沉重说的是，例如组织上也有着重重的厚度，在做决策的部分我也感到，虽然也会对问题的对策进行讨论，但却不是建设性的讨论。说起来，我觉得都是从批判和否定的角度出发的。说真心话，因为有着这样的情况，所以我曾想过：包括组织在内，这样下去真的好吗？
在那个过程中，发生了里曼危机，经营状况进一步恶化了。我虽然有着强烈地想要做些努力的想法，但结果公司还是破产了。
破产一事真的让我深受打击，但大家给予了我们复兴的机会，使我们得以从头开始重新整顿日航。我转而对此深怀感激。
不想干涉其他部门，也不想被干涉，上下的情报也很不通畅。这样的风潮，在破产后、在经受过股东和顾客的严厉批评后、在学习日航哲学的过程中，渐渐改变了。
与藤岛同属开发组、负责飞机餐策划的横山这样说。
嗯……我觉得我们反应变得非常灵敏。例如，我们平常总是收集顾客的意见，如果顾客经常对我们说"饭太咸了"，那么我们企划飞机餐部门的负责人、客舱乘务员以及制作飞机餐的公司负责人就会分别以自己的角度检查食品（指事先在飞机餐工厂试吃），一经判断"真的很咸"，第二天就会开始改变风味。
如果说之前做不到这些的话也不对，但如果是之前的话，可能就会说着"看情况吧"，然后一眨眼就过了一个月。
资料轮流传递至各个地方，砰砰地盖下章的过程中，一个月左右的时间就过去了。现在却并非如此，因为各种各样的组织并列着运转，所以做得不好的话提前向上司报告一句，如果觉得对顾客有益就能够势如破竹地推进。
我问了问站在羽田机场最前线的小岛旧日航的问题在哪里，她稍稍想了一下，坦率地回答了我。
嗯……上面的人不工作……可能是这点吧。破产之前有的上司只是坐在座位上不动，现在我感觉上头的人的意识也有了巨大的变化。之前即使向他们提案说要改善服务，得到的也只是"不行不行"或者是"没有前例"之类的回答，总是吃闭门羹。
现在不同了，他们会说："我自己也是第一次做这个事，但是为了顾客我们还是努力看看吧。"变得非常积极向上。
首先要创造"组织的共同语言"为了将集团的力量与组织的表现最大化，就必须让从属于组织的全体员工共享一个目标并齐心协力为完成目标而努力。这不过是理所当然的事情，但组织越大这件事反而越难做到。
大企业中采用了公司制与事业部制，事业部不同的话就好像处于另一家公司，员工彼此之间容易失去兴趣，并且在有些场合会发生不知对方在说什么的事态。这不是日航单独的问题，可以说是日航中，也许是因为航空公司产业的特性，分工制与专业性的程度很高。日航哲学承担了打破公司内部猖獗的纵向分割意识与只做好自己的工作就足够的"自己病"的任务。
正因有共同语言，所以不说话也能理解在羽田机场负责地面业务的小岛在日航哲学教育之中感受到了小岛表示，？嗯……因为日航哲学这样一个成为核心的东西出现了，它渐渐变成了全体员工的共同语言。
为了加深对日航哲学的理解公司每年有四次内部研修会，研修会中有机会超越部门限制同样作为公司员工来对话。对话时，如果拿日航哲学中的话来举例，说"那是最佳交接呢"的话，对方也能领会，"啊，是这样啊"。现在大家即使不耗费时间做出详细说明也能互相理解，因为有着共通的思维方式，所以不会让彼此之间的氛围冷淡，能够马上消除隔阂。
语言，即所谓的区别动物与人的伟大造物。在日常生活中，我们是否忽视了语言的力量呢？
日航哲学的共同语言跨越了公司的范围，蔓延到了集团公司。
想想看不过是理所当然的事情，从乘客的角度来看，只要身上穿着日航的制服，是日航的社员还是集团公司的员工与他们无关。在集团公司JAL地面服务大阪分公司中负责行李等业务的西谷这样说。
到那时为止大家好像没有过共同语言这种东西，但日航哲学出现后，只要说"我们来像几几页的什么什么那样做吧"，大家就能产生共鸣、成为一体。我感到大家开始齐心协力，能够共享同样的目标、同样的感情与同样的价值观。
在机场的显示器中，能够看到这样的信息：在其他的机场，今天把这条哲学作为目标在努力。
画面上类似"下雨的时候托运的行李有可能会淋湿，所以盖一层塑料纸吧"的信息中，交杂出现着"今天在青森将"最佳交接"作为目标了哦"等信息。所以我们会说："为了实践日航哲学而努力的人不仅仅是我们啊。其他的机场也在努力啊。"碰壁的时候回归到日航哲学上日航SKY成田事业所业务部的尾崎说，因工作而迷茫的时候，日航渐渐成为了他判断的依据。
以前有时候也会感觉在日航中有不可思议的力量。在运行定期航班的机场以外的地方飞行的飞机被称为包租航班，运行包租航班时由10人左右的团队负责，事实上，那种情况下的凝聚力真的是太强了。让我都想问："为什么能做得这么好？"遗憾的是，随着集团不断扩大，步调和方向性总是不能一致，这样的力量也就枯竭了。
但是，在日航哲学出现以后，因所谓共同语言的出现方向性变得明确了。为了凝聚日航工作人员的力量而明确一个方向，在这层意义上，我感到日航哲学也许是非常重要的东西。
全体员工都开始自然而然地说出日航哲学中的语言，首先，这一点就是最大的变化。另外在做一些决定时，意见对立和碰壁还是不可避免，但因陷入那种状态而迷茫的时候，最近大家开始经常说："果然还是要靠日航哲学啊。"以"作为人，何谓正确"来做出判断，以这样的本来，从破产前开始，类似"安全第一"的事大家也都应该考虑过，并非事事都分崩离析，但是，因为没有将其定为组织的方向，也没有将其作为公司的使命来"宣言化"、"可视化"、"共有化"，所以大家很难在共享与体会各自不可名状的意识的同时，作为一个组织秉持着一体感来工作。
共同语言乃交流之"最大手段也"。
彻底地集中精力反复塑造领导者稻盛就任日航董事长之际带来了他的左膀右臂。
一位是即将担任副社长的森田直行（现京瓷交流体系顾问），另一位是京瓷董事会执行董事常务大田嘉仁。森田负责部门独立核算制度，大田负责意识改革。
在正式的意识改革中打头阵的是第一次领导教育，于2010年6月1日到7月7日短期集中举办。下面有请意识改革·树人推进部长野村来说明一下领导教育的内容。
参加了第一次领导教育的是大西社长（时任，现董事长）及他手下的在京（东京）董事与部长级的经营干部，总人数为52人，共计举行了17天。稻盛董事长（时任）亲自为我们讲述了真正能够引导公司的领导应该是什么样的，以及领导应该以怎样的思维方式经营公司。
另外，关于会计学（实学）方面，我们对稻盛董事长过去的演讲DVD稍加编辑后让全体员工一起观看，或是从公司外邀请数位嘉宾为我们举行演讲。演讲过后，我们将参加者分为几个小组，踏踏实实地讨论，反复加深理解。
想要进行企业经营或是最大限度地发挥集团的力量，就必须统一集聚那里的全体人员的思维方式，以此发挥出最好的表现。因此，在领导教育中稻盛董事长反复向我们讲述了要以怎样的思维方式、怎样的哲学（philosophy）经营公司并反复强调了它的重要性。
植木社长更为生动地描述了稻盛的样子。
我觉得意识的变化起步于董事之中。我第一次见到稻盛名誉董事长是在2月8日，此后的4个月中，其实完全没有谈到过有关哲学的事情，每天都在进行着实践教育。每天从早到晚都是会议、会议、会议，在那个过程中，大家会被斥责，也会听闻一些闻所未闻的事情，得到很大的启示。这样的实践教育从2月、3月、4月一直持续到了5月。
我觉得这个顺序应该不是从一开始就计划好的。也许名誉董事长在50年以上的经营经验之中这样感觉到了。
6月里每天业务结束以后，所有人都会从下午6点左右留到9点半、10点，其中还包括恳谈会的时间。名誉董事长向我们讲述，关于哲学这种东西，他一直以来是以怎样的思维方式来生活和经营的。他会说："这个瞬间正好更容易渗透的是……"我觉得那一点名誉董事长是通过身体本能感知到的。
在恳谈会中，曾有过这样的一幕：现任常务的菊山被稻盛丢了毛巾。可见议论已然白热化到了这种程度。
领导教育的亮点是后半段举行的在外合宿。他们商量着在川崎市找一家便宜的酒店，在榻榻米上举办恳谈会，他们从会议室中搬出桌椅，铺上了榻榻米。恳谈会和讨论持续了半个通宵，最后一个人撤退时已经是黎明了。
我曾听说日航的人都阳奉阴违，但事实完全不是这样，我想坦率地谈谈我的意见。他们不会敷衍了事，反而在讨论、同意并决定了以后，他们会很干脆的接受并开始着手。我觉得从结果来看那样挺好的，在"领导教育"的合宿中也是那样。因为是非常繁忙的时期，所以刚开始大家都不太热心，但是一旦正式开始就一直讨论得很认真。那一个晚上，大家都心心相印，视彼此为今后共同奋斗的战友。
顺便提一下，领导教育的到场率竟然达到了99%，领导教育结束后每次都要在翌日提交报告，教育在晚上结束时，大家就得像学生一样半夜赶报告。
在旧日航中，甚至连董事级别的人都没有汇聚一堂互相讨论过，现在，领导教育为他们提供了那个"场所"。