董事长恍然大悟：“最根本的，其实是我自己该负责，因为我没有找到问题的症结所在。我需要解决的真正问题点是缺乏责任感，但我却只看着一些表象，并陷入表象而不能自拔。”
上述材料中的董事长注意到了管理中的具体问题，然而他看到的只是表象，他看到了保洁员使用的工具不对，但他差一点就陷入具体问题的陷阱中，而没有意识到真正需要他解决的问题——如何建立责任体系，使分工明确、指派得力。领导者不应该也没有精力去关注那些细节问题，但是领导者必须具备从细节中发现问题的能力。正如那位董事长，经过咨询专家的提醒，他敏锐地意识到该如何发现问题背后的问题，该如何抓住管理活动中的本质，该如何明确责任，那么他一定找到了解决问题的方法——建立完整的责任体系。
领导者必须明白，对于日常管理中的问题，不要干预，而要关注，不必拘泥于细节，但必须重视细节。领导者应该具备反思问题的能力，而不是对具体事物指指点点。领导者应该借助具体的手段来了解最基层的管理现状，领导者不能脱离管理实践空谈管理，而是要超越具体问题，并为完善企业的管理机制和管理制度而努力。
真正的领导才能，是善于从细节中发现问题，成功的领导者肯定富有洞察力，并保持一颗敏锐的心。绝大多数领导者都自认为对自己的组织非常了解，事实恰恰相反，正是由于思维惯性，领导者会对一些组织内的问题视而不见、习而不察。正是基于此，领导者往往过分相信自己的能力和判断，他们往往认为“老马识途”，却忘记了老马也会迷途；他们总是把问题推给明天，总以为“瘦死的骆驼比马大”，却忘记了“千里之堤，溃于蚁穴”；他们总以为“强大的狮子都是独行侠，只有绵羊才成群结队”，却忘记了虎落平阳被犬欺，团结才能有力量。任何问题都有辩证性，领导者要具备真正的领导才能，就必须运用辩证思维，全面地认识问题，既能由小见大，也能由此及彼，这样才能达到管理的真境界。
总之，管理的目的是为了少管理，要做到少管理就必须善于发现问题，并且有效地解决问题。正是在这个意义上，我们才说，发现问题比解决问题更重要。卓有成效的领导者，要有意识地培养自己的领导才能，使自身具备敏锐的洞察力，并具备从细节中发现问题的能力。
领导者应具备的四种能力
领导者与责任、品性等密切联系，但这些都只说明领导者应该做什么，要衡量领导者的领导力，我们还必须考察领导者的能力。德鲁克认为，成功领导者必须具备四种重要的能力。
领导者的首要能力就是虚心倾听下属的意见。作为领导者，虚心倾听是对下属人格的尊重，也是对他们工作的激励。当下属向领导陈述他们的意见时，至少已经说明，他们希望从领导者这里获得支持、帮助或鼓励，如果领导者置若罔闻，就会使下属对领导的信任付诸东流。
领导者一次心不在焉的倾听，可能就会失去发展企业的大好机遇。本田宗一郎的一次经历就充分说明了领导者倾听的重要性。
有一件事，让本田宗一郎终身难忘。
有一次，一位名叫罗伯特的技术骨干来找本田，当时本田正在休息。兴奋异常的罗伯特把花费了一年心血设计出来的新车型拿给本田看：“总经理，您看，这个车型太棒了，上市后绝对会受到消费者的青睐……”
罗伯特看了看本田，发现本田似乎没有听他讲话，于是他收起了设计图纸转身离去。此时正在闭目养神的本田觉得不对劲，急忙抬起头叫了声 “罗伯特”，可是罗伯特头也没回就走出了总经理办公室。
第二天，本田为了弄清昨天的事情，亲自邀请罗伯特喝茶。
罗伯特见到本田后，直截了当地说： “尊敬的总经理阁下，我已经买了返回美国的机票，谢谢这两年您对我的关照。”
“啊？这是为什么？”本田异常吃惊。
罗伯特看到本田满脸真诚，便坦言相告： “我离开您的原因是由于您没有自始至终听我讲话。就在我拿出我的设计前，我提到这个车型的设计很棒，而且还提到车型上市后的前景。我以它为荣，但是您当时却没有任何反应，而且还低头闭目养神，我很生气，就改变主意了！”
最后罗伯特拿着自己的设计到了本田的竞争对手福特汽车公司，受到了福特高层的关注，新车的上市给本田公司带来很大冲击。
本田宗一郎只是因为一次偶尔的疏忽，没有认真倾听罗伯特讲话，结果就失去了这位优秀的技术骨干，给自己的公司造成了严重损失。所以，领导者必须关注下属的心理感受，不要总是从自己的角度思考问题。不能虚心而诚挚地倾听，就会使下属怀疑领导者是否重视自己。
领导者必须谨记：最有价值的人，不一定是最能说的人。老天给我们两只耳朵一张嘴巴，本来就是让我们多听少说的。善于倾听，才是成功领导者最基本的素质。
领导者的第二种能力就是学会主动与人沟通，领导者要善于沟通、乐于沟通。在现今的企业组织中，企业的中间层次越来越庞大，很多问题的解决都需要通过沟通来实现。领导者不善沟通、不乐于沟通，就会增加组织的沟通成本，也会使领导者和下属存在隔膜，这非常不利于领导者进行有效的领导。
领导者应该向索尼公司的创始人盛田昭夫学习，他是沟通的高手。他总是不厌其烦地和基层员工沟通，通过这种手段提高了企业的凝聚力，也提升了企业的竞争力。
盛田昭夫是日本索尼公司的创始人。他认为，领导者应该和员工进行无障碍沟通。 从公司创建开始，他就坚持与每一位职员进行接触。他整天都与年轻职员们一起吃饭、聊天，直到深夜。随着公司规模日益扩大，要做到这样已不太现实了，但他仍尽可能利用一切机会与基层职员接触，以便相互增进了解与感情。
有一次，盛田昭夫去市中心办事，刚好有一段空余时间，他就去街上闲逛。偶一抬头，他看见“索尼旅游服务公司”的牌子，这个店他还从没听说过，于是他就跨进去。
盛田昭夫对大家说：“各位认识我吗？想必已在电视上或报纸上见过了吧。今天我特意来，让你们瞧瞧我的尊容，看与电视上有什么两样。”
所有的人都被他的话逗乐了，气氛变得活跃而轻松。虽然大家的交谈只进行了几分钟，但盛田昭夫善于沟通、乐于沟通的精神让这些员工念念不忘。
“各位认识我吗？”多么简单的一句话，却瞬间拉近了盛田昭夫和员工的距离，索尼公司正是通过这种无障碍沟通，提升了企业的向心力。无独有偶，韦尔奇在执掌通用公司时，倡导“无边界沟通”，取得了巨大成果，这一方法促使其他企业纷纷效仿。在没有电邮的时代，韦尔奇就已经通过便条和最基层的员工沟通，这种方式正是德鲁克所期望的，真是英雄所见略同。领导者必须乐于沟通，通过沟通来提升自身的领导能力。
领导者的第三种能力就是不要妄自尊大。因为骄傲最容易产生错误。骄兵必败的道理，其实所有领导者都明白，但关键是如何把这种意识落实在行动上。伟大的领导者都知道自己能力的局限性，因此总是很谦虚地接受别人的提醒。然而更多的领导者在取得了一定成就后，就被胜利冲昏了头脑，结果骄傲滋生惰性，成功后忘却了失败。这种好了伤疤忘了疼的做法，充分说明人是健忘的，所以领导者必须时刻提醒自己，不要太轻狂，不要妄自尊大，要实事求是。
爱迪生是蜚声世界的发明家，其一生都在努力推广电能的使用，然而其晚年却由于妄自尊大，清誉尽失。
众所周知，爱迪生是电灯的发明者，是人类历史上最伟大的发明家。他仅受过三个月的正式教育，可他一生却取得了1000多项发明专利。
他年轻时非常谦虚。由于缺少自然科学的正规教育，在1879年研制出第一盏可供试验的白炽电灯之前，爱迪生寻找灯丝的办法就是不厌其烦地试验。最终试验了成百上千种物质，结果均告失败。当有人幸灾乐祸地问他作何感想时，爱迪生却平静地说：“我们没有失败，我们已经证明了这么多物质不适合做灯丝。”这是多么积极的心态！他还曾说过：“当试验失败时，不要把它扔掉，不妨再问一句：‘这东西还有没有别的用途？’如果有，我就要说：‘当初我要发明的就是它。’”爱迪生正是凭借其孜孜以求的精神和谦虚为人的作风取得巨大成就。
然而，到了晚年，爱迪生曾说过一句令我们瞠目结舌的话：“你们以后不要再向我提任何建议。因为你们的想法，我早就想过了！”
1882年，在白炽灯彻底获得市场认可后，爱迪生的电气公司开始建立电力网，由此开始了“电力时代”。当时，爱迪生的公司靠直流电输电。不久，交流电技术开始兴起，但受限于数学知识(交流电需要较多数学知识)的不足，更受限于狂妄自大的心态，爱迪生始终不承认交流电的价值。凭借自己的威望，爱迪生到处演讲，不遗余力地攻击交流电，甚至公开嘲笑交流电唯一的用途就是做电椅杀人！发展交流电技术的威斯汀豪斯公司，被爱迪生搞得很狼狈。
然而事实胜于雄辩，那些崇拜、迷信爱迪生的人在铁的事实面前惊讶地发现：交流电其实比直流电要强得多！于是人们愤怒了！而爱迪生公司的员工和股东更引以为耻，干脆将公司名字中的“爱迪生”三个字去掉，成为后来闻名遐迩的通用电气公司。
爱迪生半生辉煌，却在人生将要谢幕时栽了一个致命的大跟头，而且再也没能爬起来，成了他一生最大的耻辱。
英明一世，晚节不保，真是可惜。然而这样的例子并不鲜见，牛顿也出现过这样的失误。李自成未进北京城时，谦虚谨慎；进了北京后，就不可一世，结果迅速败亡。领导者必须警醒，越是在胜利的时候，越不要妄自尊大。从失败走向胜利难，从胜利走向胜利难上加难，但从胜利走向失败却易如反掌。
成功领导者的第四种能力就是不要为错误辩解，而是要积极地纠正错误。这个问题显而易见，领导者的这种能力，是对领导者最基本的要求。
成功的领导者都必须具备这四种能力，个性化领导更需要这些能力的支撑。领导者要善于提炼并发现自己的能力，只有如此，才能最大化地进行自我管理，也唯有如此，才能推进组织事业的发展。
卓越领导者的共性
成功领导者应该具备基本的能力，但由成功到优秀，由优秀到卓越，还有一段距离。卓越领导者能充分认识自己，并拥有超出一般领导者的能力，这种能力具有共性。德鲁克认为，在他所接触的卓越领导者中，他们都具有共性，这种共性有如下几方面：
首先，卓有成效的领导者都有广泛的追随者。在任何类型的组织中，都存在这样一个基本的事实，那就是：大多数的领导者都是从追随者的资格开始的。而且，不能追随领导者的人，很难成为优秀的领导者。追随者是领导者展开工作的重要基础。领导者之所以有追随者，在于领导者拥有的能力和经验，能成为下属学习的榜样。
卓有成效的领导者都非常重视追随者，因为任何领导都希望获得别人的支持，只有群策群力，才能众志成城。俗话说“一个好汉三个帮”，没有追随者的领导者，就失去了群众基础。所谓“土帮土成墙，人帮人成王”，领导者只有集思广益，才能获得更多的智慧和谋略。
中国历史上的幕僚就是领导者的亲信和忠诚的追随者，这种传统从春秋战国就开始了，那时候叫“养士”。“养士”其实就是领导者培养自己的势力，相当于现在的智囊团。“养士”的传统成为领导者成就王霸之业的基础。“养士”最有名的是齐国的孟尝君。
孟尝君号称“养士三千”。《战国策》里记载了一则冯谖为孟尝君“焚券买义”的故事，就是领导者依靠追随者谋政的一个著名事例。
有一年，孟尝君的领地“薛”闹饥荒，无人敢去代收租税。冯谖毛遂自荐，愿为孟尝君效劳。他到了“薛”地以后，不但没有收取任何租税，反而立即以孟尝君的名义召见当地租户，宣布免除一切租税债务。为了使众人相信他的话，冯谖当着众人的面将一切债券全部烧毁。老百姓顿时欣喜若狂，齐声欢呼，表示对孟尝君仁义之举的感激之情。
冯谖回来后对孟尝君说，我看贵府“积珍宝，狗马实外厩，美人充下陈”，什么都不匮乏，唯独缺义，我这次薛地之行，就给您买回来“义”。
孟尝君问明情况后，心中大为不悦，他认为冯谖不应越俎代庖，但鉴于冯谖是他请来的士，便只好作罢。