这个时代唯一不变的就是变化，企业要发展就必须努力变革，要直面市场，主动求变，以变制变，在变中求发展。企业家和管理者必须站在时代的潮头，把握时代的脉搏，克服组织的官僚化和惰性；要以稳健的方式推动企业持续变革；要把握好变革的时机，做变革的领导者和主动者。德鲁克在他的著作中，多次强调变革的重要性，在他看来，不能变革的企业，终究会被市场淘汰，不能变革的管理者，终究不是卓有成效的管理者。
自我变革、直面市场
我们处于一个动荡的时代，这个时代“唯一不变的就是变化”；我们处于一个企业诸侯的战国时代，合纵连横、兼并收购、破产重组的一幕幕无一不在说明，没有永恒的失败者，但也没有永恒的胜利者。成为一流企业何其艰难，但不成为一流企业，就赶紧卷铺盖走人。21世纪的企业家和管理者将带领他们的组织走向何方？这个问题没有答案，唯一有答案的就是，从现在开始，企业必须学会在变革中生存，在变革中前进。
德鲁克认为，在这个时代，企业必须学会变革，这就要求企业要直面现实，改变思路，要动态地认识变革，要深入地推动变革。
如果说创新是企业的根本动力，那么变革则是企业的常规动力。传统的说法是“穷则思变”，对于现在的企业而言，则要居安思危，在未变时求变，在将变时促变，以变制变。这个时代推陈出新的速度太快，企业为了生存就必须把变革当做常态，只有明白“变则通，通则久”的企业，才能变通天下、长盛不衰。
企业要变革，必须以市场为中心提出问题。如同科学家要使观点有说服力，必须从实验室里找到证据一样，企业家要变革，也必须从市场中找到问题所在。然而企业家们天天在谈市场，却容易一叶障目，往往在竞争中看不到市场。企业家不要总是关注竞争对手怎么变，而要看市场怎么变，顾客怎么变。很多企业想方设法地超越竞争对手，一旦超越了就不思进取，迅速陨落。这是因为企业家没有明确变革的实质。变革的中心问题是市场在变，顾客在变，所以，企业变革要因势而动，因势生变。中国的很多企业，思维局限在“天不变，道亦不变”的僵硬框架中，眼睛只盯着竞争对手，只看着有限的蛋糕容量，却不想办法超越现状、直面现实，这样的企业无法成为一流的企业，也无法成为长寿的企业，因为它变革的态度是消极的，而不是积极地去应对问题、主动地发现问题。
谭鱼头火锅店是中式餐饮行业最早实现数码管理的企业。它成功的基本精神就是直面市场，努力变革，成为一流。有趣的是，它的变革之路得从老板挨打说起。
谭鱼头火锅店1997年成立，它的第一家火锅店开业后，因为做工精细、味道鲜美，所以餐厅门庭若市，天天爆满，门口经常有几十个人排队等位置。
就在此时，一件意想不到的事引起了老板谭长安的注意：
由于每天用餐的人太多，客人经常要等很长时间。一天，有个客人等了2个小时，还没有排到。他很生气，当时就叫来了谭鱼头的老板谭长安。
不管谭长安怎么解释，怎么表示抱歉，那个客人还是怒火中烧，气急之下，抬手就给了谭长安一拳头。
然而，谭长安却能忍人所不能忍，那一拳头不但没有让他恼羞成怒，反而让他开始了深刻的反省。
他想，为什么那个客人会那么愤怒呢？是因为等了太长的时间。而导致客人等待时间长的主要原因是上菜速度慢。餐厅都是采用手工写菜单传菜，效率很低。
想到这一层，谭长安萌生了求变的念头，常言道：“变则通，通则久”，要提高效率，由餐饮业的小虾米转变为鲸鱼，必须首先提高效率。于是经过一番研究，谭长安在自己的各个连锁店开始建设IT系统。
这个IT系统的操作流程是：餐厅使用POS机点菜，后台厨房的打印机同步提交顾客点菜信息，库存管理员根据点菜系统中的物料消耗随时补货，财务系统根据点菜系统和结账系统的数据，对每天的销售状况进行精细统计。
这样一来，从前台点菜到厨房准备，再到给顾客上菜的时间都可以用系统记录下来。哪些菜必须在几分钟内提交给顾客，谭长安根据难易程度提具体要求。如果执行不到位，服务员、店堂经理就要受罚。
谭鱼头第一次改变了中国式餐饮的粗放式管理，实现了精细化。
谭长安说：“从传统管理到数码管理的转变原因是因为企业需要，企业长大了，管理也必须随之变化。不是我们想要这么做，是市场要求我们这么做。”谭长安正是直面现实后，谋求变革并获得了成功。
近年来，谭鱼头餐饮公司快速发展，谭长安决定代表中国餐饮走向国际市场，而走出国门走向世界的一个重要前提就是实现“数码火锅”的企业目标。
谭鱼头从IT系统建设之初，就选择了IBM作为自己主要的合作伙伴，在各个门店的硬件设备上和应用环节上，充分吸收了IBM在国际餐饮领域的系统建设经验，并希望在IBM的协助下，名副其实地实现“数码火锅”的梦想。
在IT应用非常落后的传统餐饮行业里，谭鱼头不仅独树一帜地最先开始IT建设，并且选择了与IBM携手。通过与国际最知名的IT公司紧密结合，谭鱼头成为企业直面市场现实，积极变革的典型案例。
如果是一般的老板，无缘无故挨别人打，一定会怒火中烧，失去理性，谭长安却能忍辱负重，发现问题的症结所在；如果是一般的老板，企业门庭若市，一定会满足现状，不思进取，谭长安却能透过现象认识本质，从而直面市场，冷静地自我反思。正是他的这种反思精神，使他认识到上菜效率低的问题，并坚决地进行变革，从而成为行业中的一流者。
海尔集团的首席执行官张瑞敏认为：“只有淡季的思想，没有淡季的市场。”他认为，企业不能等待顾客来改变，必须有变革的精神，主动适应市场，要善于自我变革，更新观念，改变思路，旺盛思想，才能变淡季为旺季，从而发现市场的空白。
在家电行业有一句顺口溜，叫“电风扇一转，洗衣机完蛋”。
一到夏天，由于人经常出汗，所以要每天洗衣服。
但传统洗衣机容量大，而夏天衣服又薄，用洗衣机洗费水费电又费时，因此人们一般都手洗，洗衣机销售转入淡季。
海尔通过调查发现，因为市场上销售的大多是5公斤的大型洗衣机，每天用它来洗少量的衣物，会造成水和能源的浪费。同时海尔还发现，大城市的消费者习惯每天换洗衣服，即使不脏也要洗。
为了适应这一市场需求，海尔推出了可进行水位3档调节的15公斤型“小小神童即时洗”洗衣机，即使一件衬衣、一双袜子，也可以用该洗衣机及时洗净。
“小小神童即时洗”洗衣机推向市场后，市场反应非常好，海尔将洗衣机销售的淡季转为旺季。
有趣的是，日本的一个老板对张瑞敏说：
“我们董事会开会的时候，曾经定过一个决议，就是要开发这种小型洗衣机。但是当时我们的技术人员研究后说这种洗衣机没有开发价值。
“他们认为这样做等于把大型洗衣机的总体积缩小，成为小型洗衣机，这样成本降不下来。技术人员说得有道理，只是没考虑到市场的需要。你们这种小型洗衣机的结构是怎么开发出来的呢？”
张瑞敏说：“我们这种小型洗衣机的结构与大型洗衣机是不一样的。”日本老板围着洗衣机看了半天，想搞懂结构，可是到最后也没能明白。于是张瑞敏说：“你们现在已经没有潜力可挖了，我们那个洗衣机已经申请了11项专利，而且在日本也注册了。”
那个日本老板的唯一选择就是向海尔订货。
还有一个故事能充分体现海尔变革精神。
海尔在美国开拓市场时，专门请当地人来做设计，因为他们更熟悉市场。
海尔对美国市场进行细分，有一部分目标顾客是学生。美国的学生都租房子住，而在美国的很多地方，特别是像纽约这样的大城市，房价非常贵，所以学生们租的房子空间都非常小。
于是海尔根据这一特点，把冰箱台面设计成一张小桌子，这样就节约了很大一部分空间。
后来他们又将小桌子改成折叠的台面，可以把电脑放在上面，这种设计迎合了学生的需求，使海尔的产品迅速占领了美国的学生市场。
绝不因循守旧，绝不被形式拘泥，把变革作为常态，以变革的精神引导企业的自我变革，这是海尔成功的重要原因之一，也是当代管理者必须深入反思的话题之一。那些成功的企业无一不强调变革，三星要不是敢于变革，今天就一定还是给别人打工的小作坊；通用要不是敢于变革，早就变成了官僚们的坟墓；联想要不是变革，也许现在还龟缩在中科院的小楼房里，奄奄一息了。企业家们应该行动起来，把变革精神纳入企业文化中，使之成为企业成长和飞跃的不竭动力。
克服组织变革的惰性
一项管理学的调查证明，在所有的公司中，几乎都隐藏着拒绝变革的情绪，这些人都是组织既得利益获得者，他们试图制止革新，试图维持现状。这些人往往以各种理由阻挠人们去尝试改革，他们的官僚主义倾向使企业的惰性越来越强，并可能最终把企业逼进死胡同。
作为管理者，必须思考，如何克服组织的这种“富贵病”，从而增强组织的体质，使组织能够顺应变革的时代潮流，勇做时代的弄潮儿。德鲁克认为，管理者必须进行变革和调整，因为任何一个项目都不可能长期具有生命力，增强生命力最好的方式就是探索一种能不断变革的管理模式。
麦当劳很早就明白不变则亡的道理。20世纪末，环保运动在全球兴起，麦当劳认为这是一次机会，必须顺应时代潮流，不能自满于自己的产品，而要以此为契机，引导企业树立“绿色”观念。
当时麦当劳采用的“保丽龙”贝壳式包装，虽然轻巧方便，但难以进行再生处理。所以麦当劳每天都在制造大量的垃圾。
麦当劳的领导者意识到，像自己这样的一个快餐业王国，如果不主动注意环保问题，一旦形成公众舆论，往往就会成为首当其冲的攻击目标。因此，发现问题后，麦当劳领导者既不推，也不拖，而是主动与环境防卫基金会联系，表示愿意与其共同加强环境保护。同时，麦当劳领导者也希望，通过这种方式能够改变企业中那些褊狭的观念。
最初，麦当劳决定先进行包装回收，即将贝壳包装回收再制成塑料粒子以作他用。其后，麦当劳改弦更张，又决定把环保重点由回收变为原料，以夹层纸取代塑料。
因为，夹层纸虽然无法回收，但是其所占的体积小，制造过程中耗能也低得多，而且使用后还可以直接作肥料……
到了1990年，麦当劳已使自己垃圾的80％不用运到垃圾场填埋了。
在这股“绿色”的潮流中，麦当劳主动改进自我，大大提高了企业的变革意识，使每一位员工都意识到变革的重要性。同时，麦当劳一片苦心保护环境，不仅换来了良好的企业信誉和形象，同时也大大提高了企业绩效。
麦当劳并没有提出具体的方式来克服组织的惰性，却成功地增强了企业生命力。其做法就是充分利用时代潮流，用外部的力量来强化内部变革。麦当劳通过预见危机的到来，迅速改进措施，使组织适应了形势变化的需要，因而组织内部可能存在的惰性也在变革中荡然无存。
韦尔奇在执掌通用公司后，采取了一系列措施，来克服组织严重的官僚化倾向，这是现今为止，大型公司所取得的变革组织的最大成就，他的那些具体方法被很多企业学习和应用。
杰克·韦尔奇对于通用和管理界的一大贡献就是他引出并实践了变革的理念，并以实际行动说明如何克服官僚化倾向。从担任通用电气董事长兼首席执行官的第一天起，韦尔奇就认为，变革不可避免，更是公司大势所趋。
很多管理者都惧怕变革，他们认为以不变应万变是绝妙的管理策略，而不断求变则充满了风险。杰克·韦尔奇认为，变革是一件令人兴奋、大胆且充满想像力的事，它使人们能够保持理性并随时准备行动。