始“长考”，一“考”就是三四个小时。有人曾经对之不甚理解，面对空荡荡的棋盘，到底有什么可“考”的呢？于是就此问题请教一位国手，国手说，像这样的“长考”，一般是要算清楚终盘“官子”的大小！也就是说，从开始一直算到结束，算清楚棋盘上的各种变化，最终选择一条适合自己的路数，并控制着局面向自己需要的方向发展。其实，他也是在做计划。
奇迹就是这样诞生的
这是发生在第二次世界大战中期，美国空军和降落伞制造商之间的真实故事。
当时，降落伞的安全性能不够。在厂商的努力下，合格率已经提升到99.9%，仍然还差一点点。军方要求产品的合格率必须达到100%。对此，厂商不以为然。他们认为，没有必要再改进，能够达到这个程度已经接近完美。他们一再强调，任何产品不可能达到绝对100%的合格，除非出现奇迹。
不妨想想，99.9%的合格率，就意味着每一千个伞兵中，会有一个人因为跳伞而送命。
后来，军方改变检查质量的方法，决定从厂商前一周交货的降落伞中随机挑出一个，让厂商负责人装备上身后，亲自从飞机上跳下。
这个方法实施后不久，奇迹出现了：不合格率立刻变成了零。
当采取一种方法涉及到当事人的切身利益的时候，他们才会像保护自己一样地保护别人。只有把工资与业绩挂钩，员工才有充足的动力和激情工作。
因此不要不相信自己和同事能创造奇迹，就像生命处于极度威胁下的英国士兵能在两周之内学会德语一样，只要有足够的压力、动力，奇迹就在身边。
学会将你要办的事情分类
有时做事，我们会发现事情多如牛毛，过去的事情和现在的事情都挤在了一块。一闭上眼睛，脑海就浮现出这件或那件事，数也数不过来。有人会丢掉一些事不做算了，有人会让一些事草草了结，和没做差不多。有人会加班加点，被时间挤破头，筋疲力尽地一件件做完这些事。怎么会这样？我们到哪儿去找时间来做？怎么才能把事情都做好，并且是秉着“要做就做最好”的原则？要解决这个问题，我们需要统筹规划时间和精力。
把所有工作划分成“事务型”和“思考型”两类，分别对待：
所有的工作无非两类：“事务型”的工作不需要你动脑筋，可以按照所熟悉的流程一路做下去，并且不怕干扰和中断；“思考型”的工作则必须集中精力，一气呵成。对于“事务型”的工作，你可以按照计划在任何情况下顺序处理；而对于“思考型”的工作，你必须谨慎地安排时间，在精力集中而不被干扰的情况下去进行。对于“思考型”的工作，最好的办法不是匆忙地去做，而是先在日常工作和生活中不停地去想。当你的思考累计到一定时间后，再安排时间集中去做，你会发现，成果会如泉水一般，不用费力，就会自动地汩汩而来，你要做的无非是记录和整理它们而已！这样来进行分类，我们就可以把零碎的时间利用起来。在零碎的时间里做事不会让你产生任何烦恼，并且专心做好一些更重要的事情。
你每天都需要做一些日常工作，以和别人保持必要的接触，或者保持一个良好的工作环境。这些工作包括查看电子邮件，和同事或上级的交流，浏览你必须访问的网站，打扫卫生等等；这些常规的工作杂乱而琐碎，如果你不小心对待，它们可能随时都会跳出来骚扰你，使你无法专心致志地完成别的任务，或者会由于你的疏忽带来不可估量的损失。处理这些日常工作的最佳方法是定时完成：在每天预定好的时间里处理这些事情，可以是一次也可以是两次，并且一般都安排在上午或下午工作开始的时候，而在其他时候，根本不要去想它！除非有什么特殊原因（例如你在等待某个人发来的紧急邮件），否则，强迫自己在预定时刻之外不要查看邮箱，不要浏览网站，不要去找领导汇报工作，这样，处理这些事务的效率才会提高，并且不会给你的其他主要工作带来困扰。
专长要用在有用的地方
有个鲁国人擅长编草鞋，他妻子擅长织白绢。他想迁到越国去。友人对他说：“你到越国去，一定会贫穷的。”“为什么？”“草鞋，是用来穿着走路的，但越国人习惯于赤足走路；白绢，是用来做帽子的，但越国人习惯于披头散发。凭着你的长处，到用不到你的地方去，这样，要使自己不贫穷，难道可能吗？”这个故事告诉人们：一个人要发挥其专长，就必须适合社会环境需要。如果脱离社会环境的需要，其专长也就失去了价值。因此，我们要根据社会的需要，决定自己的行动，更好地发挥自己的专长。
俗话说：人贵有自知之明。意思是要了解自己的短处，自己到底能不能胜任某项工作，我们不能以卵击石，不自量力。同样，当我们知道了自己的长处时，更不能把长矛往泥里捅。因此，办事的时候我们要学会分权与放权，让专业人才各司其职。就像足球场上出现越位是犯规一样。
先给水还是先送饭
我们要救一个在沙漠里的要渴死和饿死的人，该先送水还是先送饭呢？这其实是要看那个人此时最需要的是什么--只有先送水才能把那个人从死亡的边缘救回来，水比饭要好吸收得多。其实做任何事都应该给事情有个定位。这个定位在心里有个概念以后，做起事来就会不自觉地按照应有的时间和次序去做。
我们来把事情按轻重缓急分类：
1.重要又紧急。这些事情比任何事情都要优先，是必须立刻去做或在近期内要做好的工作。
2.重要但不紧急。我们工作之中，大多数真正重要的事情都是不急的，可以现在或稍后再做。实际上我们却往往把这些事情无休止地拖延下去。对这类工作的注意程度，可以分辨出一个人办事有没有效率。所以我们要注意把这类工作列入优先的行列之中。
3.紧急但不重要。这一类是表面上看起来需要立刻采取行动的事情，但客观而冷静地分析一下，我们就可以把它列入次优先工作中去。
4.繁忙。很多工作只有一点用，既不紧急也不重要，而我们却常常在做重要的事情前先做它们，这是本末倒置。因为这些事情会让你分心，它们给你一种有事可做和有成就的感觉，使你有借口把重要的工作向后拖延。这是许多能力不够而又身居高位的人的最大弱点。
办事要分清轻重缓急
我们要立马做的事就是最重要最紧急的事，来不得任何拖延。做完了一件事后又可依此方法对下面的事进行分类。那么我们依据什么来分清轻重缓急，设定优先顺序呢？
成功人士都是以分清主次的办法来统筹时间，把时间用在最有“生产力”的地方。
练习分清事情的轻重缓急，逐步学习安排整块与零散时间。不要避重就轻。事情肯定会有轻重缓急，先集中时间，把最重要的先完成，不重要的拖拉了也不会让自己很担心。利用好零散的时间做事，可以不知不觉中完成繁琐的杂务。这一步最重要的是不要怕做难做的事。
制订标准是一个好方法
有一个小和尚担任撞钟一职，半年下来，觉得无聊之极，“做一天和尚撞一天钟”而已。有一天，主持宣布调他到后院劈柴挑水，原因是他不能胜任撞钟一职。小和尚很不服气地问：“我撞的钟难道不准时、不响亮？”老主持耐心地告诉他：“你撞的钟虽然很准时也很响亮，但钟声空泛、疲软，没有感召力。钟声是要唤醒沉迷的众生，因此，撞出的钟声不仅要洪亮，而且要圆润、浑厚、深沉、悠远。”本故事中的主持犯了一个常识性管理错误，“做一天和尚撞一天钟”是由于主持没有提前公布工作标准造成的。如果小和尚进入寺院的当天就明白撞钟的标准和重要性，就可能不会因怠工而被撤职。工作标准是员工的行为指南和考核依据。缺乏工作标准，往往导致员工的努力方向与公司整体发展方向不统一，造成大量的人力和物力资源浪费。因为缺乏参照物，时间久了员工容易形成自满情绪，导致工作懈怠。制订工作标准应尽量做到数字化，要与考核联系起来，注意可操作性。
皮格马利翁效应
皮格马利翁（Pygmalion）是希腊神话中的塞浦路斯国王，他同时还是一位出色的雕塑家。他精心雕塑了一座少女像，美丽动人，皮格马利翁真心地爱上了她。结果，奇迹发生了，爱神阿佛洛狄忒被皮格马利翁的真心所打动，使少女“复活”了。
热情和冷漠都是有感染力的，尤其是对于年轻人，管理期望具有极其神奇的影响。一个年轻人遇到的第一位管理者很可能是对于他的职业生涯最有影响力的人。如果这位主管不能够或者不愿意教给年轻人以有效完成工作任务所必需的技能的话，年轻人就会建立比他们实际能达到的标准低的个人标准，他们的自我形象也会因此被降低。
管理者做的事情就是赋予这些“少女”以积极的期望与热情以及应有的标准。
他们在管理的时候把期望表现出来以影响他人，这种积极的影响会像皮格马利翁一样，使思想复活。不仅可以使自己的愿望达成，也可以使周围的人受其鼓舞，达到协同效应。
同时这种影响一定不能是造作、虚伪的。不光因为造作是个人主义的，从而打动不了别人，也因为你抹煞了别人对你的期望。标准被打破了，这种积极的影响也不会产生了。
效蝉之驴
古希腊有个寓言是这样讲的：一头驴听说蝉唱歌好听，便头脑发热，要向蝉学习唱歌。
于是蝉就对驴说：“学唱歌可以，但你必须每天像我一样以露水充饥。”于是，驴听了蝉的话，每天以露水充饥，其结果呢，没有几天，驴就饿死了。
这个故事讲起来有点残忍，可现实生活中像这头驴这样的人还很多。做为一个企业家，如果也凭着一时兴趣、一时爱好去干事，试想，结果会比这头驴好到哪里去呢？
感觉在某种程度上是出于感性的东西，而企业的老板单凭着感觉去开发产品是会走向盲区的。我们做事也同样不能仅凭感觉，要看对象，看时机，看条件，看环境。既不能顺其自然，也不能盲目创新。否则做事就是不负责的游戏而已。
因为你觉得好的东西不一定适合你，你觉得有用的东西不一定对别人有用。因此我们需要理智地思考多方面因素。无论是老板还是普通员工，都需要从时机、条件、环境等来考虑。
留个缺口
一位著名企业家在做报告。当听众咨询他最成功的做法时，他拿起粉笔在黑板上画了一个圈，只是并没有画圆满，留下一个缺口。他反问道：“这是什么？”“零”、“圈”、“未完成的事业”、“成功”，台下的听众七嘴八舌地答道。他摇摇头说道：“其实，这只是一个未画完整的句号。你们问我为什么会取得辉煌的业绩，道理很简单：我不会把事情做得很圆满，就像画个句号，一定要留个缺口，让我的下属去填满它。”事必躬亲，是对员工智慧的扼杀，往往事与愿违。长此以往，员工容易形成惰性，责任心大大降低，把责任全推给管理者。情况严重者，会导致员工产生腻烦心理，即便发现公司决策出现错误也不情愿向管理者提出。何况人无完人，个人的智慧毕竟是有限而且片面的。为员工画好蓝图，给员工留下空间，发挥他们的智慧，他们会画得更好。多让员工参与公司的决策事务，是对他们的肯定，也是满足员工自我价值实现的精神需要。赋予员工更多的责任和权力，他们会取得超出你意料的成绩。
囚徒困境