一流的企业靠创新发展，二流的企业靠模仿生存。德鲁克说：“不创新，就灭亡！”创新是企业把握和主宰自己的核心优势，企业不善于创新，不仅很难发展，而且连能否活着都是问题。企业要创新，就必须了解成功创新的条件、创新的方法。企业要重视意外创新，重视观念创新。企业家要善于洞悉事物发展的趋势、准确地预见行业发展的方向。
成功创新的三个条件
我们处在一个创新的时代，“不创新，就灭亡”是我们这个时代最响亮的口号。那么创新是什么？创新是唐朝诗人的“吟安一个字，捻断数茎须”；创新是宋朝学者的“须教自我胸中出，切忌随人脚后行”；创新是古列尔莫·马尔科尼发明无线电；创新是亚历山大·格雷厄姆·贝尔奉献出电话……创新的解释可以有无限种可能。创新是发明，也是创造；创新是变革，也是承袭；创新是不可替代，也是开启未来。在我们这个时代，创新无处不在。
关于创新，德鲁克有他的一套理论和方法。在20世纪60年代，他就提出知识时代必将代替工业时代，制造业必将走向没落，新经济知识经济即将到来。竞争优势将不再取决于资本、原料、技术等因素，而是取决于知识工作者的创新能力。创新能力将直接决定企业的竞争能力，知识的广度和知识的应用能力将改变企业在市场中的地位和格局。无论是增产、扩产还是精细运作、管理变革，说到底都是以成本为核心的战略，只有创新才能有效降低成本并提高产品价值。
认识到创新的重要性，并不代表可以成功创新。德鲁克认为，成功创新必须具备一定的条件。首先，要实现成功创新，创新者必须依靠自己的优势。一个人取得成功只能靠自己的优势，而不能依靠自己的劣势；一个企业要在竞争中处于有利地位，必须保持自身的核心优势，并且要不断地改善自己的优势；创新者要创新也必须依赖自身优势，不能发挥自身优势就没有成功创新的可能。
其次，要实现成功创新，创新者必须有很好的心理素质，必须敢于承担责任，敢于突破传统，敢于接受挑战。创新是一种独创性的活动，在知识经济时代，创新者需要知识，创新者需要通过不断地汲取知识来提升创新能力，但这只是对创新者最基本的要求。创新是一种非常艰苦的劳动，需要坚韧的毅力去面对困难，创新者需要激情，需要承担风险和责任。缺少创新的企业，必然会被市场淘汰，所以创新者必须有这样的心理前提：创新可能有风险，不创新肯定有风险。所以，只有敢于突破传统、接受挑战的人，才能胜任创新者的工作，才能真正降低风险。
法国服装大师皮尔·卡丹就是敢于突破传统、接受挑战的先行者。
皮尔·卡丹第一次展出他设计的各种成衣时，人们就像在参加一场葬礼，他的设计被人们嗤之以鼻。结果，他被雇主联合会除名。
1959年，他异想天开，举办了一次借贷展销，皮尔·卡丹这种极其超常的展销会，使他遭到失败。服装业的保护性组织时装行会对他的展销会万分震惊，因而将他抛弃。可他在痛定思痛后，又东山再起，不到三四年工夫，居然被这个组织请去任主席。
皮尔·卡丹并不气馁，他从大学招聘模特，以便人们了解他的设计。皮尔·卡丹的帝国规模越来越大，不仅有男装、童装、手套、围巾、挎包、鞋帽，而且还有手表、眼镜、打火机、化妆品，并且向国外扩张，首先在欧洲、美洲和日本得到了许可证。1968年，他又转向设计，后来又沉迷于烹调，他终于成为拥有自己银行的时装家。
“卡丹帝国”从时装起家，40年来，始终是世界时装界的先锋。1983年，皮尔·卡丹在巴黎举行了题为“活的雕塑”的表演，展示了他30年前设计的妇女时装，虽然岁月已流逝了30年，可他设计的这些时装仍然极有生命力，使人不得不佩服其超前设计的创新精神。
皮尔·卡丹的服装设计以敢于突破传统，富于时代感、青春感而著称。早在1955年，皮尔·卡丹因创新而不容于同行，被逐出巴黎服装协会——辛迪加，然而他的服装设计并未因此而窒息，反而加速发展。他用透明面料做有褶的上衣；给新人穿上超短裙；让模特穿上带网花的长筒袜；他还设计出“超短型”大衣、气泡裙，用针织面料为男士做西服。60年代末，他推出一套女式秋季服装，就是以式样新、料子柔、做工精而成为时髦女郎和年轻太太的抢手货，一时轰动巴黎。由于皮尔·卡丹设计刻意要求标新立异，因此，法国的时装界有“卡丹革命”之称。
40多年来，皮尔·卡丹的事业不断扩展，现在他在法国有17家企业，全世界100多个国家的540个厂家持有他颁发的生产许可证。他在全世界有840个代理商，18万职工在生产“卡丹牌”或“马克西姆牌”产品，每年的营业额为100亿法郎，皮尔·卡丹也因此成为法国十大富翁之一。
皮尔·卡丹的成功，是创新精神的成功，他敢于突破传统，敢于冒被除名、被抛弃的风险，勇于创新，这值得任何创新者学习和借鉴。
再次，要实现成功创新，创新者必须紧贴市场，以市场为导向。创新会对社会产生影响，只有被社会接受的创新才能真正产生绩效。海尔集团为什么能迅速从一个濒临倒闭的小厂成长为一个跨国集团，其核心动力就是以市场为导向进行创新。海尔人也是以创新为企业文化的内核，不断强化这一理念。海尔善于创新、贴近市场，这是其成功的奥秘之一。
1996年，一位四川农民投诉海尔洗衣机排水管老是被堵。服务人员上门维修时发现，这位农民竟然用洗衣机洗地瓜，泥土多，当然容易堵塞。但服务人员并没有推卸责任，而是帮顾客加粗了排水管。农民感激之余，说：如果能有洗地瓜的洗衣机就好了。
服务人员一开始是把此事当笑话讲出来的，但是，张瑞敏听了之后却不这样认为，张瑞敏对科研人员说：满足用户需求，是产品开发的出发点与目的。技术人员对开发能洗地瓜的洗衣机想不通，因为按“常理”论，客户这一要求太离谱乃至荒诞了！但张瑞敏说：开发创造出一个全新的市场。终于，“洗地瓜洗衣机”在海尔诞生了！它不仅具有一般双桶洗衣机的全部功能，还可以洗地瓜、水果！
贴近市场才能创造市场，这是海尔创新精神的一个重要方面。海尔人认为，发明不一定是创新，发明者也不一定是创新者，只有那些能转化为社会经济活动并取得显著经济效益的发明才是创新。相对于技术创新而言，管理创新容易被人忽视，人们总是想到成功的新产品，却很少注意到持续的管理创新比技术创新更重要。
张瑞敏在建厂之初就受《易经》中“三易”原则——“变易、不易、简易”的启发，树立了“创造市场”的观念。“变易”，指市场每时每刻都在变化，是动态的而不是静止的；“不易”，指万变之中有不变的规律，这就是消费者对产品质量的高标准是永远不变的；“简易”，指企业应把市场中遇到的问题化繁为简、化难为易来解决。海尔追求的是用“不易”的规律来对付“变易”的市场，用“简易”的办法去处理市场中出现的复杂情况，达到创造市场的目的。而“创造市场”的内涵是不局限于在现有的市场中争份额，而是以自己的优势创新新的市场。
张瑞敏这种创造市场的思维，实际是重新做蛋糕，他没有局限在把现有蛋糕做大做强上，而是另辟蹊径，追求产品的差异化和避免同质化。
海尔秉承做新蛋糕的理念，不断地创新，它拥有太多的第一。亚洲第一代四星级电冰箱、中国第一代豪华型大冷冻电冰箱、中国第一代全封闭的抽屉式冷冻电冰箱、中国第一台组合式电冰箱先后诞生在海尔，紧接着是中国第一台宽气候带电冰箱、中国第一代保湿无霜电冰箱、中国第一台全无氟电冰箱……这些蕴含海尔创新精神的“新鲜蛋糕”一问世，就激起了一浪一浪的消费高潮。
对于企业而言，只有贴近市场、创造市场、开拓市场，才能使企业的创新之树常青，才能使企业的效益节节攀升。
方法比想法更重要
创新是企业生生不息的动力，企业只有认识到创新的重要性，明确成功创新的条件，才能实现创新。但是创新不能只停留在观念上，创新必须回归到实践中。仅有创新的想法，只说明我们有创新的可能性，无法被评估和操作的想法，没有价值。因此，寻找创新的方法尤为重要。
没有方法支撑的想法是空虚的。古人云：“工欲善其事，必先利其器。”这里的“器”就是方法、工具、手段等。马克思曾精辟地指出：“哲学家们只是用不同的方式解释世界，而问题在于改变世界。”改变世界就必须实践，实践就必须掌握方法。企业管理必须注重实践，当然不能停留在想法的层面上，更不能只是无谓地分析市场，而必须找到可以被操作和执行的方式方法。
德鲁克认为，任何成功的组织都有共同的一种核心优势，那就是创新，组织要重视创新，但更重要的是组织要重视创新方法。企业要通过各种方式探索自己的创新方法。索尼公司是驰名世界的电子产品制造公司，它的创新方法很有特色，对企业家和经理人有很大的启发意义。
２０世纪７０年代中期，日本的索尼彩电在日本已经很有名气了，但在美国它却不被顾客所接受，因而索尼在美国市场的销售惨淡。但索尼公司没有放弃美国市场。后来，卯木肇担任了索尼国际部部长。上任不久，他被派往芝加哥。当卯木肇风尘仆仆地来到芝加哥时，令他吃惊不已的是，索尼彩电竟然在当地的寄卖商店里蒙满了灰尘，无人问津。
如何才能改变这种既成的印象，改变销售的现状呢？卯木肇陷入了沉思……
一天，他驾车去郊外散心，在归来的路上，他注意到一个牧童正赶着一头大公牛进牛栏，而公牛的脖子上系着一个铃铛，在夕阳的余晖下叮当叮当地响着，后面是一大群牛跟在这头公牛的屁股后面，温顺地鱼贯而入……此情此景令卯木肇一下子茅塞顿开，他一路上吹着口哨，心情格外开朗。想想一群庞然大物居然被一个小孩儿管得服服帖帖的，为什么？还不是因为牧童牵着一头带头牛。索尼要是能在芝加哥找到这样一只“带头牛”商店来率先销售，岂不是很快就能打开局面？卯木肇为自己找到了打开美国市场的钥匙而兴奋不已。
马歇尔公司是芝加哥市最大的一家电器零售商，卯木肇最先想到了它。为了尽快见到马歇尔公司的总经理，卯木肇第二天很早就去求见，但他递进去的名片却被退了回来，原因是经理不在。第三天，他特意选了一个估计经理比较闲的时间去求见，但回答却是“外出了”。他第三次登门，经理终于被他的诚心所感动，接见了他，却拒绝卖索尼的产品。经理认为索尼的产品降价拍卖，形象太差。卯木肇非常恭敬地听着经理的意见，并一再地表示要立即着手改变商品形象。
回去后，卯木肇立即从寄卖店取回货品，取消削价销售，在当地报纸上重新刊登大面积的广告，重塑索尼形象。
做完了这一切后，卯木肇再次叩响了马歇尔公司经理的门，可听到的却是索尼的售后服务太差，无法销售。卯木肇立即成立索尼特约维修部，全面负责产品的售后服务工作；重新刊登广告，并附上特约维修部的电话和地址，注明２４小时为顾客服务。
屡次遭到拒绝，卯木肇还是痴心不改。他规定他的每个员工每天拨五次电话，向马歇尔公司询购索尼彩电。马歇尔公司被接二连三的电话搞得晕头转向，以致员工误将索尼彩电列入“待交货名单”。这令经理大为恼火，这一次他主动召见了卯木肇，一见面就大骂卯木肇扰乱了公司的正常工作秩序。卯木肇笑逐颜开，等经理发完火之后，他才晓之以理、动之以情地对经理说：“我几次来见您，一方面是为本公司的利益，但同时也是为了贵公司的利益。在日本国内最畅销的索尼彩电，一定会成为马歇尔公司的摇钱树。”在卯木肇的巧言善辩下，经理终于同意试销２台，不过，条件是：如果一周之内卖不出去，立马搬走。
为了开个好头，卯木肇亲自挑选了两名得力干将，把百万美金订货的重任交给了他们，并要求他们破釜沉舟，如果一周之内这２台彩电卖不出去，就不要再返回公司了……
两人果然不负众望，当天下午４点钟，两人就送来了好消息。马歇尔公司又追加了２台。至此，索尼彩电终于挤进了芝加哥的“带头牛”商店。随后，进入家电的销售旺季，短短一个月内，竟卖出７００多台。索尼和马歇尔从中获得了双赢。