组织在组织执行力中的重要性
人们常说，高明的人能使任何组织模式运转。甚至有人断言说，组织中的职责不清对于加强团队意识是一件好事情，因为人们只有知道他们必须合作才能完成任何事情。但是，如果那些高明的人以及那些愿意合作的人清楚自己在集体中应有的作用以及他们之间的相互关系，则组织的执行效率将大大提高。
这可以通过足球比赛来加以说明，在足球比赛中，我们常常发现有一位或者二至三位足球明星作为核心组成的球队与全是足球明星组成的球队相比，前者的表现以及比赛成绩反而会更出色一些。究其原因，则很有可能是在前一支球队中，其他球员都明确自己的职责，认为自己是辅助角色，在有合适机会的情况下，会将获得的球传给球星，这样的话，职责分工非常明确，整个球队运转流畅。
而后一支球队，所谓的球星们个个都想表现自己，不管别人的机会是否更合适，只要球在自己脚下，就猛冲猛带，其球队组织的效率就自然大打折扣了。一个足球队是这样，在企业和政府中也是这样。从本质上说，设计并保持这种角色系统就是组织工作的职能。
我国的企业的经营实践也很好地说明了组织结构对组织执行力的重要性，一个典型的反面案例是以生产三株口服液闻名的三株集团。
在我国企业发展历史上，还没有哪一家企业能够在短短的时间内能够创下三株公司曾经有过的成长奇迹。三株公司成立于1994年，注册资金仅仅为30万元人民币，在短短的3年多的时间里，其净资产已经高达48亿元，增长了1.6万倍，且其资产负债率为零。然而，就是这样一个神话般崛起的企业，竟然在一场官司的困扰下迅速走向衰落，其衰落的速度也同样令人瞠目结舌。1998年3月31日，湖南省常德市中级人民法院的一份判决以及这份判决所产生的巨大后果，导致了三株陷入创业以来的最困难的时期。其实，冰冻三尺非一日之寒，从表面上看，作为保健品行业龙头老大的三株公司好像是一个“塑料大棚”，一场官司捅破了一个大洞，新闻界的一阵鼓噪如同一股寒流，“大棚内”的各种产品被冻得奄奄一息。但究其深处，三株公司的快速增长速度超过了极限，急剧扩张带出了组织存在的缺陷，而组织却并没有根据发展的需要进行及时的调整，这样导致了一种组织上的不适应症的存在。这一症状早在三株公司快速增长的1995年就已初露端倪。当时，公司内部的贪污与浪费已经十分严重，据三株公司的审计部门发现，在1995年投入的3个亿的广告费中，有1个亿的资金因为无效而浪费了。在不少的基层组织中，宣传品的投放到位率不到20％，甚至一些执行经理干脆把宣传品当做废纸卖掉。更为严重的是，随着机构的日益庞大，层级逐渐增多，总部的许多指令在层层下达中被歪曲或者变形，甚至石沉大海。上令难以下达，下情难以上传，官僚主义在三株公司中得以繁衍。三株公司的总裁吴炳新不是没有看到这一点，但他并没有采取类似比尔·盖茨的“重建组织”的做法，而是开展从上到下的整风运动，但这些整风运动并没有取得很好的效果，三株公司的“大企业病”不但没有得到遏止，反而在不断蔓延。在内部管理上，恐龙结构所带来的弊端尤为突出。到1997年，三株公司在地区一级的子公司就多达300多家，县级办事处2210个，乡镇一级的工作站则膨胀到了13500个。看上去，三株的营销队伍浩浩荡荡，实际上却是机构重叠，人浮于事，互相扯皮。在下属机构中甚至出现了一部电话三个人管的现象。此时，已经成为大企业的三株公司，已经染上了国有大企业那种可怕的“恐龙症”
机构臃肿，部门林立，等级森严，程序复杂，官僚主义，对市场信号反应迟钝。各个部门之间画地为牢，形同壁垒，原来不足200人的集团公司机关一下子增至2000人，子公司如法炮制。对此，吴炳新说道：“1997年底，各个办事处也成了小机关，办事处主任养得白白胖胖，没人干工作，整个三株公司的销售工作是由业务主办和临时工来干，执行经理以上的人员基本上不搞直接销售。由于管理不善，损失了很多，最终出现了全面亏损，这个关键的组织机构不进行调整改革，就要拖死我们，企业不赚钱，还能支持多久。”
组织管理上的缺陷，注定了三株公司在后来危机事件上的反应迟钝，也注定了其最终的悲剧结局。
有执行力的组织结构的构成要素
公司的组织结构就是公司各构成部分之间的相互关系。这就是说，公司的组织结构首先是由各个部分构成的，各部分的划分是基于公司的战略目标之上，即把要完成的任务划分和安排成几个可以管理的部分。通常用来表述分析、划分和工作安排为几个可以管理的部分的这一过程称做“部门化”。其次，还要确定公司的高层管理者所能管理的部门的数量以及各个部门所能下辖的人员的数量，这个过程称之为管理跨度，管理跨度也确定了组织层次的多寡。最后，还要确定决策权在组织的各个层次之间的划分，这也就是权力的分配问题，也就是集权和分权的问题。组织工作的最后表现形式是组织结构。当企业面临的内外部环境发生了变化以后，组织应该根据实际情况及时进行组织结构的调整。因此，有执行力的组织结构的构成要素应该包括以下几点：
1.适应组织的战略；
2.合理划分部门；
3.合理确定管理跨度与组织层次；
4.集权与分权关系的处理；
5.选用合适的组织结构形式；
6.及时进行组织结构的调整。
适应组织的战略
企业的组织结构要适应战略的变化，因此，在设计组织结构时，管理人员要认真研究企业目标与战略的要求，使其在组织上得到保证。
组织是帮助管理当局实现其目标的手段。因为目标产生于组织的总策略，所以，使战略与结构紧密配合，这是顺理成章的。特别是结构应该服从战略，如果说管理当局对组织的战略作出了重大的调整，那么就需要修改结构以适应和支持这一调整变革。
对战略--结构关系最早进行研究的是艾尔弗雷德·钱德勒，他对美国100家大公司进行了考察，追踪了这些组织50年的发展历史，并广泛收集了如杜邦、通用汽车、新泽西标准石油以及西尔斯等公司的历史案例资料后，钱德勒得出结论说，公司的战略变化要先行于并且导致了组织结构的变化。
具体地说，钱德勒发现组织通常起始于单一产品或者产品线生产。简单的战略只要求一种简单、松散的结构形式来执行战略。这时，决策可以集中在一个高层管理人员手中，组织的复杂性和正规化程度都很低。当组织成长以后，他们的战略变得更加有雄心，也更加复杂了。从单一的产品线开始，公司通常采取合并供货或者直接销售产品到顾客等办法，在既定的产业内扩大它们的活动范围。以通用汽车为例，它不仅装配整车，同时还拥有制造空调装置、电气设备以及其他汽车配件的企业。这种纵向一体化战略时的组织单位之间的相互依赖性增强，从而产生了对更复杂协调手段的要求，而这可以通过重新设计结构，按照所开展的职能来构建专业化的组织单位来取得。后来，公司进一步成长，进入产品多样化经营阶段，这时结构需要再次调整，以便取得高效率。这种产品多样化战略要求这样一种结构，它能够有效地配置资源，控制工作绩效并保持各个单位之间的协调。而组建多个独立的事业部，让每个部门对一特定的产品线负责，则能够更好地达到上述要求。
总而言之，钱德勒建议，随着公司战略从单一产品向纵向一体化、再向多样化的转变，管理当局会将组织从有机式转变为更为机械的形式。
合理划分部门
部门化的根本目的在于分工，这是因为分工可以提高工作效率。18世纪时，写过《国富论》的英国的经济学家亚当.斯密曾用制针的例子说明了分工能够提高效率：无分工合作时，一个工人一天最多生产20枚针，分工协作后，一个工人平均每天可以生产48000枚针。部门化，就是将不同的工作以及相应的人员组编成可以管理的单位。创建可管理的单位的过程，通常是组织结构的第一步。通过部门化过程而设立的许多单位，联合成组织的总体结构，在本质上是以工作为中心的。决定部门化的最普遍的基础是职能、产品、顾客、地区。
1.职能
职能是指相互联系的活动。按照职能划分部门的方法，是基于这样的假设：很少有人能对各个方面的知识样样精通。规模小的公司，业务量小，只需要很少的管理人员，因此，往往是一个人管理许多事情。从某种程序上说，这种管理效率是很高的，因此，不需要其他的协调方式。在规模较大的公司，管理业务及管理人员都增加了，由于分工的极大优越性，组织管理划分为若干个职能部门便是一个必然的趋势。按照职能划分部门的优点是：它是一个合乎逻辑的经过时间考验的方法；它遵循了职业专业化的原则，因而简化了职业训练工作；在人力的利用上能够显示出更高的效率；职能专业化减轻了主管部门经理承担的最终成果的责任，因而提供了在上层加强控制的手段。按照职能划分部门的缺点是：职能人员往往养成了专心一意地忠于职守的态度和行为方式，各个职能部门往往强调本部门的重要性，职能人员狭隘的观点破坏了组织的整体性。由于缺乏更多的位置，使得经理人才的训练受到限制。
2.产品
拥有不同产品系列的公司常常根据产品建立管理单位。在大型、复杂、多品种经营的公司里，按照产品划分部门开始成为一种通常的准则。按照产品划分部门的优点是：它使得注意力以及努力放在产品上，这对于激烈竞争的，多变的市场环境是非常重要的；按照产品划分部门，分部也可以成为以利润为中心的责任中心，它承担了总公司的一部分责任，其本身也具有高度的完整性；按照产品划分部门容易适应产品与劳务的迅速发展与变化，使得每一分部都保持一个适当的规模，避免部门的无限膨胀所带来的管理上的复杂化。其缺点是：必须有更多的人员具有像总经理那样的能力，才能保证各个产品分部的有效经营；产品分部存在由于总部和分部业务的重复而增加成本的危险；分部具有较大的权力，增加了公司总部的控制问题。
3.顾客
这种部门划分方式主要适用于对顾客群体特征明显的公司，如飞机制造企业可以设立民用飞机部门和军用飞机部门。
4.地区
按照地区划分部门的主要理由是交通不便，这种方法特别适合大规模的公司或者业务工作在地理位置上分散的公司。
在划分部门的过程中，需要考虑以下几个因素，一是要充分利用专业化的优点，进行合理地分工。二是要力求管理与协调上的便利，例如，装配部门，根据需要可以设置在销售部门之下。三是激发足够的重视。通过部门的设立和取消，可以体现公司对于不同业务的重视程度，从而也会对不同业务人员产生影响。IBM公司在1963年的组织结构是在总部下面设立系统发展、系统制造和资料处理三个部门，1963年到1968年间，IBM公司改变了产品系列，增加了360系列计算机，这使得维修的重要性和复杂性都大大增加了，然而现场工程师以及相关人员在销售人员面前往往感到自卑，为了体现公司对维修的重视，公司在1965年将维修部门从资料处理部门分了出来，单独成立了现场工程部--这个部门同其他部门处于同等的地位。
合理确定管Ifil跨度与组织层次
一旦确立了如何进行部门化，就会立刻出现组织结构的另一个问题：即一个人究竟能指导多少部门，每个部门的管理人员能够有效指导多少下属人员，管理跨度决定了组织所要设置的层次，配备的管理人员和员工。
组织工作的目的是使人们更有效率地合作，由于人作为自然界生物的先天限制的存在，一个管理人员可以有效管理下属人员的数量是有限的，这就是管理跨度的概念。这也决定了一个组织存在着管理层次。从组织执行力的角度而言，组织的层次应该尽可能的少。其原因在于：一是组织层次越多费用就越多；层次越多，用于管理方面的精力和资金也就越多。原因为管理人员和协助管理的人员增多了，协调各部门活动的需要增加了，再加上为这些人员提供设施的费用，从会计角度上称之为“管理费用”。公司真正的盈利是由生产人员、采购人员和营销人员的活动来创造的，过多的管理人员及其配套设施导致的费用将会大大侵蚀这些盈利。二是部门的层次把交流复杂化了。有很多层次的公司通过组织结构向下传达目标、计划和指令比一位最高层管理人员直接与雇员联系的公司要困难的多。层次的增多，会使信息在向下传递过程中更容易发生遗漏和曲解，也会使从基层到上级人员的信息沟通复杂化。三是众多的层次会使计划工作和控制工作复杂化。高层可能具有明确又完整的计划，但是经过一级一级布置下去，计划失去了协调性和明确性。层次也会使控制更加困难。
减少组织层次也就是意味着增加有效管理跨度，关于管理跨度最早的描述出现于《圣经》中的《出埃及记》一章。在这一章中，记载了摩西的岳父杰斯罗注意到摩西花费过多的时间去监督太多的人，于是建议摩西从全体以色列人中挑选出有能力的人来，使他们成为千人之长，百人之长，十人之长，重大事情提请摩西，所有的小事情，由他们自己审理。英国著名的顾问林德尔·厄威克发现，“对所有的上级管理人员来说，理想的下属人员是4人”，而“在组织的最低层次，下属人员的责任是完成任务而不是管理他人，这时人数可以是8-12人”。在由美国管理协会对100家大公司的调查中发现，向总裁汇报工作的人数从1人到24人不等，只有26位总裁拥有6人或者不到6人的下属，最常见的人数是8人，平均数是9人。