书城管理主管不要太老实
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第9章 主管太老实等于失人心(2)

比如说分配任务。当遇到困难的工作,不要想任用之人成功完成任务后自己将得到的奖励或赞誉,也不要因为工作轻松又可获得利益,便想掠夺过来,企图自己做。这样的念头,都会使下属对你的信心大减。因为你的企图很容易被下属看穿。因为不论何时,由上往下看,往往不太能知道实情。然而,由下往上看,却大致能正确地了解一切。

就公司的利益而言,你必须从工作的重要性、紧急性综合判断,在判断的过程中,绝不可掺杂丝毫的自我利益。你从工作大局,从公司的未来发展情况而做出考虑,可以光明磊落地着手去做。但是,必须妥善处理组员之间的争执。从这层意义来看,你是选择了艰难的道路。

也许有人会说:“水至清则无鱼。”人太清廉自守,周围的人便不会来亲近你。而且在现代,由于“占便宜”的人很多,“不占便宜便是吃亏”的想法蔓延也很广,因此能坚持维持清廉是很难的。

在现代社会,用来获得别人信赖的,究竟是什么呢?是手腕吗?是经历吗?请人家喝一杯吗?这对价值观多元化的后进人员而言,是很难弄清楚的。但是如果你能保持清廉,便可以赢得别人的信任。在这个时代,能与众不同的散发出廉洁的芬芳,才是最重要的,也只有这样才能赢得后进的信任。

公私不分、假公济私或欠缺公正的主管很容易失掉人心。

亲此疏彼

亲此疏彼在生活中本是很正常的事,但作为主管,这是个禁忌。

我们常常可以看到有一种人,嘴边老是嘀咕着:“不管怎么说,我都无法对那人产生好感!”或者认定自己与某一类型的人命里相克。所谓的“阴阳五行之说”,也就是应这种人的心理作祟所产生的。他们认为申时与寅时出生的人,容易感情冲动,个性也较固执,假如运气不好,碰到这样的上司,只有自认倒霉了。因为你无法永远躲避这些人,也不能任意表达你的好恶,惟一的办法,只有使他能够尽量与你站在同一立场。

人,说起来也是不可思议的。一个谨慎的人,交朋友的时候会相当地小心,可是制造敌人的时候,却不一定如此。只要脱口而出:“我实在讨厌那个人。”很快地,这句话传到别人的耳里,就会增添许多不必要的麻烦。

这些人都是心理还不成熟的人,他们喜欢凭自己的直觉印象来判断别人的好坏,反而弄得自己精神不愉快。我们都喜欢跟自己所喜欢的人一起工作,不过在现在的社会,你可能必须跟你所讨厌的人在同一个机构做事。能够不随便划分哪些是你喜欢的人,哪些是你讨厌的人,才能与每个同事愉快地共事。

一个主管,不仅需要有多种才华,而且要不以自己的喜好来对待下属。关怀下属,可增加其归属感;但是过分关怀,则是感情用事。例如因为同情一位家属生病的下属,而将其工作量转移到其他下属身上;前者得到了关怀,而对于后者极不公平,影响后者的工作情绪。

此外,有些领导者以为听下属细述不快事可以使他们宣泄情绪,但是又不懂得控制场面,反而使对方愈说愈不安。有时候,下属因家庭有问题而显得脾气暴躁,作为上司在聆听他的倾诉后做出适当的安慰就已足够,千万不要因此在行动上做出迁就,使对方得寸进尺。否则他会漠视你上司的身份,忽视你指令的工作,以为自己有了一道“免死金牌”,可以“奉旨”拖延。

在私人时间,上司和下属之间可以存在友情,但在工作上,必须公私分明,一视同仁。

切记,亲此疏彼不可取,一碗水端平才能给予下属平衡和关怀。

一个主管,不仅需要有多种才华,而且要不以自己的喜好来对待下属。

安置心腹

老实的主管往往有安置心腹的习惯。这种心腹,类似于小姐太太们的小宠物。宠物象征着领导对他们的特殊关照。这样的做法,肯定就会激起其他下属的不满情绪。

一位主管曾说过这样的话:“不忧虑匮乏,而忧虑不平等。”他认为即使薪水少、工作繁重,但若你对下属都很公平,是不会引起众人不满的。言外之意就是不平等是员工产生不满情绪的重要原因。这种因不公平而产生的不满的情绪,可能爆发成冲突。因此,绝对不可使下属认为“自己的上司不公平。”

领导要想避免这样的不满情绪,使自己被别人所信任,对待下属就绝对要同等对待。而且无论何时何地,都应当扪心自问:我现在公平吗?

首先应当注意的是情感的因素。例如:你很喜欢小张,不论小张做什么,你都想要奖励他;相反地,小王实在不讨人喜欢,甚至于连看他一眼都觉得厌烦……,若你以私人情感来开展工作,就大错特错。有些人则喜欢在自己周围安置一些像宠物般的下属,若你也如此,在不久的将来,你的“宠物”有可能会反咬你一口。

假设你打算出门拜访一位客户,与其洽谈生意。“宠物”陈某一知情,便立刻打电话给对方,与其约定时间。同时,也为你整理好和客户商谈生意时所需的一切资料。如果你须出差至稍微远一点的地方,他会小至交通工具,大至预订旅社,一件不漏地为你准备妥当。或许他会帮你提公文包,送你到月台,最后,在火车进站时行个礼,说声:“经理,慢走。”目送你远去。如果工作进行顺利,陈某会奉承地说:“不愧是经理,佩服!佩服!”;反之,若未达成任务,则他又会安慰你:“一切都是对方不好,不要太在意,机会还很多。”

如果能拥有这样事事为自己效劳的下属,工作会更加心情舒畅。但是,日照之处必有阴影。在阿谀奉承之中,你不可避免会遇到挫折、失意,同时,你也无法从失败中获得东山再起的勇气与决心。甚至还有更可怕的事情,你喜欢陈某,袒护他,对他推心置腹,完全听信于他。不久,他会泄露你的重要机密,提供你不实的情报,而你却毫无疑心……最后,你会是何种结局?不必说,你也很明白!

老实的主管要明白这样一个道理:“宠物”可能会带给你快乐,但终究有一天,快乐会转变成痛苦。

一个主管,不仅需要有多种才华,而且要不以自己的喜好来对待下属。

暴跳如雷

很多主管都是坏脾气的人。一些老实的主管认为脾气暴躁更显威严,因为脾气暴躁的人往往是敢说、敢做、敢当的角色。他们勇于负重,嫉恶如仇,责任意识较强。具有这样一种果敢偏执的性格,才能成就一些事情。

还有些主管把身心全放在工作上了,只恨不能24小时全用上,责任心被演绎成高强度的勤奋。或许靠着这种精神他曾经名利双收,或许这仅仅是他抗御无聊的一种手段。

但是我们不能把脾气暴躁和责任心划为等号,因为这种类型的勤奋,无情地剥夺了人的所有闲暇,使人紧张、烦闷和焦躁。责任意识,时常成为坏脾气者手中的大棒,责打自己和所有的人。

面对动辄挥舞责任大棒,动不动就对员工大发脾气的人,我们有权怀疑是奴性意识在作怪。这种管理理念是要人成为奴仆,它以责任意识为其合理的外衣,做扼杀创造性的事情。

知识经济的崛起,企业的许多游戏规则需要改变。在一个靠脑子工作的时代,要求领导者别站在那里一味地喊“你应”,而是以一个劝说者的身份。他们需要把为什么要这样做转达到每一个参与者的心里,形成“我要”的氛围。当新的企业环境形成,“我要”的意识,会进一步演化成“我是”的自然流露。从领导者的“你应”,到属下的“我要”,再到全员的“我是”,团队中个个成为能够把信送给加西亚的罗文,自然就不需要领导者板着脸在那里发布命令,更不需要坏脾气插手其间。

当然有些企业领导者因为它的坏脾气而得到了员工的服从,最后为企业创造了可观的利益。但我们只能说这样的管理有时候可以管理好一个团队,但是在更多的时候,这种管理是行不通的,尤其是在员工自我意识空前觉醒的今天。

在一个靠脑子工作的时代,要求领导者别站在那里一味地喊“你应”,而是以一个劝说者的身份。

不了解情况就对员工横加指责

在一个部门里曾经出现过这样一段对话:

布莱特说:“不完全是这么回事。乔·汤布打电话过来,问我是否可以……”

“我不管谁打电话给你。你知道我特意关照过先不要送过去!”

“我知道,可乔打电话过来说他真的需要……”

“还要我多说吗?我才不管是谁打的电话呢。你这是明知故犯。我真不知道该如何是好。快出去,让我一个人想想。”

“可是……”

“就这样了。快走——趁我现在还没有真的发火!”

布莱特违背了上司的命令了吗?非但你不知道,他的上司也不知道。因为这位员工没能先说明事实,所以他的上司没有任何理由严厉责骂他。经理的这类行为会对员工的士气造成极大的打击。

那么正确的做法应该是什么呢?下面的例子说明应该怎样与布莱特谈话:

“布莱特,我听说你把我们草案的一个副本送到总部去了。是这样吗?”

“不,至少不是像你所想像的那样。乔·汤布打电话来要。他说他的领导有点紧张,希望能快点得到一个提纲。我告诉他会给他回电话的,然后就来找你。可是我没能找到你。听乔的口气,事情好像很严重,所以我问玛丽亚是否可以快点准备一个提纲——你知道,就是那份列出好处的提纲。她这么做了,于是我就把提纲送到乔那儿,并要求只让他和他的领导使用。说句实话,我不是想做一件错事——我只是觉得我们应该做点什么,我当时就是这么想的。”

现在,布莱特的上司至少了解了基本的事实。你觉得他还会像上面那样,把布莱特骂个狗血喷头吗?他当然不会。即使布莱特的决定不怎么恰当——况且现在还看不出来——他也有完全正当的理由。很清楚,讨论进行到这一步,布莱特的上司应该这么说:“我还不能确定这是最好的处理方法,我们得谈谈。不过,你设法处理这件看上去似乎很棘手的事情,我还是非常感激的。谢谢你。”

然后,他们就能对布莱特的处理方法是否得当进行讨论了。

不讲管理方法的主管往往一听到某人显然犯了一个严重的错误,或是违反了什么规章制度,或是让他失望了,他的第一反应就是认为某人确实做自己所听到的事情,从而立即采取措施。这样的反应是错误的,一个主管在责备之前必须弄清楚事实的真相。

那么该怎么做呢?请遵循下列步骤。

步骤一 告诉自己,应先弄明白事实的真相,因为有可能你对事情的了解,还不足以使你作出判断。

步骤二 不要让感情占据上风。散一散步,完成一份报告,关上办公室的门大叫几声,做你必须做的事情。但在处理事情前要冷静的思考,因为一旦你的决定错误,要想抚慰便成了一件吃力不讨好的事情。

步骤三 如果不是有特别的原因要相信听说的事情,先从有利于员工的方面提出质疑。这样做,就能为了解事实打好基础,或许还能帮助你更快地平静下来。

步骤四 与那位员工面谈,告诉他你听说的事情,然后给他解释的机会。仔细倾听,积极思考,并向他提出问题。既不要听过算数,简单地接受他说的话——他的理由可能与事实相差甚远——也不要让他觉得你是在逼供。抽出必要的时间,去了解他对形势的看法。

步骤五 有必要的话,获取更多的事实。这样你就能处理面对的情形了。

一些主管所犯的一些最严重的错误,往往是因为他们在尚未了解全部有关事实的情况下就作出决定。是的,在质询一位员工时,他说的可能不是事实;是的,员工可能会在你同他谈话前慌忙掩饰自己的过错。但每次有类似的情况发生时——至少在一个运作相当不错的组织中——你最初得到的信息往往会欠缺关键的事实。如果依据这种不完整的信息行事,你就会做出错误的举动。

这并不意味着,你不能严格地对待自己的员工。也不是让你忙于分析,在得到必要的事实后仍不停手。这只是说,你应该作出明智的决定——为此就应该了解必要的事实。至少这对员工而言,是公正的。

一些主管所犯的一些最严重的错误,往往是因为他们在尚未了解全部有关事实的情况下就作出决定。

跟下属“老死不相往来”

老实的主管往往性格比较封闭。一个人一旦拥有封闭的心态,往往就不愿意与人沟通,很少与人讲话。他们并不是无话可说,而是害怕或讨厌与人交谈。他们很少跟员工进行沟通,从来不愿意向下属表达自己的内心世界。

一个非洲土著人在美国看电影,买了票之后,走进电影院。可是过了一会儿,他气呼呼地走出来又买了一张票,再走进电影院。售票小姐觉得很奇怪,可还是卖给了他,结果过了一分钟,又见那个土著人暴怒地走向售票口:“再卖给我一张票!”这次售票小姐就问他:“你不是已经买了两张票吗,干吗还要再买?”土著人很生气地说:“我怎么知道!每次我一走进电影院,就会有一个小姐把我的票撕掉!”

全球化意味着跨文化经营将不可避免,而理顺彼此的沟通则是当务之急。而沟通,前提是意识到并尊重彼此的差异,然后才是化解。

一个不善于沟通的主管在下属眼中是这样的形象:太过严肃,很难相处。

老实的主管需要提高自己的沟通能力。所谓提高沟通能力关键在于两点:一是提高理解别人的能力,二是增加别人理解自己的可能性。

一个不善于沟通的主管在下属眼中是这样的形象:太过严肃,很难相处。