有了马歇尔这只“带头牛”开路，芝加哥的１００多家商店都对索尼彩电群起而销之，不出３年，索尼彩电在芝加哥的市场占有率达到了３０％。
卯木肇的开拓精神和不拘一格的创新方法，充分体现了索尼公司优秀的企业文化。企业家和管理者不要只是埋怨自己的产品没有市场，市场需要有心人开拓，更需要创新家实践，企业的产品再好，也必须有机会去展示，有平台去发展，企业不能“等、靠、要”市场，企业只能开辟市场、发现市场、创造市场。
创新方法只能在实践中学习，只能在实践中深化。企业需要创新型人才，但创新型人才绝不是纸上谈兵的赵括之流，而是能够担当大任、能够实践执行、能够变通创新的人才。
方法比想法更重要，并不是说想法没有价值，而是强调任何理念如果不能被有效地操作，这种理念就是空想。对企业家而言，更重要的是实践、执行、操作。
我们处于一个知识快速创新的时代，理念层出不穷，方法却乏善可陈。中国企业当前处于转型时期，企业规模小，且制度建设滞后、产权状况复杂，不可盲目照搬国外企业的创新方法，比如目标管理、平衡记分卡、六西格玛等方法，未必适合国内中小企业的需要。德鲁克特别强调中国企业应该努力从自身实践出发，培养中国自身的管理者和管理学家。那么，寻找适合我们自身的创新方法就非常重要，蒙牛集团的目标倒挂理论便是国内企业探索创新方法的典型。
蒙牛集团1999年创建，然而其发展速度让人瞠目结舌。蒙牛老总牛根生在获得央视“中国经济年度人物”时，评委饶有趣味地说：“他是一头‘牛’，却跑出了火箭的速度！”蒙牛创业后6年内生产总值竟然增长了292倍！蒙牛何以发展这么快，其核心因素就是独特的创新方法。蒙牛充分借鉴了目标管理的方法，结合中国的实际，提出了一系列的方法，尤其是目标倒挂理论。蒙牛的理念是：不修改目标，只修改手段。
2001年9月，蒙牛制订未来“五年计划”，牛根生将2006年的销售目标锁定为100亿元。
这一提法，立即引起众人反对。蒙牛2000年的销售收入不足3亿元，2001年前三季度收入6亿元，5年销售收入达到100亿，相当于中国乳业2000年总销售收入的半壁江山，这简直是天方夜谭。
乳业是资源型产业，对奶源、生产设备、市场的依赖性很强，所以其他人都认为这个目标“太夸张”。有人甚至私下说：老牛疯了，简直是“人有多大胆，地有多大产”！
牛根生说：“这也是我当总裁‘胆子小’，如果换了别人当总裁，那可能就不是100亿，而是200亿！”
在一片怀疑声中，牛根生耐心地做董事的工作，做高管人员的工作……大家通过了这个“五年规划”。
2002年，蒙牛销售收入达到167亿元；到2004年，蒙牛销售收入首次突破百亿大关，实现108亿元，提前一年超越目标。
事实上，如果没有这个“百亿计划”，蒙牛的资源配置结构就不可能具有世界眼光，就不可能盖全球样板工厂，建国际示范牧场，携手摩根集团，开拓香港市场并最终上市。牛根生认为：“有准备的仗”和“没准备的仗”，一定会是两种完全不同的打法。有目标不一定赢，但没有目标一定会输。
蒙牛的超速发展，被称为“蒙牛现象”，但蒙牛的发展绝不是盲目扩张，而是通过自我创新不断实现自我超越。上述案例就是蒙牛的目标倒挂理论的典型说明，既考虑到市场的发展前景，又充分结合国际资本，同时不断地换位、换向思考。中国的企业家尤其是民营企业家应该向蒙牛学习，学习蒙牛的创新方法，学习如何在竞争中挑战竞争，避免竞争。
千万别忽视“意外”
很多管理者在学习了目标管理以后，经常这样认为：“如果没有确定的目标，不要开始做任何事情，因为工作目标不明确，你只能是效率低下地浪费时间。”这种说法有它合理的一面，但是任何事情都不可以概念化、模式化、教条化。人们总是意识到创新是在改变甚至颠覆传统，却忘记了创新也会成为传统和历史。创新往往不可以被目标化，创新中蕴涵着偶然的、意外的因素。所以，德鲁克认为，管理者应该重视意外创新，尽管意外创新不可被计量，因为它总会跳出我们的先见之明，总是发生在我们确定不疑的事情上。
在人类历史上，有很多偶然因素导致创新的案例。最著名的要数亚历山大·菲林明发现的抗生素盘尼西林。
当时菲林明意外留下的葡萄状球菌没有盖好，几天后观察细菌的增长，但只有一个地方一片霉菌（青霉素）越来越多。菲林明提起这件事时说：“我没有奢望青霉素孢子会出现在细胞培养板上……当我看到了一些变化，我没有丝毫怀疑，那是个很了不起的开始……同一模式可能也会出现在细胞培养板，但那绝不会是可以察觉的如此显著的变化。”
除此而外，像麻醉、移动电话、脆玉米片、炸药、冰激凌、象牙肥皂、人造食品、尼龙、摄影、人造纤维、聚氯乙烯、天花疫苗、不锈钢、特氟龙等发明创造都是因偶然因素发现的。
意外创新，并不是只存在于那些重大发明上，在企业中也广泛存在，而且意外创新是创新的重要来源。
日本东部铁路公司要新建一条穿过东京北部山脉的子弹式高速列车轨道。
新的列车轨道需要修很多隧道，在穿越Tanigawa山的隧道中，必须要排出地下水，日本东部铁路公司的工程师制订了一个排水计划。
在隧道内，建筑工人们发现这些水不但可以饮用，而且味道清爽甘甜。
一位负责检查隧道设备安全的维修工人向总公司建议，应该充分利用这些水，而不应该把它白白浪费。
公司非常重视这位工人的建议，并派人对这些水进行检验，发现该区域的水，经由山上不同寻常的地质层缓慢渗滤出来，含有丰富的矿物质，对人体极有好处。
于是，公司决定将这种水灌装成瓶，作为珍稀矿泉水销售。很快，这种以“清水”为商标的水就出现在市面上，并且迅速畅销。为此，日本东部铁路公司在东京和日本东部的将近1000个站台都引进了自动售水机。
一家日本东部铁路的子公司现在提供“清水”的相关服务，而且还开发了包括果汁、冰茶、热茶以及咖啡等新产品。1994年，“清水”牌饮料的销售额是4700万美元。
德鲁克曾举过一个例子来说明重视意外创新：
19世纪初期，美国农民的购买能力比较低，因而无力购买农机具。当时，市场上有许多收割机，但是农民付不起这笔费用。
有一位叫麦克柯密克的收割机发明者创造了分期付款制度。
这种付款方式使农民以未来收入来购买收割机，大大提高了农民的购买能力，而麦克柯密克也因此获得了丰厚的利益。
对铁路公司而言，要排除地下水，既花钱又费事，然而一名员工一个小小的建议，竟然使这家公司增加了一个的利益增长点，这一“意外”所产生的效益不可谓不大。有收割机却卖不出去，那么就让人们有能力去买，于是一种划时代的消费方式产生了。
意外创新其实也与人的思维模式相关联，善于观察细节的人往往更容易意外创新。人的思维具有突发性和不自觉性的特点，很多想法一闪即过，而由此抓住机会的人就会成功。
吉姆和约翰经常去看电影，然而他们对电影院那种刻板的经营模式很反感，因此，他们决定做一些改变。1974年，吉姆和约翰兄弟在佛罗里达州的一个购物中心租了一块场地，投资１０万美元，在那里建成一个餐厅电影院，让电影院观众如同上酒吧的顾客一样，坐在舒服的坐椅上吃着三明治，喝着啤酒，同时悠然自得地欣赏电影。
这种别出心裁的餐厅电影院一出现，立刻受到人们的欢迎，尤其适应了年轻人的胃口。这里没有传统的一排排坐椅，而较为宽松地放置着桌椅。穿着燕尾服的服务员彬彬有礼地为观众送上三明治、意大利脆饼、啤酒等各种饮料。店堂里布置得非常雅致，放映时，人们常会感受到在家里与亲朋好友聚会，吃着点心，看着电视节目的那种气氛。
这里的电影门票只有２美元，当时，一般电影院的门票是５美元。但吉姆和约翰兄弟并不因此而亏本，他们的利润来自食物和饮料。有趣的是：许多观众或顾客并不在意这里将要放什么影片，他们喜欢这儿“家庭影院”的气氛，很多人是冲着饮料和食物来的。一面吃东西一面看电影似乎是精神和物质的双重享受，双重享受会给人们带来许多乐趣。
吉姆和约翰兄弟的餐厅电影院开张以后，很快就容纳不下纷至沓来的顾客。第二家、第三家开张以后，还是满足不了更多顾客的需求。于是，道菲兄弟在全美国开了２１家这样的电影院。白天，这里不放电影，兄弟俩将电影院出租，供人们举行会议和其他活动。这样，影院的利用率就提高了。他们还在２０多家餐厅电影院里安装了卫星接收器和屋顶天线，以便接收闭路电视，进行电视会议，等等。这种新型的电影院给电影业带来了一股新鲜空气。
吉姆和约翰兄弟“能吃饭的电影院”的成功，不是他们有什么超凡的能力，而在于冲破直线思维的常规模式，准确地预见到“能吃饭的电影院”的市场效益。
吉姆和约翰兄弟创办“能吃饭的电影院”的想法，其出发点其实非常简单，那就是人们对传统电影院那种刻板的方式开始厌倦，他们只是换了一种思维，即获得了成功。
在企业的管理生活中，管理者往往凭借经验和知识进行创新，但这难免受到惯性思维的制约，所以管理者应该尽量避免模式化地看问题，要重视意外创新，鼓励员工抓住生活中的小细节进行创新，只有形成这种理念，意外创新才会变得不“意外”。
观念转变能“变”出机遇
观念转变是企业创新的先导，是一切创新的起点，它是一个否定自我的过程，需要超越固有的思维模式，打破旧有的利益格局。行动从思想中来，观念支配行为。由于受习惯思维的束缚，我们习惯于在自己熟悉的“小圈子”内寻找解决问题的途径，事实上，只有跳出那些框框，才能“柳暗花明又一村”。
德鲁克认为，观念转变其实是要改变人认识世界的方式，也就是要改变人的思维方式。从数学上讲，“杯子里还有一半水”与“杯子里一半没有水”没有任何区别，但是从思维方式上讲，两者就有本质的区别。对于管理者而言，如果看到杯子里还有半杯水，那就只看到现有的市场，只想着怎样分配现有的蛋糕；如果看到杯子里一半没有水，其实就是看到了市场的空白，看到了市场还可以被开拓的那一部分。
管理者的思维角度不同，自然会采取不同的策略和方式去应对市场，就会用不同的方式去创新。看到半杯水的企业，就会想方设法地争夺市场份额，采取降价竞争就成为最有效的手段，这是中国当前很多企业普遍采用的手段；看到杯子还有一半是空的企业，就会尽量避免竞争，尽量去开拓新市场，通过不断细分市场来创造顾客。国外很多企业都采取这样的方式来创新和参与市场竞争。简单地讲，前一种思路是传统的红海竞争，后一种思路则是崭新的蓝海竞争。可见，不同的竞争方式、创新方式体现的是思维方式的不同。
很多企业并不懂得创新的先导力量是观念转变，他们或者恪守“天不变，道亦不变”的思维方式，或者以“以不变应万变”的经验被动应对市场，这种因循守旧、求稳厌变的思想严重影响企业创新能力的提升。
企业只有实现观念转变，才能抓住机遇，甚至创造机遇。
品牌是一个企业的无形资产。随着企业的逐步发展，必须进行品牌延伸，可以使企业开拓出更多的新的生长点。
古井贡酒的品牌延伸就是观念转变变出机遇的典型案例。1987年，古井人争论本厂产品的定位。当时争论的主题是本厂产品以追求专家评定的具有学术水平的“金鸡奖”为主，还是以追求消费者认同的老百姓水平的“百花奖”为主。厂长王效金认为要转变观念，实施名牌延伸，即要金鸡奖，更要百花奖，最终通过规模销售使“名牌”成为“民牌”。
观念的转变使企业的思路改变，古井贡酒厂成功地开发出了既保持浓香型白酒风格，又浓而不烈、香而不艳的古井佳酿，在市场上一炮打响。1990年，又推出古井特曲，再次一鸣惊人，并迅速成为中国最畅销的三大中档白酒之一。