高高凌驾于当时的计划--从数字看日航的复兴轨迹日航以惊人的速度完成了重建，让我们用业绩数字来加以确认。
破产前的2002年度（2003年2月期）至2008年度（2009年3月期）的7年中，代表主要业务利润的"营业利润"多达三次陷入赤字。
此后，日航于2010年1月申请公司更生法，实施了彻底的重建。结果，虽然销售额从2008年度的19500亿日元在2012年度缩小到12280亿日元（截至2013年2月的预测），营业利润却从2008年度的508亿日元的赤字于2010年升为1884亿日元、2011年度2049亿日元、2012年度1860亿日元（同为预测）盈利，出现了戏剧性的大幅改善。这大大超出了当时提交给法院的复兴（重建）计划的营业利润预期。代表公司健全程度的自有（股东）资本比率也从2008年度末的10%急速升至2012年2月末的44.8%。
此外，日航于2012年9月19日完成了再次上市，距离申请公司更生法仅仅2年8个月。这样的速度远远超越了此前6年10个月的纪录。
日航的重建之策有3条：1.大幅修改航线班数计划（退出不盈利的航线）；2.将低效率机材的退役时间提前；3.通过裁员等削减固定费用。日航通过缩小规模提高效率与经费缩减，树立了转变为盈利态势的目标。
因日航的重建太过顺利，在2012年的夏秋两季掀起了一阵批判之潮，有人称："能获得那样的利润完全是因为政府给予了过剩的援助。"诚然，金融机关将多达5226亿日元的欠款一笔勾销，企业再生支援机构出资3500亿日元等等，日航确实获得了丰厚的援助，但因为处于低利率之下，所以2008年度日航的支付利息约为175亿日元。这意味着，相对于2010年度1884亿元的营业利润来说，欠款基本清除所带来的效果只是防止经常利润减少约10%。
准确来讲，外界援助主要是使日航的资金运转趋于稳定，使危机言论沸沸扬扬的经营环境平静下来。重建计划本身中就列入了合理化计划、外部援助的效果与账目上的积极效果，因此，说只有高于重建计划的利润才是日航自主努力的成果也不为过。重建计划的草案本身与民主党政权时代已经进入日航的"日航复兴企划小组（）"提炼推敲出来的东西大同小异。问题在于，在以前的日航时代中，为什么无法下决心凭借自己的力量坚决推行那些东西呢？并且，为什么稻盛改革就能实践那些东西，从而留下超出复兴计划的成果呢？
缺乏危机感和一体感会毁灭公司与员工经营失败的旧日航也被揶揄为破产公司的"商品交易会"。每一个职业领域中都有8个工会，它们与经营层构建了复杂的权力关系，也成为创造日航一体感的阻碍。
最重要的是，因为旧日航是二战战败国日本以创建在世界大展身手的航空公司为目标而于1951年成立的半官半民的"国策公司"，所以即使在1987年进行了完全民营化，也仍然缺乏对经营恶化的危机感。
事实上，在经营失败的前一年，日航接受了政府的援助。听了小松原等客舱乘务员的介绍后，当时的情景渐渐清晰起来。
曾经认为"我们没有错"、"我们是受害者"？那时我在国际线的部门，正好是我刚刚升职为主任（乘务员）的时候。在经营失败前一个月的圣诞时节，有过一次研修，在研修中我也曾说过："加油啊，从现在开始要挽回局势。"所以在破产时，我真的很受打击。破产当天我正好休息，在电视上知道这一消息后，一时回不过神来。
那时，其实我还是觉得"我们没有错"、"都是经营层的错"、"明明我们没有错，事情却变成了这样"。最先开始我一直有着受害者的心态。
在客本（客舱乘务员所属的客室本部）中，也许是因为没有收到什么经营状况恶化的准确信息，所以我们虽然感觉到情况在恶化，但在那一天到来时，都没有涌现出什么对经营危机的实际感受。
我们从很久以前开始就听到"对东西珍惜一些，不要浪费啊"。但即便如此我们还是不知不觉地挺过来了，所以大家心里都想：嗯，还是有办法的嘛。实话说，那时大家都看轻了这件事。
这样的状况同样出现在机长级别的人员中。
关于破产，可能大家也有同样的想法：这个公司竟然会……我们听说过"有点危险哦"的传言，却总是过于乐观的看待这件事，觉得"即使那样也会没事吧"。我们太过看轻了破产一事，因为公司庞大我们并不是由公司通知的，而是在电视上看到以后才知道："啊！自己的公司破产啦！"当然，集团公司中一体感和危机意识就更为薄弱了。JAIR的客舱乘务员相原当天在航班之上。
因此，我听说破产的事比较迟，但是我觉得我无法将其作为现实来接受的更大原因在于我没有什么当事者的意识。我也曾觉得"因为是集团公司所以没什么关系"。并且，日航因破产国内路线被大幅度削减，也因此从之前的据点名古屋撤出移至伊丹。那时我们更多的是在想：为什么我们必须去大阪啊。心中甚至觉得：我们自己也是受害者。
盛和塾的塾生对我们说，"公司破产的话会家人离散"那么，日航的外部人士是怎样看待的呢？开始踏足盛和塾的董事以及负责盛和塾事项的岸部开始时也受到了严厉的指责。我询问了其详细内容。
在拼命经营公司的人士看来，日航这样的公司可能要归入更令人厌恶的种类。如果叫他们列举五个讨厌的公司，其中肯定有它，我觉得日航对他们来说就是这样的公司。
破产了也不感到羞愧，反而满不在乎地出现在这个地方（盛和塾的例会），他们这样对我说。虽然说是要拜访，但是刚开始时我不太清楚情况，所以就一边拿笑容掩饰一边打了招呼，却被斥责得很狼狈。他们说："你在想什么呢。你知道你现在是什么处境吗？怎么还在那里傻笑呢。"渐渐消除隔阂以后，盛和塾的各位给予了我许多指导，其中最有冲击力的就是这句话："你们也破产了，为什么还能在那嘿嘿傻笑呢。"破产以后日航的员工才第一次感受到危机感的匮乏，同时，外部人士的批评也让日航的员工明白了破产以后还能接受政府援助继续发展事业是怎样的特殊待遇。
日航与盛和塾的交流现在仍然在继续。从属于庞大组织的员工与背负着公司命运每一天都兢兢业业奋斗着的小企业经营者的直接接触，对他们的意识改革产生了不小的影响。
摧毁年轻人干劲的两大凶器--"纵向分割意识"、"坐着不动的上司"航空公司的工作分为维修、机场、客舱（）、航运（飞行员），像这样分别特殊化为专业业务，所以"总容易偏向只守护自己的领域，只要自己的领域做好就足够了，剩下的我不知道，其余的让下一工程的人来做的倾向。"（意识改革·树人推进部的野村部长）担任主席机长的伊关和负责机场业务的长谷川向我介绍了有关派系思想的趣闻。
"飞行员不向人打招呼"曾为常识？总被机场的员工说，"飞行员都是很可怕的人"或者是"总板着脸经过我们面前，然后除了一句"登机几点？"什么都不说"。我经常听到这种话。
以前总有种互相碰撞着自尊心的感觉。即使从前面走过也从不说一句"辛苦了"，我们就会想"这是什么态度啊"，就是这样的氛围。
最近我们也开始积极地与人交谈了，所以，我现在也开始被人说"没想到还是爽快又善良的大叔呢"。
现在，在日航哲学教育等场合中听了许多飞行员的话后，我明白了也有很多人不是只会摆谱的，因此我们开始想要互相搭话，自然而然地也能互相问候了，以前即使擦肩而过也是不会打招呼的。
虽然是很基本的东西，但是正如日航哲学的精神一样，首先我们能够打招呼了。虽然真的很孩子气。（苦笑）隔阂并不是只有部门之间才有，即使同样处于本部之内，上下之间的情报也很不通畅，其中的一个例子就是客室本部的们。
日航于1997年开始引入了合约空中小姐（现在的）制度。这就是做了三年的合约以后基本就会被录用为正式员工的制度。这时对人事工资也做出了修改，所以即便同样是，到1996年为止进入公司的和1997年开始进入公司的员工也有着待遇差别。
"1996年之前进来的人有很多都经历过泡沫经济，工资又高又善于抱怨，他们是那样的一代人。"（骨干员工）。因为公司的方便主义方针，以一个年代为界限，员工之间产生了巨大的鸿沟。
说了"看情况吧"后经过一个月才提出"那么改变一下"并于翌日进行变更的组织顾客市场活动本部、商品服务开发部、企划组经理藤岛浩一郎负责管理新波音777的客舱规格项目。这架新的"三个七"于2013年1月开始在伦敦线航行。
藤岛于1991年进入公司，对于羽田、冲绳、福冈等地的机场业务有着长时间的工作经验。在福冈时，因正好碰上日航和（日本佳速航空）整合，所以他也负责了两家公司全部机场业务的整合，此后，他于2007年调至现在的本部。藤岛将回到本部后的气氛形容为"沉重"。