守株待兔是我们再熟悉不过的故事了，这个故事本是讽刺那些想不劳而获，期待天上掉馅儿饼的人。但在经济学家的眼里可以用来阐述成本最小化原则，即付出最小的成本获取更多的“兔子”。故事里的农夫并不傻，他知道比较自己的收益和成本，并且知道比起天天种地，在树下等撞死的兔子轻松很多，付出的成本也小很多，对他而言这能实现他成本最小化。只不过，他忽略了成本最小化与不付出成本的界线，误将成本最小化等同于不付出成本。
在市场经济中，利润最大化与成本最小化是企业永恒的主题。一个企业要达到利润最大化，就必须对投入要素进行最优组合以使成本最小。因此，我们要想取得最大利润，就要遵循成本最小化原则。
我们这里谈的成本，其实是会计学中的一个概念，在经济学的分析中也广泛应用。成本是指为了得到一定的预期结果所付出的代价。成本有不同的分类，包括生产成本、管理成本、交易成本等。
企业是市场中的微观主体，以赢利为目的，所以，成本领先是企业在竞争中取胜的关键战略之一，成本控制是所有企业都必须面对的一个重要管理课题。企业无论采取何种改革、激励措施都代替不了强化成本管理、降低成本这一措施，它是企业成功最重要的方面之一。有效的成本控制管理是每个企业都必须重视的问题，抓住它就可以带动全局。
企业如何控制成本，使之达到成本最小化呢？
首先，加强管理，达到经济与技术的统一。企业需要的不是单纯的技术而是经济技术，从技术与经济相互影响、相互制约的关系出发，重视技术进步，对降低成本有着重要作用。一方面，技术上的新成果只有在经济上需要且有采用它的条件时，才能在生产中得到广泛应用；另一方面技术的进步也推动着经济的发展。
成本控制工程是企业经济方面对技术工作提出要求，如新产品开发、质量的提高等，因而能够促进科学技术转化为生产力。同时又通过技术进步对经营管理水平提出更高的要求，从而达到经济和技术的统一。
其次，将无效消耗控制在最低点。从获得产品而发生消耗的关系来看，在企业的全部消耗上，有一部分是有效消耗，它是获得社会产品（即合格品）的必要消耗；另一部分是无效消耗，是获得产品不应有的消耗，如废品消耗、管理不善造成的浪费等。
对于获得一定产品而发生的有效消耗，在一定生产条件下是一定的，相对固定不变；对于获得一定产品而发生的无效消耗，是相对变化的，普遍存在。后者是控制的对象，要通过一系列措施对其进行控制，使其降到最低点。
再者，严格支出管理。对于支出管理来说，因为企业可以通过再循环的方式提高对任何成本支出的控制，所以分析支出以及制定出最合理的运作流程并制定采购战略显得尤为重要。除了人员的薪水支出以及投资性支出外，我们要对所有的支出情况进行分析。这样才能找到最适合的方式、途径，包括买什么、从谁那里买、什么时候买等。比如是该统一采购还是单品采购，或是联合采购。确定了采购方式之后，就要寻找合格的供应商，进行商务谈判等。接下来就是合同的执行和货款的支付，最后是制定对供应商进行长期有效管理的流程和制度。
因此，总体来看，成本管理应从两个方面着手。一方面是寻源。所谓寻源就是企业了解每一分钱花在什么地方、是与哪个供应商合作的，以及钱花下去之后企业能得到什么等。另一方面是采购执行，即怎样通过流程的标准化和合同的管理，保证企业在执行过程中，将寻源过程中取得的利益保持下去。
最后，由内而外，逐步形成外延控制体系。企业的成本控制工作，一般是按由低到高、循序渐进地展开的。归纳起来可以分为两大阶段：
第一阶段，内涵成本控制阶段。这是初步成本控制阶段，主要是打好基础。第二阶段，外延成本控制阶段。这一阶段是完善发展阶段，主要是系统控制。这一阶段的控制措施由经济管理型转向技术管理型，发生了质的飞跃。这是因为随着企业外部原材料价格的大幅度上涨、企业增支减利因素不断增加，单纯靠内涵控制已不能适应经济形势发展的需要。
因此，企业必须由以内涵控制为主转向以外延控制为主，并逐步形成外延控制体系，从而极大地提高企业的应变能力、消化能力和发展能力，逐步使成本实现最小化。
总之，随着市场竞争的日益激烈，降低产品成本、实行低成本战略成为企业获得竞争优势、提高经济效益的重要途径之一。尽量降低成本应该成为企业始终追求的目标。
乔丹为什么不自己修剪草坪
去过庙里的人都知道，一进庙门，首先是弥勒佛，笑脸相迎，在他的北面，则是黑口黑脸的韦陀。相传在很久以前，他们并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的庙。
弥勒佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三落四，没有好好管理账务，所以依然入不敷出。韦陀管账是一把好手，但成天阴着个脸，太过严肃，搞得人越来越少，最后香火断绝。
佛祖在查香火的时候发现了这个问题，就将他俩放在同一个庙里，由弥勒佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺。而韦陀铁面无私、锱铢必较，让他负责财务，严格把关。在两人的分工合作下，庙里呈现出一派欣欣向荣的景象。
佛祖派工说明了一个问题：如何把最合适的人放到最合适的岗位上去，各尽所能。从经济学角度来看，就是运用比较优势，让每个人只做自己最专业的工作，其他不擅长的事情就交给别人完成。
而这个问题也是一个曾经长期困扰中国企业的难题。
法国著名企业家皮尔·卡丹曾经说：“用人上一加一不等于二，搞不好等于零。”用人中组合失当，就会失去整体优势；安排得宜，才成最佳配置。在这方面，李嘉诚与柳传志以其洞察世事的眼光，成功地运用比较优势策略，不仅解决了难题，还将企业的发展推向一个新的高度。
李嘉诚让性格沉稳、作风踏实的长子李泽矩成为长江实业集团新掌门人，让崇尚自由创新、喜欢作秀的次子李泽楷另创TOMCOM事业。
2001年3月，联想集团宣布“联想电脑”、“神州数码”分拆进入资本市场，同年6月，神州数码在香港上市。分拆之后，联想电脑由杨元庆接过帅旗，继承自有品牌，主攻PC、硬件生产销售；神州数码则由郭为领军，另创品牌，主营系统集成、代理产品分销、网络产品制造。
至此，联想接班人问题以完美的方式尘埃落定，“双少帅”一个握有联想现在，一个开往联想未来。
但是在实行各尽所能的过程中，还有一个如何搭配，使人才相得益彰而不是相互妨碍的问题。这就需要管理者对人才有深刻的洞察力，最好使他们彼此所负责的事务具有互补性。
运用比较优势，让人各尽所能，在社会的各个角落都能显现。
曾有人提了一个类似笑话的问题：为什么乔丹不自己修剪草坪？
迈克尔·乔丹是一名优秀的运动员，是NBA中最优秀的篮球运动员之一。乔丹会亲自修剪自家的草坪吗？这里排除他某天心血来潮想要体验一下劳动的乐趣之类的意外情况。
我们假设乔丹能用3小时修剪完草坪。与他相比，住在隔壁的小伙子杰尼弗能用4小时修剪完乔丹家的草坪。这样看来，乔丹在修剪草坪上有绝对优势，因为他可以用更少的时间干完这些活。那么，乔丹就应该自己修剪草坪吗？我们接着看。
乔丹在这同样的3小时中，能拍一部运动鞋的电视商业广告，并赚到200万美元。而在这同样的4小时中，杰尼弗可以在麦当劳工作赚40美元。乔丹修剪草坪的机会成本是200万美元，而杰尼弗的机会成本是40美元。杰尼弗在修剪草坪上有比较优势，因为他的机会成本低。
比较之下，乔丹不应该修剪草坪，而应去拍广告而雇用杰尼弗修剪草坪。只要他支付给杰尼弗的钱高于40美元而低于200万美元，双方的状况都会更好。
无论个人、企业还是国家，只要坚持 “比较优势”，在与别人的合作和竞争中就可以获得对自己来说最大的效用收益。
全部卖完反挨骂
专卖店里小吴看着自己负责的区域，有一个衣架是空的，那是因为一周内她将此款衣服全卖完了，比经理给她的两周内卖完提前了整整一周。她想，这个月的任务超额完成，今天晚上经理过来察看销售情况时，一定会对她大加称赞，没准还能得到销售月冠军的称号呢！于是，小吴不由美滋滋地笑了。
傍晚，经理真的来到店里察看销售情况。正如小吴所想到的那样，经理在空衣架前止住了脚步，盯着衣架旁贴着“已售完”的纸条，问小吴：“这是什么时候卖完的？”
“我的机会来了！”小吴不由暗自高兴，自豪地说道，“就在今天上午！”
小吴被接下来发生的事情弄得不知所措，经理听完她的话后，大声喝道：“你为什么不提前通知我！ 你懂不懂销售的基本道理？”
“销售道理？”原本以为会得到表扬的，没想到却遭到严厉的斥责，到底是怎么回事？小吴感到既委屈又莫名其妙，于是决定直接向经理问个明白。
小吴：“我什么地方做错了呢？”
经理：“因为你把潜在机会丢掉了。”
小吴“什么？把机会丢掉了……”
经理：“对，潜在机会！”
其实，经理所说的潜在机会是指机会损失，也就是获得销售时机的反义词。怎么理解销售时机呢？就是将顾客需要的商品在他们需要的时候提供给他们。现在一个人当老板的小卖部逐渐被大型超市和购物中心所取代，其原因就在于后者的商品品种齐全，数量丰富，顾客很方便就能买到自己想买的所有东西。后者在本质上是因为抓住了销售时机。
小吴只为自己把销售任务完成而高兴，却不知道在快要卖完之前，要提前通知经理以便经理及时安排进货。
如果小吴能在那款衣服卖得所剩无几时，及时通知经理，这款衣服就很可能在上午有新货，这样一来，卖掉的可能更多。
小吴过早陷入了“销售一空，库存为零”的状态，失去了创造新营业额的机会，即造成了所谓的“机会损失”。
按一般想法，可能觉得销售一空就万事大吉了，然而从经济学角度看“机会损失”是不受欢迎的。
例如，如果卖出了10件，有2件的机会损失的话，那么10件减去2件，相当于仅仅卖出了8件。 因此，身为营业员的小吴要想被经理夸奖，最好在预计快要卖完时及时通知经理备货。
当然，比预计销售量多备一些货需要敏锐的眼光，这恐怕也是商业经营中最难办的事情之一。对负责采购的人而言，这是最大的挑战。
从经济学的角度来看，商品过度剩余的后果很严重，脱销的后果同样很严重。
我们不能因为把东西卖完了就庆幸不已，更应该把握销售时机，考虑如何再进货，争取卖出更多的商品。