职能式组织结构的优点是：职能机构发挥专业管理的作用，有效地减轻了管理人员的负担，处理好复杂的工作，提高工作效能，并能在一定程度上增强横向联系。缺点是：形成了多头领导，削弱了统一指挥，增加了管理层次，可能会在一定程度上影响工作效率。
3.直线参谋式组织结构（或称生产区域式）
这种结构最早是由法约尔提出的。把直线式和职能式结构结合起来，形成了两套机构，直线指挥机构和职能机构。直线指挥机构及人员对其下属实行指挥和命令，并负责全部工作；职能部门及人员的职责主要是进行调查研究，并向直线主管提出建议和咨询。
直线参谋式组织结构的优点是：保持了直线式结构权力集中，命令统一的优点，发挥了职能式结构管理专业化优点，同时也克服了直线式专业管理差和职能式多头领导的缺点。缺点是：下级部门的主动性和积极性易受限制，部门间沟通较少，直线部门和职能参谋部门间易产生矛盾。
4.直线职能参谋式组织结构
这是一种在直线参谋式结构基础上发展起来的，较综合的结构形式。基本特点是，直线指挥人员授予某些职能参谋部门一定程度的决策权、控制权、协调权，扩大参谋部门的职能作用。
直线职能参谋式组织结构的优点是：管理系统完善、隶属关系分明。直线指挥人员集中精力应付和解决重大问题，又使组织内部领导集中，政令统一，既能发挥专业管理机构的作用，又防止多头领导，是一种较好的组织结构形式，一般生产企业大多采用此模式。
5.事业部式组织结构
这是美国通用汽车公司总经理斯隆在1920年底首先提出来的一种“集中决策、分散经营”的组织形式，又称分权式组织形式或部门化结构。基本特点是：企业依据产业、作业的地区分布和市场等设立若干事业部，事业部有完整的组织机构，具有相对独立的权力、市场和利益。事业部是企业内部的一级分权式组织，是企业中之企业。最高管理机构则负责长期计划的制定，并对事业部进行监督和控制，设必要的职能部门。这种组织结构形式对管理水平较高的大型企业具有广泛的适用性。
事业部式组织结构的优点是：最高层领导摆脱了具体的经营管理事务，集中精力做好战略决策和长远规划，扩大对外联系，提高企业大局的经营管理水平。事业部管理者也能在独立活动中得到培养和发展。缺点是：事业部之间联系性较差，各部门往往从本部门出发，有可能忽视或损害整个组织的利益；对事业部主管人员自身素质要求较高，人才难得；由于事业部众多，自然机构重复，也会造成管理人员浪费。
6.矩阵式组织结构
矩阵式组织结构首创于美国20世纪50年代，又叫“目标一规划”结构。引入了数学的矩阵概念，意为把多元素按照横行、纵列排成一个矩形。此结构是一个纵横部门结合的矩阵，横向是为完成某一任务而组成的项目系统，纵向是各项管理职能部门。当项目处于设计、研制阶段，由各职能部门派人参加，成立专门的项目小组。当产品处于重复生产阶段则由职能部门进行管理，专项组人员回原部门工作。
矩阵式组织结构的优点是：有利于发挥专业人才的作用，利于增强企业在市场上的适应能力和竞争能力，实行了集权与分权的有机结合，加强了各职能部门的横向联系。缺点是：由于建立了横、纵两种机构，出现了多头领导，且工作中难免出现意见分歧，降低工作效率。同时任务项目小组是临时性的，也易出现人心不稳的问题。
7.多维立体式组织结构
多维立体式组织结构是美国道一科宁化学公司于1967年首先创立的。适用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。此结构包括三个维度的管理系统：一是按产品划分的事业部--产品利润中心；二是按职能划分的专业参谋机构--职能利润中心；三是按地区划分的管理机构--地区利润中心。
多维立体式组织结构是事业部式结构与矩阵式结构组合而成的，它克服了单一结构的局限，能促使各个部门从整个组织的全局来考虑问题，从而减少了产品、职能、地区各部门之间的矛盾。
及时进行组织结构调整
企业从其诞生之日起，要正常运转就必须进行一个最基本的组织结构设计以支撑企业日常的生产经营活动，实现企业内部良好地沟通及与外部的有机协调。但企业是一直处在动态变化过程中的，而且这种在生产经营过程中由于各方面的变化引起的组织结构动态调整的压力的形成，是一个渐进累积的过程。它不容易引起各方面管理人员的重视，但却极容易最终造成企业内部的动荡与混乱，甚至是灭亡。恰如彼得·圣吉在《第五项修炼，学习型组织的艺术与实务》一书中所举的--个生动的例子：如果把一只青蛙放在50摄氏度的水中，它会立即跳出来；但是，如果把它放在15摄氏度的水中，它可能会呆着不动，我们慢慢地把水温升高到20摄氏度左右，它可能会变得怡然自得了，我们一直不断的升温，最终会发现，青蛙呆在水中一直到被煮熟为止。为什么会这样呢？因为青蛙的感觉器官只能感觉出环境中的激烈变化，而对缓慢渐进的变化反应迟钝。企业系统同样如此，它对缓慢渐进的变化难以感觉，或即使发觉也不以为然。“煮青蛙”的例子清楚地说明，忽视这种变化将是灾难性的。我们把它应用到企业的组织结构调整方面，意味着组织应该根据不断变化的情况对现有的已经形成的组织结构进行调整。
引起企业组织结构调整的因素有很多，但不外乎有以下两大类：
1.企业现有的组织结构所依赖的假设前提与现实条件存在着差异。
一家企业最初的组织结构往往是建立在一系列假设条件基础上的。但是，当企业组织结构实施时往往会发现，这些假设是不符合现实条件的。实际情况可能无法达到假设条件的标准，或依据假设条件进行组织结构设计是不符合效率原则时，企业就必须对组织结构进行一些动态设计活动。例如，当要成立一家比较大型的企业时，必须首先设计一个合理的组织结构，它可能依赖于下面的假设条件：没有足够多的外部供应商可以保证一些原材料和零部件的供应。这样企业组织结构设计的蓝图中必然设计了一些内部配套工厂，相应的组织结构中的质量管理部门也偏重于自制件的质量管理。但实际在设立过程中可能发现，外部供应商不但有能力稳定地供应所需的原材料、零部件，而且在质量和成本上都更胜一筹，这时企业就不能固守已有的组织结构设计，必须对其进行一些动态设计。又如，企业组织结构的最初设计可能对某些部门所需员工的素质进行了一些假设，而在部门运转过程中发现，他们对员工的素质作了过高的估计，同时，劳动力市场上又缺乏达到企业要求标准的劳动力供给，或者是雇佣这样素质的劳动力是不经济的，这时，企业的组织结构必须作出一些相应的动态调整。
2.企业面临的外部环境和内部条件发生了变化，逐渐偏离了组织结构设计最初所依赖的假设条件。
企业组织结构确定初期，假设条件可能与现实条件是相符的。但随各方面力量的不断消长，这个最初合理的组织结构可能变得不太适应了。仍用上面的例子来说明：这家企业最初的组织结构设计可能是科学有效的，质量管理部门的设置也是合理的。但经过几年，国家的经济发展水平提高了，外部的零部件供应商已完全有能力生产达到企业所要求的质量水平的零部件。这时企业的组织结构也要进行一些动态调整。另外，随着企业生产经营活动的不断进行，可能是员工和部门的工作能力大大提高，超过了所负担的工作的要求，造成人力资源的浪费；也可能是工作要求的迅速提高超过了员工和部门工作能力的提高，致使原有的部门不堪重负。
要解决问题，首先要善于发现问题。对企业的管理人员来讲，如何提高对这些问题的敏感性？首先，在思想上要大大提高对这些问题的重视程度。其次，要了解这些问题可能引起的有关症状。
当一个组织出现以下征兆之一时，就表明该组织需要进行组织结构的调整：
（1）决策的形成过程过于缓慢或者时常作出错误的决策；
（2）组织沟通不良，造成不协调，人事纠纷严重，员工士气低落，不满情绪增加等等；
（3）组织缺少创新，当现状发生变化时，没有新的办法来适应，致使组织停滞不前；
（4）组织的主要功能已经无效率或者得不到正常的发挥，如计划不能按时完成、成本过高、产品质量下降、销售下降、员工工作绩效下降等等。
在组织结构调整的过程中，需要一些技巧，才能保证组织结构调整的成功。综合起来两方面的基本技巧，一是创造的技巧，二是沟通的技巧。
创造的技巧包括对现有不合理的组织结构形式的诊断以及对新组织结构的想象与构造。
在组织结构调整过程中，肯定会打破原有的均衡，牵涉到许多员工的利益，为此，会受到各种各样的阻力，这些阻碍组织结构调整的因素主要有：
①职业认同的影响。组织成员长期从事某项活动，对工作环境、工作方法、职业用语、职业习惯等形成了职业认同。组织结构调整可能会改变人们熟悉的工作方法、职业习惯等等，使某些人由于心理上的不适应而产生不快或者抵触情绪。
②经济利益的影响。这是决定人们对组织结构调整持何种态度的关键。当组织结构调整还没有充分显示其成果时，员工还无法亲身享受到变革所带来的利益。在具体的调整过程中，完全有可能产生某些不利的因素，从局部或者短期损害某些人的利益，给组织成员造成了个人压力和紧张。
③不安全感的影响，组织结构调整意味着已有的平衡系统被打破，这要求组织成员调整他们习惯的活动方式，以便在新的基础上重建平衡系统。这样，往往使组织成员暂时处于一种不稳定的状态之中，带来了某种程度的安全感的丧失，造成心理上的压力，以致对组织结构调整产生抵触情绪。
此外，组织结构调整总是受多种主观、客观因素的影响，而且各种因素又处于不断变化之中，因此，组织结构调整的成功与否具有一定的不确定性。
由于这些阻碍因素的影响，组织的管理层就需要进行有效地沟通，及时排除组织内部的这些疑虑和干扰，将组织结构调整的理念、调整的目标、调整的方式渗透到组织成员当中，形成一致的共识。
通用电气的杰克，韦尔奇在组织结构调整过程中，就非常注意协调与沟通，有效地沟通使他获得了董事会一班人的共识与支持，在组织中形成了一批改革的中坚支持力量，然后再用这些改革的中坚去影响周围的人，使他获得1／3员工的支持与合作。韦尔奇用自己的体验说道：不要小看这1／3，重大的组织变革，能有1／3支持你，配合你，就已经不算少了。能多些，当然更好。但现实地说，真诚的拥护者、支持者超过1／3，这真怀疑--是否真在进行重大变革？是否真在进行根本性的变革？回顾组织结构变革的里程，韦尔奇深深感受到：组织结构变革的过程中他面对的最大的挑战是沟通，如何说服通用人相信组织结构调整是必要的，让他们相信惟有组织结构调整才会使他们成为最后的赢家。为此，韦尔奇不断提醒通用电气的员工--要么变革，要么死亡！为从事沟通，达成共识，韦尔奇亲自抓通用电气的管理训练中心，把一批批的公司管理者、员工送人中心，培养灌输韦尔奇最重视的价值观念--自信、坦率、面对现实的勇气，哪怕是身处艰难的困境。通过有效地沟通，韦尔奇在通用电气公司里大刀阔斧地推行激进的、根本性的、革命性的组织结构调整。他将公司既有的成令完全推翻，撤消了数十个业务部门，裁减了1／3以上的工作职位，使30万人离开了公司。