机会来了，他面对台下诸多成功人士，毫不怯场，走上讲台，发自内心、饱含真挚地说出了自己的构思和计划。
等他演讲完，一个叫菲利普·亚默的商人站了起来：“小伙子，你讲得非常好。我决定投资100万，就照你说的办。”
事情马上变得简单，年轻人用这笔钱办了一所自己理想中的大学，起名为亚默理工学院——这就是现在著名的伊利诺理工学院的前身，年轻人实现了自己的梦想。
这个将自己想法转化为目标并敢于行动的年轻人就是后来备受人们爱戴的教育家——冈索勒斯。
冈索勒斯敢想敢干，用他的行动实现了自己的梦想。这个世界并不缺少理想，而是缺少能把理想转化为自身目标的人。管理者如果仅仅对企业的使命高谈阔论，而不能将使命转化为目标，这样的管理者绝不是一流的管理者，这样的企业也绝不是一流的企业。企业必须行动，必须用行动来实现目标。
一流的企业用三流的员工创造一流的业绩。而三流的企业用一流的人才创造三流的业绩，有一流的公司能坚持不懈地将目标转化为实际行动，即使在发展壮大、招募新员工，甚至兼并其他公司以后亦能如此。而三流公司空有许多既聪明又勤奋的优秀人才，却不能将他们的满腹经纶用于经营实践，给公司创造绩效。公司之间出现的这种差距就是行动力的差距。
对于一个公司来说，无论它规模多小都必须以实际的行动甚至是失败的教训中获取经验和目标。遗憾的是，许多管理者宁愿去对问题进行反复讨论、界定和分析原因，也不直接去解决它。导致这种情况发生的原因之一，就是将空谈阔论等同于实际行动的倾向。实际上，事情只有付诸实施，而且必须有人去做，才能够完成。
很多公司常常忘记企业之使命，从而错误地制订计划，他们把结论问题当做实际解决问题的过程。以施乐公司为例，它曾经在一个名为“质量挂帅”的计划中推行全面质量管理，结果却由于撰写和讨论大量书面文件的原因而陷入困境。直到四年之后，实施的情况仍然良莠不齐。大约有7万名施乐员工接受了为期六天的质量管理培训，然而调查显示，只有13％的员工自称在决策中用到了质量成本方法。尽管施乐尽了最大努力，但是质量观念仍然没有成为该公司的基本经营原则。
为什么召开了这么多会议，组织了这么多特别任务小组，编写了一大堆报告，只产生如此小的变化呢？管理者只是在盲目地制订计划，而没有将计划转化为行动，这是一种不顾绩效的盲目决策行为。
企业管理必须有效，必须追求绩效，没有行动力和执行力的企业，任何决策都会“失灵”，还没有行动，就已经失败。德鲁克认为，管理就应该重视实践、重视行动、重视绩效。管理者应该做到“知行合一”。
成功的企业都善于处理“知”与“行”的关系，使两者能有机地平衡。这些企业的决策者认识到，他们最重要的任务并非必须制定战略性决策，而是要致力于建立起一套行动机制，去实现从“知”到“行”的有效转换。爱依斯公司的合伙创办人兼总裁邓尼斯指出，他在1997年只作过一次决策。当然他并非故弄玄虚，也不是在开玩笑。他深知自己不必了解每一件事，并一一决策，而应该去营造一个环境，让每个人都能“知行合一”。
我们需要的是行动，只有善于行动并能立即行动的企业才能抓住机遇，实现自我超越。
树立“高级管理者”风范
企业的目的是为了创造顾客，企业必须将自身的目的和使命转化为目标。每一个管理者都需要深入反思，谨慎用权、合理用权，必须树立“高级管理者”风范。在德鲁克看来，那些只注重过程，不重视结果；只注重权力，不重视业绩的管理者，都是企业的配角，因为他们的行为说明他们不能站在企业的高度，为企业的整体业绩负责。相反，那些注重贡献，对绩效负责的人，无论其职位多低，他们都是企业的主角，因为他们能从企业的角度出发，能对企业的整体业绩负责，他们才是真正意义上的“高级管理者”。
德鲁克认为，任何管理者的职权都是其工作授予的，因此，管理者必须对结果负责，必须对企业的整体运营负责，因为他所拥有的权力必须匹配相应的责任。那些能为企业使命而努力，能以结果为导向，重视管理成果的有效性，并为自己所有的决策负责的人，是真正的管理者，也是“高级管理者”。
管理者的责任不仅是一种职位的需要，更是作为组织成员必须具备的道德需要。那些只图索取，不求回报；只重利益，不重业绩的管理者，在企业管理过程中，不能勇于承担责任，而是推卸、扯皮，他们或者应该被调离岗位，或者该被清除出组织。
有一家造纸厂，由于厂房地势较低，容易被水淹没。有一年夏天，老总出差到北京办事。出差之前，他叮嘱几位主要负责人：“时刻注意天气，注意防洪。”
这天晚上，远在北京的老总给几位负责人打电话，因为他看到天气预报说有雨，担心厂房被淹。当时，厂房所在地已开始下雨，老板一连打了几个电话，都打不通，最后打到了财务经理的家里，让他立即到公司查看一下。
财务经理满口答应：“嗯，我马上处理，请放心！”接完电话，他并没有到公司去，他心想：这事是安全部的事情，不该我这个财务经理去处理，何况我的家离公司还有好长一段路，去一趟多费事。于是，他给安全部经理打了一个电话，提醒他注意天气，去公司看一下。
安全部经理很不高兴，心想：“我们安全部的事情，你们财务部瞎管什么？”他也没有去公司，当时他正在打麻将，心里说：“反正有安全科长在，不用我管。”于是他就沉浸在打麻将中，不亦乐乎。
安全科长就更不用说了，他知道下雨了，并且清楚下雨意味着什么，但他心里想有好几个保安在厂里，用不着他操心。当时，他正在陪朋友喝酒，甚至关了手机。
那几个保安的确坚守岗位，但是，用于防洪抽水的几台抽水机没有柴油了，他们打电话给安全科长，科长的电话关机，他们也就没有再打，也没有采取其他措施，早早地睡觉去了。值班保安想，应该不会有什么事，于是他也呼呼大睡。
半夜时，雨突然下大了，值班保安被雷声吵醒时，水已经漫到床边！他立即给消防队打电话。
消防队虽然及时赶来，但由于通知太晚，六个车间还是被淹没了五个，数十吨成品、半成品和原辅材料泡在水中，损失惨重。
事后，老总要追究责任，每一个人都说自己没有责任。
财务经理说：“这不是我的责任，而且我通知了安全部经理。”
安全部经理说：“这不怪我，这是安全科长的责任。”
安全科长说：“那些保安不该睡觉。”
保安说：“本可以不发生这样的险情，但抽水机没有柴油了，是行政部的责任，他们没有及时买回柴油来。”
行政部经理说：“这个月费用预算超支了，我没办法。应该追究财务部责任，他们把预算定得太死。”
财务部经理又说：“控制开支是我们的职责，我们何错之有？”
老板听后，勃然大怒：“你们每个人都没有责任，那就是老天爷的责任了！我并不是要你们赔偿损失，我要的是你们的态度，要的是你们承担责任的勇气，要的是你们对这件事情的反思，要的是不再发生同样的灾难，可你们却只会扯皮！”
除了老板，这个企业中的每个管理者都在推卸责任，谁都不认为自己应该为厂区水淹造成的损失负责，他们都不是合格的管理者，更谈不上是“高级管理者”。“高级管理者”必须认识到自己的责任，必须有责任意识，必须注重贡献，而不是抱怨。
有个年轻人在上海打工，一开始，他和公司其他的业务员一样，拿很低的底薪和很不稳定的提成，每天的工作都异常辛苦。当他拿着几个月的工资回到家，对父亲抱怨说：“公司老板太抠门了，给我们这么低的工资。”慈祥的父亲并没有问具体是多少工资，而是问他：“你为公司创造了多少财富？你拿到的与你给公司创造的是不是相符？”他没有回答父亲的问题，但从此再也没有抱怨过老板。有时感觉自己这个月的业绩太差，对不起公司给的工资，他就会更加勤奋地工作。两年后，他被提升为公司主管业务的副总经理，工资待遇提高了很多，但他时常考虑的仍然是“今年我为公司创造了多少财富？”
有一天，他手下的几个业务员向他抱怨：“这个月在外面风吹日晒，吃不好，睡不好，辛辛苦苦，大老板才给我1000元！你能不能跟大老板提一提增加一些工资。”他对业务员说：“我知道你们吃了不少苦，应该得到回报，可你们想过没有，你们这个月每人给公司只赚了1500元，公司给了你们1000元，公司得到的并不比你们多。”业务员都沉默了，此后他手下的业务员业绩都很优秀，他也被老总提拔为常务副总经理，这时他才27岁。他去人才市场招聘时，凡是抱怨以前的老板没有水平，给的待遇太低的人一律不招。他说：“持这种心态的人，不懂得承担责任，更不懂得反思自己，只会抱怨别人。”
管理者要为企业的业绩负责，要有绩效精神；管理者更要有责任意识，勇于承担责任，反思自我。管理者要以责任为核心，以结果为导向，树立自身的“高级管理者”形象。管理者要停止扯皮，停止抱怨，要贡献在前，回报在后，这是一个成功的管理者所必须具备的职业素质和价值理念。
把正确的事情做好
德鲁克认为，正如很多人分不清有效和有效性一样，很多人也分不清做正确的事和正确地做事。做正确的事，从宏观上讲，就是做符合企业使命和价值观的事；从微观上讲，就是做事必须有正确的方向，能提高个人工作效能，就是一种既注重过程又重视结果的工作方式。正确地做事，就是怎样正确地完成任务，即做事的正确方法。
作为管理者，首要的问题是区别“做正确的事”和“正确地做事”，并深入理解其精神实质。“正确地做事”以“做正确的事”为前提，如果没有这样的前提，“正确地做事”将变得毫无意义。首先要做正确的事，然后才能正确地做事。正确做事，更要做正确的事，这不仅仅是一个重要的工作方法，更是一种很重要的工作理念。任何时候，对于任何人或者组织而言，“做正确的事”都要远比“正确地做事”重要。
正确地做事与做正确的事是两种截然不同的工作方式。正确地做事就是一味地例行公事，而不顾及目标能否实现，是一种被动的、机械的工作方式。工作只对上司负责，对流程负责，领导叫干什么就干什么，一味服从，铁板一块，是制度的奴隶，是一种被动的工作状态。在这种状态下工作的人往往是不思进取、患得患失的，他们不求有功，但求无过；做一天和尚撞一天钟。
而做正确的事不仅注重程序，更注重目标，是一种主动的、能动的工作方式。工作对目标负责，做事有主见，善于创造性地开展工作。这种人积极主动，在工作中能紧紧围绕公司的目标，为实现公司的目标而发挥人的能动性，在制度允许的范围内，进行变通，努力促成目标的实现。
这两种工作方式的根本区别在于：只对过程负责，还是既对过程负责又对结果负责；是等待工作，还是主动工作，同样的时间，这两种不同的工作方式会产生截然不同的绩效。
其次，管理者必须明确怎么做正确的事。对于企业而言，管理者的行为、决策必须符合企业的价值观和使命；企业利益必须与公众、社会利益有机统一，做正确的事，是成功企业孜孜以求的目标。“得道多助，失道寡助”、“得民心者得天下”，这是中国传统文化的普世价值，对于企业，也一样适用。企业只有顺应民意，强调社会效益，才能获得持久的经济效益；企业一旦失道，成为孤家寡人，就会失去民心，失去顾客的支持，就会严重透支企业的信誉和形象。
对于个人而言，做正确的事，先要使所做事情的方向正确。工作过程就是解决一个个问题的过程。有时候，一个问题会摆在你面前让你去解决。问题本身已经相当清楚，解决问题的办法也很清楚。但是，不管你要冲向哪个方向，要明白从那个地方下手，在解决问题之前，请你确保自己正在解决的是正确的问题——很有可能，它并不是先前交给你的那个问题。搞清楚交给你的问题是不是真正的问题，唯一的办法就是多层次、多角度地深入挖掘和收集事实，多看，多听，多想，一般用不了多久，你就能搞清楚自己走的方向到底对不对。