著名管理学家克劳士比提出 “第一次就把事情做对(Do It Right The First Time简称DIRFT)”这是他“零缺陷”理论的精髓之一。这一观点体现的是一种精益求精的工作态度。从丰田公司的全面质量管理和准时化生产中来看，人们会惊奇地发现，原来，第一次就把事情做对不仅是可能的，而且是一定要做到的。想想看，整条流水线上，每一个零配件生产出来之后马上就被送去组装，因为没有库存，任何一个环节出了质量问题，都会导致全线停产，所以必须百分之百地“第一次”就把事情做对。
看看你周围的人，有很多人做事不精益求精，只求差不多。尽管从表现上看来，他们很努力，也很敬业，但结果却总是无法令人满意。
美国市政厅的一份研究报告披露说，在华盛顿因工作马虎造成的损失，每天至少有100万美元。该城市的一位商人曾抱怨说，他每天必须派遣大量的检查员，去各分公司检查，尽可能地制止各种马虎行为。在许多人眼里有些事情简直是微不足道的，但积少成多，积小成大，一些不值一提的小事会影响他们做事的工作效率，当然也会影响到他们的晋升和事业的发展。
再次，管理者要学会正确地做事，掌握做事的正确方法。著名学者林语堂先生认为，正确的方法比执著的态度更重要。因此，如果我们要提高自己的做事效能，就应该调整思维，尽可能用简便的方式达到目标。
第一，做事要集中精力。
有这样一个故事：
有一位父亲带着三个孩子，到沙漠去猎杀骆驼。他们到达目的地后，父亲问老大：“你看到了什么？”
老大回答：“我看到了猎枪、骆驼，还有一望无际的沙漠。”父亲摇摇头说：“不对。”父亲以同样的问题问老二。
老二回答：“我看到了爸爸、大哥、弟弟、猎枪、骆驼，还有一望无际的沙漠。”父亲又摇摇头说：“不对。”父亲又以相同问题问老三。
老三回答：“我只看到了骆驼。”父亲高兴地点点头说：“答对了。”
这个故事告诉管理者，做事要专注，不要分散注意力，要集中精力，才能达到目标。
第二，必须学会选择，学会放弃。
阿西莫夫是一位科普作家，同时也是一位自然科学家。一天，他在打字机前打字的时候，突然意识到：“我不能成为第一流的科学家，却能成为第一流的科普作家。”于是，他把全部的精力都放在科普创作上，终于成为当代最著名的科普作家。
伦琴原来学的是工程科学，在老师孔特的影响下，他做了一些有趣的物理实验。这些实验使他逐渐体会到，物理才是最适合他的事业，后来他集中精力专攻物理，果然成了一名卓有成就的物理学家。因此，要想成功，就必须使工作具有重要的意义，就必须集中精力做事，就必须做正确的事。
阿西莫夫不是一流的科学家，却可以成为一流的科普作家；伦琴如果研究工程科学，那他或许永远是个普通的研究者，但他选择了物理学，却成为改变时代的人。由此可见，管理者要正确地做事，必须善于选择，选择符合你价值观并且能发挥你优势的行业，然后集中精力去完成。
第三，站在别人的肩膀上。
博古通今、多才多艺的里欧纳尔德·文奇说：“不能青出于蓝的弟子，不算是好弟子。”年轻而优秀的科学家皮耶·艾维迪也说：“比起史坦因美兹等科学界的巨人，我们只能算是小人物。但踏在巨人肩上的小人物，却能比巨人看得更远。”皮耶在钻研新课题时，常应用这句话，他把与研究题目有关的资料收集到手，然后加以阅读和研讨。
第四，善于学习。
比如要推出新式录音机该怎么做？假如本身缺乏这方面的经验，若完全靠自己的构思，不仅浪费时间，还会出错。经营录音机的公司总有好几家，是消息的最好来源。但不能依样画葫芦，而是要利用先进的既有经验来发挥自己的构思。不论面临什么问题，都要看看人家是怎么解决的，然后再加以改善。
第五，淘汰问题。
有时因为解决问题的方法过多，反而不知如何取舍。一名高效能人士可以采取淘汰法，把不好的逐一去掉。例如跳舞比赛，如果一次想从舞者中选出优胜者是很困难的，因此便采取淘汰法。每次评审一组，有缺点就退场，这样陆续淘汰直至两组，最后剩下获胜的一组。当你要从几个东西中选出最喜欢的，如果把不喜欢的逐一淘汰，事情就变得容易了。
第六，多多交流。
能否提出更新、更好的解决办法，这与了解问题的程度有关。为了验证自己的想法，最好将计划向第三者提出。纽约某石油公司的老板常常把太太当做练习讲演的对象。这位太太对石油所知不多，却能耐着性子聆听，结果对她先生帮助不小。这位经营者了解把想法用语言表现出来后，可以发现其中的缺陷。
综上所述，从德鲁克的思想出发，管理者要提高企业的绩效，首先要做正确的事，其次要用正确的方法做事，要讲求效率、集中精力完成任务。对于任何一个管理者而言，最成功的做事方法就是：用正确的方法做正确的事，也就是把正确的事做好。
然而令人遗憾的是，很多管理者并没有意识到把正确的事情做好的重要性，他们或者做错误的事，以致这些行为严重损害企业的使命、价值观和信誉；或者他们在确定工作任务后，不能用正确的方式完成任务，以致不能充分发挥企业的优势，也不能有效地发挥自身的优势。
总之，在德鲁克看来，把正确的事情做好，体现的是管理者的素质和结果为导向的绩效精神。把正确的事情做好，对于转型期的中国企业而言无疑是一剂灵丹妙药，也为中国企业的发展提供了一种崭新的模式。只有坚持把正确的事情做好，我们的企业才能实现良性运转，个人事业才有兴旺可言。
将下属的优势转化为绩效
在前面的章节，我们已了解德鲁克关于自我管理的内容，自我管理就必须充分依靠自我优势。同理，我们可以进行思维迁移，作为管理者，也必须重视员工的优势，并将员工的优势转化为绩效。
企业的绩效只能依靠其员工来完成，管理者应该善于将下属的优势转化为绩效。将下属的优势转化为绩效，就必须充分利用其优势，并使其优势充分发挥作用，产生最优化的绩效。但也要关注下属的劣势，因为，优势和劣势可以辩证转化。高明的管理者，总能充分利用下属的智慧和潜能，使其在任何职位上都能产生优秀的绩效。
这是在日本很有名的一个故事：
有个小男孩，在一次车祸中失去了左臂，但是他很想学柔道。
几经周折，小男孩终于拜一位日本柔道大师做师傅，开始学习柔道。他学得不错，可是练习了3个月，师傅只教他一招，小男孩有些疑惑不解。
他着急地问师傅：“我是不是应该再学点其他招数？”
师傅却说：“不错，你的确只会一招，但你只需要学会这一招就够了。”
小男孩并不明白，但他很信任师傅，于是就继续练习下去。几个月后，师傅第一次带小男孩去参加比赛。小男孩自己都没有想到居然轻轻松松地赢得了前两轮。第三轮稍稍有点艰难，但对手还是很快就变得有些急躁，连连进攻，小男孩敏捷地施展出自己的那一招，又赢了。就这样，小男孩稀里糊涂地进入了决赛。
决赛的对手比小男孩高大、强壮，而且很有经验。有时小男孩显得有点招架不住了，裁判担心小男孩会受伤，就叫暂停，还打算就此终止比赛，然而师傅不答应，坚持说：“继续下去！”
比赛重新开始后，对手放松了戒备，小男孩立刻使出他的那一招，制服了对手，由此赢得了比赛，获得了冠军。
回家的路上，小男孩鼓起勇气说出了心里的疑问：“师傅，我怎么就凭一招就赢得了冠军？”
师傅答道：“有两个原因：第一，你掌握了柔道中最难的一招；第二，对付这一招唯一的办法是对手抓住你的左臂。”
小男孩失去了左臂，却因此而战胜了对手，他的身体劣势转化为比赛中的优势。管理者要向小男孩的师傅学习，善于分析形势，并深刻洞悉下属适合从事什么样的工作。管理者只有充分了解下属，才能充分调动其潜能。
管理者了解员工，才能用其所长；管理者更要善于选人、用人，因为任何人才都是依靠其优势成为人才的，人才必定是充分发挥其优势的人，优秀的人才能产生最优化的绩效，所以，管理者必须注重人才、善用人长。
美国的钢铁大王卡内基的墓碑上刻着：“一位知道选用比他本人能力更强的人来为他工作的人安息在此。”卡内基之所以成为钢铁大王，并非由于他本人有什么了不起的能力，而是因为他善于用人之长。他说：“把我的厂房、机器、资金全都拿走，只要留下我的人，4年以后我又是钢铁大王。”这已成为世人皆知的名言。
汉高祖刘邦，不过是一个草莽英雄，却能推翻强秦，建立汉王朝。在谈到自己的成就时，他说：“在谋略计划方面，我不如张良；在治理国家、管理百姓、筹集粮饷方面，我不及萧何；在统帅百万军队、攻城占地方面，我不如韩信。这三人均为人才中的人才，我能用之，就是我取得胜利的原因。”日本的松下幸之助也十分推崇刘邦用人之长的策略。
贝尔是电话的发明人，还是美国当代著名大公司——贝尔电话电报公司的创始人。贝尔的成功也在于他敢用比自己强的人。他深知自己在经营管理方面并非强手，1879年7月1日，他聘请西奥多·维尔出任贝尔公司的总经理。维尔的经营管理非常出色，仅在用人方面，他认为：要达到自己的目标，必须争取群众，公司能否稳定发展，关键在接班人和领导层的素质上。他把精力放在对手下人的训练和培养上，只在制定战略决策时才插手，其他的就放手让别人去干。他心胸宽广，从不计较个人的名利，对反对过他的人，也总是宽厚相待，不摆架子，总能认真地听取别人的意见，鼓励下属提出不同意见。在维尔的出色领导下，贝尔公司起死回生，打败了西部联合公司的进攻，资本由1878年的85万美元增长为1885年的6000万美元。如果不用维尔这样的强手，贝尔公司的命运也许就是另一种情况了。
英国有个政治学家叫帕金森。他写了一本名叫《官场病》的书，其中谈到，官场上有一种通病：“自上而下奉行的是‘能级递减’，一流的找二流的当部属，二流的找三流的做下级，愚蠢的下属多多益善，精明的对手往往被拒之门外。”后来，这种病就被叫做“帕金森病”。为什么要找比自己差的人呢？因为这样的下属往往有一大优点，那就是“听话”。美国广告大王大卫·奥格威认为：“成功的领导者要善于选用比自己能力强的下属，每个公司都像一个俄罗斯娃娃，如果公司的老板是最能干的大娃娃，员工都是最小的娃娃，那么公司是毫无希望的。反过来，老板是最小的娃娃，每个员工都是能力最强的大娃娃，公司才会生机勃勃。”
高明的领导者深知，自己的才能不一定都高于下属，下属的才能往往会超过自己。领导要把事业做大、做好，必须有出色的下属的支持与帮助，失去了他们，领导也就失去了成功的保证。卡内基之所以成为钢铁大王，就在于他把最优秀的人才云集在自己的手下，为他卖力工作；刘邦能成大事，在于他能用他人之长，补己之短，让我们感受到封建开明君主的明智。中国有句话说得好：“一个好汉，三个帮。”道理也在于此。在今天激烈的市场竞争中，领导的能力再出色，但如果孤军奋战，失败不可避免。用比自己强的人是领导者拉拢人才的重要原则。相反，嫉贤妒能只会导致高端人才的流失。如果你希望自己的部下能够各尽其才，就必须勇敢起用他们，这样才能用他们的才智为你成就辉煌的事业。
德鲁克认为，企业是一种特殊的“工具”，它能够克服组织成员的缺点并消除其危害，并且充分利用组织成员的优势，将其转化为组织的绩效。人才有优势也必有劣势，重要的是，不要闲置下属的优势，不能利用就是浪费。将下属优势转化为绩效，就是将优势转化为结果。
人才，是企业最重要的资产，也是企业最大的优势。我们的企业处于竞争残酷、搏杀激烈的血腥红海中，所以，必须依赖人才，发挥人才的优势，将人才的优势转化为企业追求卓越的力量。
怎样搞好成本控制
成本是影响企业生存和发展的关键因素之一，成本的高低往往决定着企业的兴衰成败，成本控制对每个企业来说都是管理中的重点和难点。德鲁克认为：企业家和管理者要加强组织成本控制，重要的并不是成本控制的方法，而是成本控制的理念。企业能不能有效地控制成本，取决于决策者和管理者建立了怎样的成本理念，绝大多数的成本问题都是观念上的认识差距造成的。