德鲁克认为，良好的企业管理，必然是有效的管理。有效的管理必须区分清楚有效和有效率，以及做正确的事和正确地做事。有效管理是一种结果导向型的管理。绩效是有效管理的根本，结果说明一切，结果决定一切。高绩效必然涉及到责任、时间期限，以及最终的成果评价，必须有效地评估成果，没有评估就没有好成果。企业家要建立绩效精神。要以结果为导向，重视管理成果的有效性，并为自己所做的决策负责，这是真正的“高级管理者”。企业家要贯彻绩效精神，就必须进行有效的成本控制，运用好奖惩制度，并且不断地追求完美。
用管理取代专制
专制时代的终结
德鲁克认为，如果没有运转正常的独立性组织，我们就无法拥有民主。专制将是唯一的宿命。专制用威慑取代了责任，用强制替代了自由。专制的问题在于将一切都囊括在臃肿而低效率的官僚组织之内。这种组织资源利用率低，产品质量局限。所以，必须使我们的组织能够独立自主并且高效运转，用独立自治的组织管理代替专制，也是使我们摆脱专制的唯一途径。
德鲁克的这一思想，立足企业内部的权力构成，对解决大企业的权力分配问题尤其有效，对于中小企业也非常有启发意义。
在当今社会，企业应该能独立承担责任和风险，这就取决于企业以什么样的形态存在，企业的管理机制和职权划分是尤其关键的问题。在企业发展的特定阶段， 权力体系不同，管理方式也不同。对于创立不久，规模比较小的企业，企业的领导者对企业的作用尤其重要，一般在这种情况下，企业权力比较集中；当企业发展到一定阶段后，规模扩大，机构增多，此时分权、授权就非常重要。
如果单纯从资源配置效率来看，专制式的企业效率更高，但有效率不等于有效。所以，管理就应该使企业成为一个负责任的独立组织，使其能够有效地达到目标。很多企业把效率作为企业发展的中心问题，在管理上独裁专制，结果导致“企业管理基本靠吼，项目管理基本靠凑，管理人才基本要走”，这种现状反映出当前企业领导者管理思维的低下，也突出说明，企业家有效管理的重要性。
所以，卓有成效的管理者必须学会用管理取代专制。在企业组织结构逐渐扁平化的时代，企业的管理成本和沟通成本迅速提高，管理者如果还固守专制的管理方式，就会降低管理的有效性，从而降低企业的绩效。管理者应该以积极的态度来面对管理的挑战，维护人的尊严和自由，实现人的发展和企业的发展的统一，从而终结专制时代。
管理者要学会授权
管理者要改变专制的管理方式，首先必须学会分权。分权处理的是管理高层和基层的关系。其目的是发挥基层组织的主动性和创造性。通过把管理决策权分给下属组织，一方面调动了基层管理者的积极性和主动性，同时也使管理者集中精力应对少数关系到全局利益的决策问题。分权制是现代企业普遍遵循的管理规则，与企业的制度设计相关联，此处不再赘述。
管理者要改变专制的管理方式，其次要学会授权。授权是担任一定管理职务的领导者在实际工作中，为充分利用专门人才的知识和技能，或出现新增业务的情况下，将部分解决问题、处理新增业务的权力委任给某个或某些下属。诸葛亮一生英名，却不善于授权，以致壮志未酬，客死五丈原，他的死因就是过度劳累、事必躬亲，结果积劳成疾，不治而亡。可见，勤劳与否并不是评价管理者的准则，高明的管理者一定善于授权于人，一定能用他人的智慧完成自己的工作。
三星集团是享誉世界的财团，总裁李健熙深谙授权之道。
1994年10月，他把大小事一把抓的总裁秘书室规模大幅缩小，分设主管电子、机械、化学及金融保险四个集团长，将权力充分下放给由集团长和总裁秘书室主任等七人组成的集团经营委员会，负责最高层的决策。李健熙的充分授权，并不意味着他权力的衰减。这七个人都是跟随他多年最亲近的企业高管，他们一直在李健熙的授权下工作，对李健熙的想法知之甚详，即使李健熙不在，他们也能够做出与李健熙意见相差无几的决定。
给下属充分授权，并且使自己的目的充分实现，这一点，李健熙做得最好。
充分信任是授权的前提条件，福布斯公司以信任为基石充分授权的管理机制非常典型。
管理者必须学会授权，授权使企业更有竞争力，死死抱住权力则会抱死企业。
授权的基础是信任，很多领导者之所以不愿意授权，就是因为不信任下属。所以，决策者要学会授权，就要信任自己的下属。
福布斯的员工都感觉到：在自己的职位上可以充分发挥想像力和创造力，可以自主地处理业务，完全不必担心领导会对你指手画脚，对此，雷·耶夫纳感触颇深。他刚到福布斯工作时，公司就给他高薪。当时，雷·耶夫纳的任务是调整福布斯的LAI附属机构，使该机构的《LAI周报》重振雄风，布鲁斯·福布斯给他的唯一指示是：“一切由你全权处理，我只要你的结果。”
雷·耶夫纳非常感激布鲁斯·福布斯对自己的信任，工作热情无比高涨。每天早上他和福布斯各部门主管轮流会谈，谈谈各部门的进展状况，决定哪些主管该和布鲁斯·福布斯面谈。雷·耶夫纳如是说：“那是我第一次感到自己掌握着权力。”他开始全面改革，他让手下有事直接向他汇报，不必像以往那样层层报告。六个月内，LAI果然重振雄风，雷·耶夫纳也从此声誉日隆。这一切都得益于布鲁·福布斯的充分信任。
信任是相互的，你对下属信任，也必然换来下属对你的信任。信任是对下属能力的肯定，也是对其工作的尊重。管理者的权力来自于其工作职位，是为了实现企业目标，因此，这种权力只有让肩负工作使命的人拥有并行使才合情合理。管理者充分授权于下属，并且充分信任下属，将心比心，才能充分调动下属的工作积极性和热情。任何人都需要别人的肯定，管理者敢于授权，也是对自我能力的肯定，这意味着管理者有能力掌控局面。
管理者学会授权，更重要的是学会有效地授权。有效地授权是一项重要的管理技巧。为获得最佳成效，适当地监督被授权者，同时给予正面的回馈。
高尔文是摩托罗拉创始人的孙子，在1997年，他接任摩托罗拉的CEO时，就认为应该充分授权，让高层主管自由发挥其能力。
然而自2000年开始，摩托罗拉的市场占有率、股票市值、公司获利能力连连下跌。摩托罗拉原是手机行业的领导者，市场占有率却只有13%，劲敌诺基亚则达到35%，股票市值也缩水72%，到2001年第一季度，摩托罗拉更创下15年来第一次的亏损纪录。
美国《商业周刊》当时给高尔文打分数，除了远见分数为B之外，他的管理、产品、创新都得了C，对股东贡献的分数则是D。
由于高尔文授权监督不到位，没有掌握公司真正的经营现状。他一个月才和高层主管开一次会，在写给员工的电子邮件中，谈的全是如何平衡工作和生活。
高尔文的授权并没有错，但授权不等于自由放任，更何况他对公司真正的状态不了解。摩托罗拉曾公开宣布，要在2000年卖出一亿部手机，却没有达到目标。然而，内部员工几个月前就知道目标无法达到，只有高尔文蒙在鼓里。
直到2001年年初，高尔文意识到问题的严重性，摩托罗拉的辉煌可能就要断送在他的手上。他解聘了首席营运官，进行组织重整，让六个事业部直接向他报告。他开始每周和高层主管开会。高尔文改变自己“好人”作风，企图力挽狂澜。
管理者不能使授权流于形式，更不能放任自流。授权的同时必须进行控权。没有监督的权力不是合法的权力，没有监督的授权不是有效的授权。成功的授权必须具备有效且反应迅速的管控系统，以此系统监督受任部属及完成任务的进度。授权过程实际上是提升管理者自身及部属能力的最好机会。你可借此激励、评估各层次部属的表现。
管理无定式，管理者切忌走极端，集权还是授权应该视情况而定。但毫无疑问，充分授权和充分监控的平衡，才是有效的授权，如何去平衡两者的关系，则是有效授权的艺术，管理者所要做的就是从管理实践出发，迅速提高自己的艺术水准。
绩效第一
德鲁克管理思想中极其重要的一点就是有效管理，作为管理者必须深入领会其思想实质。有效管理的中心问题是绩效，有效管理要求管理者追求管理的成果，是一种结果导向型的管理理念。然而遗憾的是，相当多的管理者并不能意识到有效和有效率的区别。有效追求的是管理的成果，是组织做出了什么，达到了什么样的目标？有效率追求的是手段，是过程，是速度，是实现目标的方法。所以有效率并不见得有效，最有效的管理就是高效率地完成高质量的成果。
绩效是有效管理的根本，即使最好的战略，最优秀的团队，最完美无缺的计划，如果没有绩效产出，那么一切都是空谈。绩效是组织期望得到的结果，是组织实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效建立在个人绩效实现的基础上，但个人绩效的实现并不能保证组织绩效的实现。组织的绩效被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人都达到组织的要求，组织的绩效就实现了。但是组织战略的失误可能造成由于个人绩效目标的实现而导致组织的失败。
对于任何一个企业而言，都必须把注意力集中在绩效上，因为结果说明一切，结果决定一切。企业要建立绩效精神。绩效精神的第一要求就是建立高绩效标准。无论是企业还是个人，为达到绩效标准，都必须坚持不懈地努力。韦尔奇曾经在通用实施“数一数二”战略：一个事业若无法成为市场上的第一名或第二名，就应该卖掉。而企业每年应该淘汰绩效表现落在最后10％的员工。这些做法不仅让通用成为20年来全球最具竞争力的企业，而且促使全球企业争相仿效。为什么通用作为一个“巨无霸”企业，还能辗转腾挪，像小企业一样决策和行动呢？关键就在于通用建立了完善的绩效标准，这一标准激发了组织和个人无穷的创造力。古人云：“取法于上，仅得其中。”只有确立高绩效标准，才可能实现高成效，才可能超越过去，超越现在。
绩效精神的第二要求就是最优化法则。高绩效标准需要高效率地完成，实现高绩效的有效方法就是最优化选择。即管理者及个人必须确定自己所做的是自己必须做的，也是最需要自己做的，最能体现自身价值的事情。
艾维是一位管理咨询专家，在1904年他走访伯利恒钢铁公司总裁施瓦布时说：“尊敬的施瓦布先生，我有个主意会帮助您提高工作效率，由于今天我主动上门， 因此，你可以在感到有价值后再确定给我多少报酬。”
施瓦布说：“听起来好像我不吃亏！您的主意是什么？”
“其实很简单，从每天开始，请您按顺序列出今天你必须做的6件最重要的事，然后开始进行1号事情，同时不要考虑其他事情，直到你完成为止，然后你需要重新评估其他5件事以确定重要性是否发生了变化；接着，着手2号事情，完成之后，继续评估……依次进行，如果一天结束时，你没有全部完成6件事，没关系，因为即使采取其他办法，你也无法完成它们，而且你已经做到了最需要你做的事情！即使一天过去，你连一件事也没有做完，但是，你仍然在做最需要你做的事情。”
施瓦布半信半疑地向他道谢！4个月后，艾维收到了他寄来的25万美元的支票，并且附言：“非常感谢您，您的建议是我整个一年里获得的最重要的主意！”
施瓦布之所以主动给艾维支付报酬，是因为艾维的方法迅速提高了他的绩效。管理者通常了解很多提高效率的方法，但却很少找到提高绩效的方法。艾维的方法就非常值得学习。这种最优化方法告诉管理者：要实现高绩效，就必须改善工作方法，任何人都明白要做重要的事，但更重要的是你必须确定做最需要你的事，很多事很重要，但是别人可以替代你，此时你就应该授权于人。高绩效必须最大限度地发挥个人能力，因为卓有成效的管理者，都在做不可替代的工作。