一位管理人员能够有效管理的下属人数取决于内在因素的影响。除去理解力强、善于与人相处、博得人们忠诚和尊敬等这些个人品格之外，最重要的决定因素是管理人员减少上级花在下级身上的时间的能力。这种能力当然因管理人员及其工作的不同而异，但是几种因素在实质上影响这种接触的次数和频率，因此也影响着管理的跨度。这些因素主要有：下属人员的培训，明确的授权，明确的计划，客观的标准应用，交流方式的应用，必要的个人接触。集权与分权关系的处理1905年，亨利·福特一世创立了福特汽车公司，经过15年的奋斗，成为世界上最大的企业之一。到20世纪20年代，差不多垄断了美国的汽车市场，并在世界其他重要市场上占据领导地位，单从利润中就积累了10亿美元。但是，到1927年，福特公司却衰落下来，在市场上的份额降到了第三位，其后的20年间里，几乎都是处于亏损经营的状态。亨利·福特一世的经营出现了什么问题呢？原来他是一个坚决拥护集权的经营者。他认为，他是企业的所有者，企业的重大决策都应该由他作出，在企业规模较小的时候，他的这种做法没有出现什么问题，而且还由于决策速度快，保证了企业对市场的快速反应。当企业规模急速扩张以后，亨利·福特一世仍然坚持原有的做法，认为一个企业不论其规模多大，只需要一个老板和一些助手，不需要专业管理人员，助手只能根据他的决定和命令行事，而不能像经理那样行事。实际上，他所采取的极度集权的做法并不适合福特公司这样庞大的组织。1944年，亨利·福特二世接管了公司，改组了公司高度集权的组织结构，并换上了一个全新的领导班子，才扭转了公司的局面，使公司又迅速发展起来了。可见，集权与分权对于一个组织的经营是十分重要的。
在组织中，集权是指组织的高层管理人员拥有最重要的决策权力；分权主要是指将权力分配给下属部门以及人员。通过分权，可以使组织较低层次的管理人员拥有一定的权力和相应的责任，会激发他们的责任心，提高组织的效率。高层管理人员也可以将工作的重点放在研究组织发展战略和重大问题的处理上，而组织内部程序化的例行决策问题由低层管理人员按照常规来处理。
组织的职权不过是授予人们运用其判断作出决策和发布指示这种自由处置之权。分权是在组织结构中把决策的职权进行分散，分散职权是授权的一个基本方面。在某种程度上不予授权，就是权力的集中化。在整个组织中，职权应在多大程度上集中或分散？有可能是一个人独揽大权的绝对集权，这意味着无下属管理人员，因此也就是无结构的组织，在所有的组织中都有一定程度的权力分散。但另一方面也不可能存在绝对的分权，因为如果管理人员把他们的职权全部下放，他们作为管理人员的身份就不复存在，他们的职位也就此取消，这样也就不存在组织。任何组织都是处于一种完全集权和完全分权的中间状态。
分权的含义不止是授权，它反映了组织和管理的基本原理，需要谨慎选择。把哪些决策权授予组织结构的下层？哪些决策权保持在管理最高层，需要制定具体方针以指导决策，选择和培训人员以及适当的监督。职权分散的方针影响着管理的所有领域，可将这种方针看做管理制度的一个基本要素。事实上，没有职权分散，管理人员就不能使用他们酌情处置之权来驾驭他们面临的不断变化的趋势。
授权，正确地授权
研究表明，许多管理人员由于不善于授权而失败了，要使一个组织存在下去，就有必要进行授权。正像没有一个人能在企业中把为完成某一个集体目标所制定的必要的全部任务都担当起来那样，随着企业的发展，由一个人来行使所有的决策权也是不可能的。如管理跨度原理所述，管理人员能对其进行有效地监督并能对其作出决策的下属人员数量是有限的，一旦超出这个限度，就必须把职权授予下属，下属将在他们指定的职责范围内作出决定。
上级将决策的自由决定之权授予下属，这种情况称为授权，不论是董事、总裁、副总裁还是监督员，他们都无法授予他们所没有的职权。
授权的过程包括：
1.确定职位上的人员预期要获得的结果；
2.分配职位上人员的任务；
3.为完成这些任务进行授权；
4.安排人员担任负责的职位，以完成任务。
实际上，以上过程是不可能分割的，因为期望一个没有职权的人去实现目标是不公平的，就像授权而不了解使用这种权力是为了达到什么最终结果一样。此外，由于个人的职责是不能授受的，上司除了要求下属履行其职责外，实际上别无他法。
有效授权的指导原则是：
第一，依据预期要取得的结果，规定任务和授权。或者说，为了能完成目标指定的任务，授予充分的职权；
第二，根据要完成的工作来选人。虽然一个高明的组织者将主要从所要完成的任务着眼来考虑授权，但在最后的分权中，人员配备，作为授权整个系统的一部分，是不能被忽视的；
第三，保持交流渠道的开放畅通。分权不应该造成断绝联系，上下级之间的信息应自由流通，使下级获得用以决策和适当说明所授权限的信息。此外，授权应视情况而定；
第四，建立适当的控制。因为任何管理人员不可能放弃其职责，所以授权时必须有办法确保权力得到恰当使用。但如果控制不是去干预授权，那么控制必须是比较概括的，并且目的是可以看出偏离计划的现象，而不是干预下级的日常行动；
第五，对有效的授权和成功的授权给予奖励。管理人员应当始终注意奖励有效授权和有效授权的办法。虽然多数奖励是奖金。但是授予更大的自由处置权，提高他们的威信--无论是在原职位还是提升到更高的职位上往往有更大的激励作用。
对于管理人员而言，大多数在实际授权中出现的故障，并不是由于管理人员不了解授权的性质和原则，而是由于管理人员没能或不愿意应用这些原则。授权在一定意义上是管理工作的一种基本活动。然而对一些管理失败案例的研究，常常发现，授权不当或失误是在一系列原因中居首位的或接近首位的。而授权不当的许多原因在于个人对授权所持的态度。尽管绘制组织图并提出管理目标和职责的要点将有助于授权，了解授权的原则也就有了授权的基础，但管理人员的某些个人的态度构成了实际授权的基础。
1.从善如流
一个能进行授权的管理人员的基本品质，就是愿意给予他人发表意见的机会。决策总是包含某种酌情处置之权，下属作出的一个决定不可能恰好与上级所要做的完全相同。懂得如何授权的管理人员必须具备起码的一种不闭门造车的素质，他必须不仅能欢迎别人的意见，而且要帮助别人，并夸奖他们的独创性。
2.愿意放手让人干
能有效地进行授权的管理人员，必须愿意放手给下属作决定的权利。一些走上领导岗位的管理人员（从一个汽车修配机器厂小本经营开始到已建立了一个大企业的开拓者）的一大缺点，就是想继续行使他们已不担任的那个职位的决策权。公司的总裁和副总裁坚持要对每项采购事项或对每一员工或秘书的任用进行确认，没有意识到这样做使他们没有时间去注意更加重要的决策。
在企业组织规模大而复杂迫使人们不得不授权的情况下，管理人员应该认识到这里存在着一个管理的比较利益规律，这有点像适用于各国的经济的比较利益规律那样。为经济学家所熟知的、逻辑上健全的经济的比较利益规律指出，如果一个国家出口其生产上效益最高的产品，进口其生产上效益最低的产品（尽管它可以比其他任何国家更廉价地把这种进口产品生产出来），这个国家的财富就会增加。同样，如果管理人员专心于最有利于实现公司目标的工作，而将其他工作分派给下级（即使他们自己能比下级完成得更好），那么，他们对公司的贡献就会更大。
3.允许别人犯错误
虽然任何一个尽职的管理人员不会悠闲地旁观他的下级去做危害公司或危害该下级在本公司地位的错误，但是如果不断地检查他们以保证不出任何差错，则将会使真正的授权成为不可能的事情。因为人人都会犯错误，所以必须允许下级犯些错误，而且还必须把错误造成的损失看成人员培养的投资。
在不取消授权或不妨碍对下级培养的情况下，可以基本上避免出现严重的或重复性错误。耐心劝告，问清主要问题，认真说明目标和政策，是管理人员将会很好授权的可以利用的方法。上述方法一点也不涉及采取威逼的批评或唠叨他们的缺点，使下级失去信心。
4.愿意信任下级
上级只有信任他的下级，别无选择。因为授权意味着两方有着互相信任的态度。这种信任有时很难达到。上级可能认为下级锻炼还不够，不能够管理人员，判断力还不够强，或不能理解各种对情况有影响的事而迟迟不予授权。有时这些考虑是对的，但是上级还应该培养一些下级人员。或者，另选准备承担这个职责的其他人员。然而往往有很多这样的上级，他们不信任他们的下级，不想放手。或是受下级成功的威胁，不能明智地授权，或是不知道怎样为确保职权恰当地使用控制办法。
5.愿意建立和使用广泛地控制
由于上级不能授予执行工作的职责，他们就不应该授权，除非他们愿意找出取得反馈的办法，即找出保证他们自己控制的办法，使职权用在支持实现企业或部门的目标和计划上。显然只有用目标、政策和计划作为评价下级工作的基本标准，否则控制就不能建立和实施。不愿授权和不信任下级的情况多半是由于上级计划不够细致和可以理解的担心，即会失控。
选用合适的组织结构形式
组织结构的主要形式有：直线式组织结构，职能式组织结构，直线参谋式组织结构，直线职能参谋式组织结构，事业部式组织结构，矩阵式组织结构，多维立体式组织结构。这些组织结构的形式各有其优缺点以及适用的情形，组织要根据实际情况进行选择。
1.直线式组织结构（或称单线式）
这是工业发展初期的一种最简单的组织结构形式，产生于手工作坊，适用于小型企业或现场作业的管理。基本特点是：组织中各种职务形成垂直的领导与被领导关系，上级对所属卜级拥有直接的一切职权，组织中的每一个成员只向一个直接上级汇报工作，并向其负责。
直线式组织结构的优点是：结构比较简单，责任和权力明确，权力集中，有助于实现命令和指挥统一，行动迅速。缺点是：在每一组织层次上，所有的管理职能都由主管人员一人承担，没有专业化的管理分工，要求管理人员同时具有较高的管理技能和业务水平，实际是很难实现的。另外，部门之间没有横向交流，组织规模稍大就会影响协调性。
2.职能式组织结构
这种结构形式是泰勒在1903年出版的《工场管理》一书中首先提出来的。随着组织规模的扩大，各种职能分工成为必要，职能式组织结构形式便随之产生。基本特点是：在组织内部除了直接机构外，还设立一些分担一定职能管理任务的机构，如厂长下设供销科、生产科、技术科等。下级直线主管除了接受上级直线主管的领导外，还必须接受上级各职能机构的领导和指示。