卓越的领导者和决策者，绝不会轻率地发动企业的变革，他们总是冷静地分析现实，在提出可行性方案后，总会先采取谨慎的或者是渐进的方式进行“探水”，而不是盲目地发动革命。韩国三星集团在20世纪90年代遇到了严重的危机，由于受金融危机的影响，企业效益大幅度下滑，而且组织的官僚化问题也十分严重。为了摆脱这一现状，总裁李建熙思虑周详后，提出先改变员工的上下班时间。由原来的上午9点到下午6点，改为上午7点到下午4点。这种变革，看起来与企业结构变革毫无关系，却正是李建熙的独到之处。李建熙认为，如果变革企业结构，那会给整个企业带来严重冲击，会影响企业的稳定。而改变一些小习惯，则向员工传递了一个信号：管理层的重大变革就要开始了。有了心理准备，改革的阻力就会减少很多。事实的确如他所说，三星的变革非常成功，2006年，三星已成为亚洲市场价值最大的上市公司之一。
可见，变革必须重视稳定，包括组织内部的稳定和组织与外部世界联系的通畅，变革绝不是将企业的过去一棍子打死，而是要在僵化的组织内引进新鲜的血液，以小步快跑的方式逐渐改变员工的观念和工作方法。
然而，很多企业的领导者却经常在变革过程中搞“大跃进”，结果造成了严重后果。实达公司在“变革”中崩塌的事例就值得领导者警醒。
实达公司是20世纪90年代国内IT界的著名企业。1998年7月，一个偶然的机会，时任实达总裁的叶龙认识了麦肯锡咨询公司的专家，双方交谈甚欢，叶龙决心在中国IT界吃一次螃蟹。实达预付50万给麦肯锡做市场调研，主要调研实达的经营现状。实达人最自豪的就是他们的市场开拓做得非常优异。麦肯锡让实达开出十个最好的客户进行调研。当麦肯锡拿出调研数据后，实达高层大吃一惊，原来这些实达最优质的客户，每年在实达的采购还不到他们当年同类产品总体采购额的10％。实达高层随后决定做一个300万的咨询项目：建立高绩效的营销体系，对实达以往的管理架构进行全面变革。
麦肯锡方案的核心见解是解散集团以前的子公司制，将市场营销、销售和生产统一收到集团层面。集团的三位高级副总裁各负责一块。
变革改组方案改变了实达传统的营销模式，特别强调资源共享，比如：针对一个行业客户，实达只需一名销售代表就可以将PC、各种终端、服务器、网络产品统一销售给客户，而不需要像过去子公司那样每家都要上门推销。
针对这一主张，麦肯锡提供给实达两个方案：一个是一步到位，一个是渐进式的。实达高层迫切希望改变，最后选择了一步到位的方案。
1999年1月1日，实达开始实施麦肯锡的变革改组方案，进行了“千人大换岗”行动。各地分公司的负责人也放下手中业务，赶回福州进行培训和学习。然而出人意料的是，实达的信息传统系统出了问题：老的系统停止运营，而新的系统尚未建好且不断出故障。结果1～3月，实达高层连基本的市场数据都能不掌握。那时，联想、方正已开始降价了，实达没有降，导致实达销售量大幅下降。而营销部没有整合前，一个销售员卖一种产品；整合后，一个销售员要卖实达的全部产品。这种销售技能需要学习、掌握的时间，实达人一时适应不了这种改革，内部管理一片混乱。
新管理体系在推行的过程中给集团经营造成了较大的负面影响，直接导致了1999年上半年经营业绩的滑坡，同时也加重了集团应收账款、物流及库存积压的损失。1999年6月，管理重组变革方案正式宣告失败。总裁叶龙只得引咎辞职。
实达为什么瞬间崩塌？实达的确非常重视变革，领导层求变的心情非常急迫，然而心急吃不了热豆腐，实达失败就失败在急迫上。在变革过程中，领导层忽略了很多前提性问题。第一，引进麦肯锡的方法，未必适合实达实际。麦肯锡的方法没有进行过检验和测试，将之推向组织内部，究竟会带来多大的震荡，缺少严密的分析。第二，即使麦肯锡的方法没问题，在选择变革战略时也犯了冒进的错误。一步到位的方法，尽管效率高，却存在巨大的风险，企业变革的速度和风险成正相关关系。变革前，必须经过充分的酝酿，然而，实达却太仓促行事，整个变革过程既缺少论证，又没有充分的酝酿。第三，过多注意到管理层的需要，却忽视了市场的需要和操作的难度。营销系统在信息系统和销售方面的问题，都说明，他们根本没意识到这一激进的改革对市场占有率的冲击，更没有考虑到，改革初期会严重减弱执行力。正是由于实达在变革中忽视了以上三个基本问题，使管理陷入混乱，企业稳定的基础被打破，新的尚未建立，旧的已经全面坍塌，而组织也随之崩溃。
优秀的决策者，绝不会把决策建立在没有论证和预测的基础上。变革固然重要，失去稳固基础的变革就是自取灭亡。那些冲动型的企业家和管理者，往往过分依赖自己的经验，对形势的判断过于乐观，对变革所带来的反弹和冲击没有足够的认识，这不是成熟的企业家应有的作为。卓有成效的企业家，越是渴望自己成为变革的领导者，越会冷静地克制自己，理性地分析现实。他们会充分考察各种因素后，在企业内外建立德鲁克所说的那种连续性，然后才会挥舞他们变革的旗帜，大刀阔斧地前进。
适时变革，打破框框
俗话说“识时务者为俊杰”，形势的变化必然引起事物发展趋势的改变，企业要变革，就必须抓住机遇，顺应时势，以求有所成就。列宁说：“从真理到谬误，只有一小步。”企业在参与变革的过程中，必然涉及战略转型，而正确与错误往往就在一瞬间，重要的是看你选择走什么样的路，你选择放弃什么、坚持什么。
变革一小步，企业一大步。关键是如何在恰当的时间迈出变革的那一小步，领导者有没有勇气重新开始。所以，适时变革就在于如何发现合适的时机、适合的环境。
英特尔公司彻底放弃存储器市场，则充分体现了其适时变革、毫不犹豫地走向未知领域的决心和信心。
20世纪70年代，英特尔是半导体存储器芯片市场上的当然领导者。虽然英特尔公司输赢参半，但是英特尔代表着存储器，存储器也意味着英特尔。
然而，到了20世纪80年代初，日本的存储器厂家以势不可当的力量登台竞争。它们惊人的开发能力使人震惊，甚至有传闻说它们正在秘密研制一种百万比特的存储器；顾客还发现日本存储器的质量显著优于美国同类产品；日本公司还在资金上占有优势，据说它们获得了大量政府拨款，总之，一切都变得那么可怕。而英特尔不过是加利福尼亚州的一家小公司，它已经明显处于劣势。公司总裁安德鲁·葛洛夫形容：“我们奋力拼搏，改进质量，降低成本，但日本厂家也展开了还击。更糟的情况来临了，1984年的秋天，业务急剧衰退，好像再也没有人愿意买存储器芯片了，我们的订单如春雪一般消失无踪。接着只好缩减产量，但它的速度怎么也跟不上市场的滑坡，仓库的货物还在不断堆积。”公司不断地开会、争论，却没有达成任何协议。“我们迷失了方向，在死亡的幽谷中徘徊。”英特尔将何去何从，是生存还是灭亡？
一年后，也就是1985年的一天，葛洛夫正在办公室意志消沉地与董事长哥顿·摩尔谈论公司的困境。葛洛夫朝窗外望去，问哥顿：“如果我们下台了，另选一名新总裁，你认为他会采取什么行动？”哥顿犹豫了一下，答道：“他会放弃存储器的生意。”葛洛夫把头转回来，目不转睛地看着哥顿，终于说了一句：“我们为什么不走出这扇门，然后回来自己动手？”
放弃存储器业务这件事在公司里反复地商量，明里暗里反对的人越来越多，这毕竟是公司的核心业务，让一个市场的领导者离开市场，就如同让演员离开舞台一样，令人痛苦。在一次吃饭时，下属问葛洛夫：“你能想像没有存储器的英特尔公司吗？”葛洛夫勉强咽下一口饭，说：“我想我能。”四座立刻哗然。最后公司终于下定决心：从领导层到整个企业，都彻底放弃存储器。当他们把这个决定通知客户时，一些人说：“你们下这个决心可花了不少时间啊！”葛洛夫这才意识到，与公司没有情感牵扯的人，早就看出英特尔该走哪条路了。还有公司雇员，他们甚至比高层领导更早知道这种结果是不可避免的，很快就投入新的开发中。
此后，英特尔迅速转向了微处理器的全力研发和生产，变革的阵痛很快过去。英特尔公司恐怕没有想到，正是20年前那次痛苦的选择，成就了今天计算机心脏的骄人业绩，英特尔浴火重生的经历终于使它成为电脑芯片巨子。
葛洛夫有句名言：“只有偏执狂才能生存！”还好，葛洛夫的这次选择还不偏执。想想看，哪个企业愿意放弃自己在某个行业的领导者位置呢？这种选择需要一种勇气，因为没有人知道在下一个陌生的市场，我们要从头再来，以何面对？然而，如果不选择，企业遭受的损失会更大。在一个市场空间已经极其狭窄的领域，何必要固守阵地，而不抓紧撤退，保存实力呢？英特尔为了实现转型，花了三年时间，尽管经历了痛苦的抉择，但毕竟使公司站到一个新的起点。在面临艰难抉择时，领导者如果犹豫不决，就会失去变革的大好时机，市场一旦有变，就会被无情地抛弃。
企业要适时变革，还必须打破惯性思维，不能以常规的方式认识世界。美国组织学研究专家卡尔·韦克在他的著作《组织社会心理学》中讲过一个著名的故事，这个故事受管理学大师们的推崇。我们暂且按照汤姆·彼得斯的说法，称为“狩猎哲学”。
居住在加拿大东北部拉布拉多半岛上古老的印第安部族纳斯卡皮人，每天都要面临一个选择：选择从哪个方向出发去寻找猎物。为此，他们把干燥的驯鹿肩胛骨放在火上烤，直到骨头变热、裂开、产生斑点，然后请懂得这类神秘知识的专家解读。这些裂痕将指示猎人方向，纳斯皮卡人完全相信这种由神灵决定狩猎的仪式习俗。事实是，这种习俗有其自身合理性。何以如此呢？
首先，他们认为最后决定去何处狩猎，不是纯粹由一个人或一组人能做出的抉择。如果找不着猎物，那是神明而非人的过错。
其次，最后的决定不受过去打猎结果的影响。如果印第安人重视以往打猎的结果，那就会背上使猎物兽源惨遭浩劫的风险，于是往日的成功就会导致日后的失败。
再次，最后的决定也不受人类常规选择与偏好模式的影响，否则猎物会易于逃避，变得较灵活，从而察觉猎手的存在。
这个故事启发管理者：市场是没有秩序的，只有适应市场，才能正视混乱，才能打破常规，快速实施变革。
很多企业会发现，企业变来变去，总是变不出去，这实际是由于管理者的思维总是被局限在过去中，而不能自拔。我们总是用过去的成功经验来解决今天的问题，甚至来预测未来。这往往并不可靠。如果那些印第安人，总是按照自己的成功经验去狩猎，那样他们可能就会因为过度狩猎，而无法生存。相反，如果管理者能抛却过去，以无我的状态去应对变革，可能更能发现问题，实现超越。
做变革的领导者
德鲁克认为，在社会结构和企业结构急剧变革的当今时代，任何企业要发展就必须首先存活，而唯一能存活的企业就是那些能够做变革领导者的组织。那些不能做变革领导者的企业，只能亦步亦趋做追随者，而伟大的企业，永远不会甘心做追随者。
任何一个企业，即使是行业里的一流企业，如果不能做变革的领导者，那也会被激烈的竞争边缘化，甚至被淘汰出局。
做变革的领导者，就是要求企业矢志不渝地创新，矢志不渝地成为变革的领头羊。30年前，三星公司还在给日本公司打工，现在，三星公司早已成后来居上，成为行业的领导者，这一切都基于三星努力做变革的领导者目标和精神。
2006年，三星公司的股票飞涨，每股高达699美元，公司市值首次突破1000亿美元，是日本著名的电子巨头索尼公司的2倍多，而索尼公司当前的市值只有410亿美元。
三星公司成为亚洲市场市值最高的公司之一，这在韩国也是首次出现。