不久，齐国换了新国王，国王听信谗言，撤了孟尝君的宰相之职，让他至“薛”地为侯。孟尝君上任时，未至百里，老百姓就扶老携幼，前来迎接，欢呼之声不绝于耳。
这时候，孟尝君才恍然大悟——如果没有冯谖当初为自己买来的“义”，哪能获得老百姓的真心拥戴呢？
冯谖“焚券买义”，想领导者之未想，谋领导者之未谋，是追随者辅佐领导者的经典案例。领导者要发挥追随者的作用，在当代社会，更要重视智囊团的作用。智囊团主要由专家、学者组成，他们运用专业知识，整合集体智慧，为领导者决策提供科学依据和最优化的理论，这对于领导者降低决策风险有非常重要的意义。
其次，卓有成效的领导者都非常善于选择。他们懂得组织最需要什么，并能有效地进行选择，从而为组织发展谋取最有利的地位。
这是一个管理隐寓故事。有三个人要被关进监狱三年，监狱长要他们每人提出一个要求，他可以满足他们的要求。
美国人爱抽雪茄，要了三箱雪茄。法国人最浪漫，要一个美丽的女子相伴。而犹太人却要一部与外界沟通的电话。
三年后，第一个冲出来的是美国人，他嘴里、鼻孔里塞满了雪茄，大喊嚷道：“给我火，给我火！”原来他忘了要火了。
随后出来的是法国人。只见他怀里抱着一个小孩，美丽女子手里牵着一个小孩，肚子里还有未出生的第三个。
最后出来的是犹太人，他紧紧握住监狱长的手说：“这三年来我每天都能与外界联系，我的生意不但没有停顿，反而增长了200％。为了表示感谢，我送你一辆劳斯莱斯！”
卓有成效的领导者应该从这个故事中学会选择，今天的选择决定组织的未来。所以，领导者必须谨慎选择。任何领导者今天的失败，都是由昨天的错误选择造成的；同样地，领导者今天的选择，也决定了企业明天的兴衰成败。从一定意义上讲，决策就是一种选择，就是权衡利弊，就是要确定今天的选择会对未来的企业业绩带来什么样的影响。领导者今天选择什么样的企业使命和目标，就会在明天产生什么样的绩效。领导者今天的选择决定企业未来的发展，所以领导者必须决定放弃什么，选择从哪里重新开始。选择会有机会成本，但不选择则可能贻误战机，同样会对企业发展造成影响。
再次，卓有成效的领导者必须要以身作则，坚守责任。优秀的领导者，都是以身作则的楷模，坚守责任的典范。他们明白“己所不欲，勿施于人”，他们更通晓“自立乃立人之始，自助为助人之基”，要想使下属能听从自己的号令，就必须先严格律己。俗话说“上梁不正下梁歪”，领导者只有先树立自身良好的形象，才能使规则和制度的执行有权威性。
美国海军陆战队和以色列陆军的指挥官都有一句座右铭——跟我来。这句话表明了富有领袖气质的领导者应持有的领导方法。同时，这也是富有领袖气质的领导者身上熠熠生辉的特色之一。
以色列陆军对带头指挥抱着特别认真的态度，在作战时，指挥官都在最前面。以色列军队的名言是：“假若你是军官，这就是你付出的代价，你必须走在最前面。”
以色列人在战场上也是这样做的。每次和邻国作战时，他们都实践这一理论。尽管军官的伤亡因此占全世界陆军的第一位，他们仍然如此做，因为他们知道领导者必须走在所有部属的前面。正因为这样，以色列拥有了一支上下同欲、万众一心的常胜军。
这样做的不单只有以色列陆军。在第一次世界大战期间，麦克阿瑟将军下属的一位指挥官米诺赫尔将军说：“我怕总有一天我们会失去他，因为在战况最危急的时候，士兵们会发现他就在他们身边。在每次前进的时候，他总是带着军帽，手拿着马鞭，和先头部队在一起。他是激励士气的最大资源，他这个师都忠于他。”正因如此，年仅38岁，麦克阿瑟就升到准将。
领导者只有以身作则，才能上行下效，同心共进退。中国传说中的三皇时期，君主就具有这样的品质。
传说，尧是一个非常节俭的帝王。尧成为帝王后，大臣们纷纷建议他建造一座金碧辉煌的宫殿，以显示帝王的气魄和臣民对帝王的敬爱。
尧却认为建造豪华的宫殿会拉大同臣民之间的距离。所以，他提议把宫殿建成茅屋。于是尧率领大臣们亲自动手，从山上搬来木头和茅草，盖了几间茅屋，就算是和大臣们议事的大殿了。
宫中的厨师给尧送来山珍海味，尧让厨师送给70岁以上的老人们吃，自己则喝野菜汤，吃糙米饭。
宫中的裁缝要用绫罗绸缎给尧做衣服，尧就让人把这些衣料发给准备结婚的男女们，而自己却穿粗麻布衣服，仅在天冷时披上一张兽皮。
有位大臣于心不忍，对尧说：“您的生活太清苦。身为帝王，理应比一般人生活得好一些，臣民对此也能够理解。可你现在的生活连一个守门小吏也不如啊。”
尧笑道：“你是站在特权的角度思考问题，自然会为我找到奢华的理由，但作为帝王，我必须以身作则，所以我和你的想法不一样。帝王不应该只想比臣民生活得好，而应该想法子让臣民生活得好一些。守门小吏天不亮就起来，半夜才能睡，晚上有急事需要开门时还得爬起来，比我辛苦，也理应比我生活得好一点。”
在尧的带动下，大臣们纷纷效仿他的做法，都过起俭朴的生活。
尧以自己的行动向下属做出了表率，帝王所以节俭，是所处的这个位置决定的，所以必须以身作则，坚守自己的责任和本色。作为领导者，应该先考虑下属怎么想，先讲贡献，再谈享受。只有这样的领导者，才能真正聚合人心，垂范下属。
最后，卓有成效的领导者还能认识到：一切工作和努力的过程都需要结果来检验，领导者必须以结果为导向，重视绩效，唯有这样的领导者，才具有有效的领导力。
危急时刻的中流砥柱
任何企业都会遇到危机，如何化解危机最能体现领导者的领导水平。领导者不应该在面对危机时束手无策，而要善于避免危机、预测危机。“凡事预则立，不预则废”，领导者需要对危机做出基本的认识和判断。德鲁克认为，领导者即使不能避免危机，至少也要预测到它，绝不能坐以待毙。善于预测危机的领导者，才能带领组织，化险为夷。
组织面对危机时，领导者是组织的主心骨，是组织的中流砥柱。可以这样说，领导者就是组织的中枢神经，他必须对外界及组织内部可能发生的暴风雨做出快速的反应，进而根据暴风雨的层次，积极调适，争取渡过危机。
领导者要应对危机，首先必须预测危机。领导者的一项重要任务就是对组织前景的预测，当然也包括对可能发生的危机的预测。预测并不是猜测，而是全面地认识组织所处的发展阶段，及行业发展现状。通过对组织全面而细致的考察，进而发现问题背后的问题，找到趋势深处的趋势。
很多领导者只是夸夸其谈如何应对危机，却不能从现实出发，从而尽可能地预防危机、杜绝危机。
有这样一个故事。一对夫妻在谈论未来时，男人说：“假如有一天我要是中了风，不能说话了，你可要满足我最简单的要求。”女人问：“什么要求？”男人说：“我要是眨一下眼就是想吃鱼，再眨一下眼就是想吃炒饼，要求很简单，你一定照办。”妻子说：“你要是不停地眨眼，我可真猜不出你再想吃什么了。再说，你要是不能眨眼睛怎么办？”“就两样，就两样，我的要求很简单。”男人说。妻子最后说：“你现在最简单的做法是把烟酒都戒了，这样离眨眼就远了。”
危机时刻都有可能发生，但不能无中生有地幻想危机。正如案例中的男人，他预测危机，却不能真正从现在开始，预防危机。这样的预测，是在等待危机的到来，是一种不作为的行为。领导者如果以这样的思维去面对危机，那他至少不是合格的领导者。成功的领导者都会思考怎样通过预测危机，从而杜绝危机，而不是挖空心思地制定危机预警机制。
成功的领导者在危机到来后，不会手足无措，而是镇定自若地解决危机。俗话说：“慌不择路，饥不择食，寒不择衣。”领导者必须对危机做出准备并能立即行动，而不是坐等危机的到来。领导者必须明确，不能应对危机，组织就只能败落，甚至无药可救。成功领导者的理由可能有千万个，但失败领导者的结果却只有一个！
三株集团曾是20世纪90年代中国民营企业的佼佼者，它创造了中国企业营销史上的奇迹。然而谁也不曾料到，1998年的一场不期而至的危机，却几乎将这个明星企业推向破产的深渊。
三株的历史传奇辉煌。1994年才进入市场的“三株口服液”，到1996年的销售额就飙升至806亿元。1995年和1996年，它的发展速度分别高达2000％和400％，很快成长为横跨全国十几个省、拥有600多家子公司、2000多个办事处、15万员工的大集团公司，并在中国范围内建起了最大的市场营销网络，被称为“三株速度”。
然而，1998年的一个“常德事件”，却彻底改变了一切。
事件的直接“肇事者”，仅是湖南常德一位已77岁高龄、身患多种严重疾病的“过世者”。其子声称他父亲在1996年6月服用三株口服液后引起高蛋白反应而于两个月后死亡，因此向三株索赔300万元。当“常德命案”发生后，三株在常德的分公司将此事上报总部，总部派了一名副经理去死者家中探望。三株认为对方在没有证据的情况下，却坚持要求三株承担死亡责任，这是他们难以接受的。他们放弃了“花钱消灾”，而轻率地选择法庭解决。
事后三株员工在反省时承认，事发伊始，公司对这件事的严重程度重视不够。当与对方的调解陷入僵局时，三株没有及时请公安部门介入，进行严格的司法调查，从而及时澄清事实、消除后患，也为日后可能的纠纷搜集证据，等到后来出现法律纠纷而又活不见人、死不见尸时，案情便出现了“谁都说不清”的复杂局面，而这对三株来说无疑是灭顶之灾。
即使事件演变为法律纠纷，三株的领导者对案情的复杂程度依然认识不足。他们坚信自己的产品，因而从来就没想到过败诉的可能。他们完全站在自己的立场上，根本没有顾及媒体与大众的态度。直到宣判当天，1998年3月31日，当三株发现法庭里挤得密密麻麻全是媒体记者时，三株领导者才意识到形势的严峻。很快，三株做梦都想不到的结果发生了：常德法院居然判三株败诉！一纸判决就将自信的三株人彻底打入深渊，从此，形势急转直下，媒体对此大肆渲染，几乎不可收拾。更不可思议的是，地方法院居然主动将判决结果寄送给媒体。而当满腹委屈的三株意欲通过“组织”讨个清白时，一些权威部门的“鉴定结果”却是雪上加霜！
这次事件使三株的销售额从70多亿元跌到10多亿，直接经济损失达40亿元，损失7亿元银行存款。尤其致命的是，企业社会形象的崩溃和整个营销体系的瓦解，这两方面直接导致了产品滞销和大量退货带来的产品积压，甚至经销商这时也“趁火打劫”，拒绝回款。于是工厂全面停产，15万员工下岗了13万，而留守骨干也因为士气低迷而流失严重。社会上关于三株的流言更使身心俱疲的三株董事长吴炳新有口难辩。
尽管在初审判决一年后，经过三株人的不懈努力，法律终于还给了三株应有的清白，但一切都晚了……虽然三株顽强地生存了下来，但时至今日三株仍与当年简直不可同日而语。
和其他企业不同，三株陷入困境不是由于其自身问题，而完全是领导者对危机误判造成的。如果在事件一开始，三株就能主动进行经济赔偿，把问题消灭在萌芽状态，那么后来的危机就不可能发生；即使调节失败，如果能及时介入司法调查，获取证据，那么情况也不会太糟糕；即使司法调查失败，如果能有效地和媒体沟通并取得政府部门和公众的谅解，那么事情就不至于不可收拾。当一个小问题被无限地放大，尽管最终三株赢了官司，却输了形象，输了市场。整个事件的任何一个阶段，如果三株的领导者能够对事件本身的严重性有足够的判断，那么这一事件就将是另一种结局。
然而，历史不能翻转重来，这一事件的教训意义非常重大，三株看起来是被一些偶然的因素打倒，实质是被必然因素推向深渊。领导者如果不能对危机进行充分的估计和预测，就不能对问题进行足够的重视，更谈不上预防危机。卓有成效的领导者的作用，就是通过应对危机来表现，领导者应该在实践中仔细反思，认真面对企业可能遇到的危机与灾难，并尽可能在危机发生前就解决，如果不能解决，至少也应该将危机的损失降低。