副社长藤泽感到了事情的严重性，于是就打电话给本田宗一郎：“您觉得您在公司是社长重要呢，还是一名技术人员重要呢？”言外之意是，作为社长，你的职责就是为公司的长远利益进行谋划，而不让技术人员研究“水冷”，那就是失职。
本田宗一郎惊讶之余回答道：“当然是当社长重要啦！”
藤泽毫不留情地说：“那你就同意他们去搞水冷引擎研究吧！”
本田宗一郎这才省悟过来，毫不犹豫地说：“好吧！”
于是，技术人员开始进行研究，不久便开发出适应市场的产品，公司的汽车销售也大大增加。这几个当初想辞职的技术人员均被本田宗一郎委以重任。
1971年，本田公司步入了良性发展的轨道。有一天，公司的一名中层管理人员西田与本田宗一郎交谈时说：“我认为我们公司内部的中层领导都已经培养起来了，您是否考虑一下培养接班人呢？”
西田的话很含蓄，但却表明了要本田宗一郎辞职的意愿。
本田宗一郎一听，连连称是： “您说得对，您要是不提醒我，我倒忘了，我确实该退下来了，不如今天就辞职吧！”
由于涉及移交手续方面的诸多问题，几个月后，本田宗一郎把董事长的位子让给了河岛喜好。
尊重你的员工，是一种发自内心的认同，而不是表面的唯唯诺诺，本田宗一郎尊重下属的意见，反映了他虚怀若谷，谦逊为人的优秀品质，才使本田公司有了今日的繁荣。尊重你的员工，就是尊重员工哪怕是细微的智慧和贡献。
国内有家公司十分尊重员工智慧，并为此建立了发明创造制度。并且，该公司对员工的智慧和发明创造，一律用高额奖金予以鼓励。
在该公司中，不仅仅是大的发明创造，只要对公司有益，或者能使公司节约成本，进一步得到完善，这种发明创造即使微如芥豆，也会受到奖励。哪怕仅是改变一下办公室的布置，也不例外。
刘军是该公司的秘书，为了查找资料，每天要到资料室跑好几趟，又累又烦还浪费时间。有一次，刘军看着办公室，突然想起可以调整一下办公桌的位置，使它们挨得紧一些，这样就腾出一块空间，可以放几个书柜贮存资料了。
刘军把这个想法向上司一说，上司觉得这个建议很好，就采纳了。现在，刘军办公室的同事们每天再也不用跑资料室，资料就放在办公室里，既节省时间，又节省精力，两全其美。
于是，刘军这个“改变房间布置格局”的建议也就成了一种创造。根据发明创造奖的标准，刘军由此将每年获得相当于纯节约额25％的奖金。
由此可见，该公司的奖金和表彰制度，不仅充实了员工的腰包，而且使该公司变得更加健康合理。员工与公司相得益彰，互惠互利。
尊重员工，必须可以落实，可以操作，员工即使是在一个小细节的贡献，也应该被奖励，这样的尊重是企业保持恒久的动力和创造性。
不论如何，人总是喜欢在自主、自由被尊重的环境中做事，唯有如此，创意和灵感才能层出不穷，工作效率才会提高，个人成长的速度才会加快。因此，作为管理者，站在培养人才的目标上，必须设法塑造一个尊重员工的环境，而且尽量采纳他们的意见，以各种手段来推动工作，自然就能上下一致，相互信任。尊重你的员工，一方面能促使员工成长，一方面也能使事业突飞猛进。
让员工热爱自己的工作
德鲁克认为，管理者必须使员工的工作有成效，有成效的员工才能热爱自己的工作。
法国企业界有句名言：“爱你的员工吧，他会百倍地爱你的企业。”一个不懂关心自己手下员工的管理者，他的企业永远不会成功。
要使你的员工热爱自己的工作，首先必须学会赞美和欣赏员工。任何人都有优点，发现你的员工的优点，并毫不吝啬地赞美他，就会使他激发出无穷的创造力。
成功学家拿破仑·希尔在小时候被所有人认为是一个朽木不可雕的坏孩子。在人们的眼中，他做的每一件事情都是错误的，以至于他形成这样一种习惯：任何时候只要他们发现有人做了一件令人感到费解的事，都会想到希尔。希尔从来没有得到人们的赞扬，甚至包括他的家人。那么，希尔后来又是如何变得优秀，直到成为人们公认的杰出者呢？其实很简单，只是源于继母对他的肯定，对他的赏识。这给了他一种无形的力量，让他从自卑中走了出来。
希尔无论走到哪里，都是一位不受欢迎的孩子，他似乎永远与善良和温顺的品性无缘，以至于在他的母亲去世后，父亲当着继母的面会说：“这就是拿破仑·希尔，他是所有孩子中最坏、最没有出息的一个。”他的继母是一位有着良好修养的人，她看得出来，希尔这孩子并不坏，恰恰相反，他显得比别的孩子更聪明。所以，在以后的日子里，他的继母非常注意发挥希尔的这种品性。
希尔以前从来没有得到这样的关怀，他的许多行为第一次得到了别人的赞许，他也第一次获得了一种宽慰与鼓励。在希尔成长的过程中，他的继母一直用她的爱心与信心塑造着一个全新的希尔。希尔也没有辜负继母的厚望，终于通过不懈的努力，成了一个不平凡的人物。
希尔的成功经历充分说明，任何人都需要得到别人的肯定，即使是公认的没有出息的人。管理者从事的是关于人的工作，因此必须学会赞扬和欣赏别人。当你学会欣赏你的员工时，这就意味着，你的企业的绩效将会进一步提高。
管理者不但要学会欣赏员工，更要热爱员工。企业的价值是员工创造的，也只有热爱员工，才能真正使员工把企业看做他的家。
士光敏夫是东芝的领导人。在他70多岁高龄的时候，还走遍东芝在全国的各个分公司、企业，有时甚至是乘夜间火车亲临企业现场视察。即使是星期天，他也要去工厂走一走，与保卫人员和值班人员亲切交谈，从而与下属建立了深厚的感情。
他说：“我非常喜欢和我的下属交往，无论哪种人我都喜欢与他交谈，因为从中我可以听到许多创造性的建议，使我获得极大的收益。”
有一次，士光敏夫在前往东芝工厂途中，正巧遇上倾盆大雨。他赶到工厂，下了车，不用雨伞，对站在雨中的下属们讲话，激励大家，并且反复地强调“人是最宝贵的”的道理。下属们非常感动，他们把士光敏夫团团围住，认真倾听他讲的每一句话。
炽热的语言把大家的心连到了一起，使他们忘记了自己是站在瓢泼大雨之中。激动的泪水从士光敏夫和员工们的眼里流出来，此情此景，感人肺腑。
讲完话后，士光敏夫的衣服早已湿透。当他要乘车离去时，激动的员工们一下子把他的车围住了，他们一边敲着汽车的玻璃窗，一边高声喊道：“社长，当心感冒！保重好身体，才能更好地工作。你放心吧！我们一定会拼命地工作！”
面对这一切，士光敏夫情不自禁地泪流满面，他被这些为了自己公司兴旺发达而拼搏的下属们的真诚所打动，他更想到自己的职责所在，那就是热爱员工，使他们有一个共同的家。
热爱你的员工，不是虚伪的客套的宣言，而是一种人性的真诚流露。没有绩效的公司没有未来，而没有人情味的公司则没有凝聚力。
使下属具备“管理者态度”
政治家常常说，成为一个成功的政治家，30%是得自于天赋、地位与权力，其余的70%则是由该组织成员的支持程度所构成。同样的道理，一个企业管理者，如果不能被他的员工所接受和支持，其工作绩效果就会大大降低。
德鲁克认为，员工对公司、自己的职位、产品以及工作都会有自己的认识和态度，这种认识和态度往往和管理者是不一致的。由于这种认知上的差距，员工并不能把企业的使命和目标当成自己的使命和目标，所以就需要使下属具备一种“管理者态度”，即让员工和管理者处于同一目标环境中，让员工把企业的目标内化为自己的目标。
要使员工和管理者达成共识，使员工具备管理者态度，那就必须使员工具有主人翁精神。
德鲁克发现，一项既定的目标，即使非常科学，要下属来认知和认同十分困难。然而，如果一项管理目标不能被下属接受，并转化为下属自己的目标，那么这项目标的实施就会遇到阻碍。只有使下属成为公司的主人，使他们具有主人翁精神，才能充分调动下属的积极性、主动性和创造性，使管理目标得到切实有效的贯彻和执行。怎样才能做到这一点呢？德鲁克认为，请下属参与目标的制定是有效的手段之一。
对于下属来讲，他们需要的是一种实实在在的“主人”的感觉。请下属参与目标的制定，亲身体验使他们认识到了自己主人翁的地位，认识到目标决策的科学性，从而自然而然地产生与管理者一致的看法，相应的，主人翁的责任感也就油然而生，促使目标的付诸实施也就会成为他们的自觉行动。我们国内的很多企业，采取的是一种专制的管理，员工没有权利参与决策，他们完全是执行者，强而有力的执行力固然重要，但没有使命感的工作，很难使下属产生工作热情，反而会诱发逆反心理。难怪有的员工说，我们不是主人，我们是奴隶！当员工把自己仅仅当做是一个做事者时，他们对工作就不会尽力，心理上缺乏认同感，就会抵触工作。所以，管理者必须使员工具备主人翁精神，使他们不但是做事者，而且是管理者。
要使员工真正具备管理者态度，还必须把员工当做“合伙人”，让员工把工作当做自己的事业，而不是职业。
沃尔玛公司非常注意培养员工的管理者态度，他们把员工看做是合伙人。公司里所有经理人都用镌有“我们关心我们的员工”字样的包纽扣。山姆·沃尔顿曾对经理们说：“关键在于深入店铺，听一听各个合伙人要讲的是什么。那些最妙的主意都是店员和伙计们想出来的。”
美国《华尔街日报》曾报道：“几星期前的一天晚上，沃尔顿先生在凌晨两点半结束工作，到一家通宵服务的面包铺买了些点心，回来路过公司的一个发货中心，同一些刚从装卸码头上回来的工人聊了一会。结果，他发现这儿至少还需要两个沐浴间。”由这个故事可以发现，一个拥有数百亿美元企业的总经理居然还如此关心他的员工。因此，员工们都亲切地称他“山姆先生”。
在沃尔玛公司，管理者必须诚恳而尊敬地对待自己的员工。管理者必须了解员工的为人、他们的家庭、他们的困难和他们的希望，必须尊重和赞赏他们，表现出对他们的关心，正因为管理者将员工视为合伙人，沃尔玛才很少发生劳资矛盾。
山姆·沃尔顿经常参观一些本公司的商店，询问一下基层的员工“你在想些什么”或“你最关心什么”等问题，通过同员工们聊天，了解他们的困难和需要让员工真正感受到自己对企业的价值。
沃尔玛公司的一位职员回忆说：“我们盼望董事长来商店参观时的感觉，就像等待一位伟大的运动员、电影明星或政府首脑一样。但他一走进商店，我们原先那种敬畏的心情立即就被一种亲密感所取代。他以自己的平易近人把笼罩在他身上的那种传奇和神秘色彩一扫而光。参观结束后，商店里的每一个人都清楚，他对我们所作的贡献怀有感激之情，不管它多么微不足道。每个员工都似乎感到了自身的重要性。这几乎就像老朋友来看你一样。”
在沃尔玛公司，经常有一些各地的基层员工来到总部要求见董事长。沃尔顿先生总是耐心地接待他们，并做到将他们要说的话听完。如果员工是正确的，他就会认真解决有关问题。他要求公司每一位经理人员认真贯彻总公司的思想，把员工当成合作伙伴，而不要只做表面文章。
沃尔玛的管理理念是建立在一种平等基础上的人性化管理。无论怎样，为企业创造效益最终要靠人，要靠员工，尊重员工的创造，把员工当做企业的“合伙人”，员工就不只是把工作当做谋生的手段，而是一种责任和事业。