一个公司要想在这三方面都达到最佳表现是很困难的，甚至只在其中两方面达到最佳也很困难。大部分公司都无法在每件事上力压群雄，因为它们缺少足够的资金和经历。不但如此，这三种价值训练需要不同的管理制度与态度，而且它们之间经常互相冲突。
科特勒认为在这三种价值训练中选择一种，力求做到最佳就是品牌定位的核心。
1特定定位和价值定位关于特定定位和价值定位我们已经在“产品定位”中有过详细介绍，这里略过。
2为产品选择全价值主张
科特勒认为，每家公司都必须能够回答顾客提出的问题：“为什么我要向你们购买东西？”因此，顾客会选择那些看起来能提供最具吸引力的“全价值主张”的供应商，“全价值主张”简单地说就是为顾客提供他需要的产品。
科特勒认为，品牌的价值主张，就是一个该如何与客户沟通的问题。它不是简单地说服顾客，而是要引起顾客共鸣。
假如顾客比较了几家的产品后，发现它们的价格和成本都相同，那么顾客会选择能给他们提供最高满意度的厂商。关于推动全价值主张，在《科特勒谈营销》一书中，科特勒得出了一个结论：“要找出核心定位、价值定位、全价值主张，先要让公司描述出其整体贡献度比竞争者高的理由。然后公司再运用这些结果，建立强势的品牌认同，传递出潜在顾客期望得到的价值描绘。”
轻松小看板
大卫·奥格尔曾经说：“任何一个傻瓜都可以做成一笔生意，而创造一个品牌却需要创意、信仰和坚忍不拔的努力。”斯蒂芬·金则说：“产品是某件工厂里生产的东西，品牌是一个顾客所购买的某种东西。产品可以被竞争者仿制，品牌却独一无二。产品很快会过时，而成功的品牌永远会存在下去。”
设计品牌发展战略
恰当的品牌决策与产品名称同等重要。科特勒指出，一般情况下，企业在品牌决策过程中需要经过下面几个步骤。
1品牌有无策略
一般来讲，现代企业都有自己的品牌和商标。科特勒指出，以前的产品现今已不是单纯意义上的产品，大部分没有本质区别的产品现在因为品牌而被高度区分了。
2品牌的使用者
企业究竟是使用制造商品牌还是经销商品牌，必须全面地权衡利弊，以做出决策。在制造商具有良好市场声誉，拥有较大市场份额的条件下，多使用制造商品牌。制造商的品牌成为名牌后，使用制造商品牌将更为有利，无力经营自己品牌的中间商，只能接受制造商品牌。相反，在制造商资金能力薄弱，市场销售力量相对不足的情况下，可以使用经销商品牌。尤其是那些刚进入市场的中小企业，无力用自己的品牌将产品打入市场，往往借助于中间商品牌。如果中间商在某一市场领域中拥有良好的品牌信誉及庞大完善的销售体系，利用中间商品牌也是有利的，这在国际贸易中是常见的。
3品牌统分策略
如果企业决定其大部分或全部产品都使用自己的品牌，那么还要进一步决定其产品是分别使用不同的品牌，还是统一使用一个或几个品牌。这就是说，在这个问题上有四种可供选择的策略。
①个别品牌。个别品牌是指企业各种不同的产品分别使用不同的品牌。其好处主要是：企业的整个声誉不会受其某种商品的不良声誉的影响；某企业原来一向生产某种高档产品，后来推出较低档的产品，如果这种新产品使用自己的品牌，也不会影响这家企业的名牌产品的声誉。
②统一品牌。统一品牌是指企业所有的产品都统一使用一个品牌名称。企业采取统一品牌名称策略的好处主要是：企业宣传介绍新产品的费用开支较低；如果企业的名声好，其产品必然畅销。
③分类品牌。分类品牌是指企业的各类产品分别命名，一类产品使用一个牌子。这主要是因为：企业生产或销售许多不同类型的产品，如果都统一使用一个品牌，这些不同类型的产品就容易互相混淆。有些企业虽然生产或销售同一类型的产品，但是，为了区别不同质量水平的产品，往往也分别使用不同的品牌名称。
④企业名称加个别品牌。这种策略是指企业对其不同的产品分别使用不同的品牌，而且各种产品的品牌前面还冠以企业名称。企业采取这种策略的好处主要是：在各种不同新产品的品牌名称前冠以企业名称，可以使新产品合法化，能够享受企业的信誉；而各种不同的新产品分别使用不同的品牌名称，又可以使各种不同的新产品各有不同的特色。
4品牌扩展策略
此种策略与产品线扩展策略的“加长”相对应，是指以现有品牌名称推出新的产品线，即产品组合之的“加宽”。日本本田(HONDA)汽车企业在产品成功之后，又利用“本田”的品牌推出了摩托车、割草机、铲雪车等多种产品线，使企业规模得到迅速的扩大。
品牌扩展策略作为营销主管的“招数”之一，具有多种优势，著名品牌可以令新市场迅速接受新产品，从而达到吸引新用户、扩充经营范围的目的。日本索尼公司前总裁盛田昭夫深谙此道，他将所有新的电子产品皆冠以“索尼”之名，产品一上市即得到用户认可，因为用户早已将索尼的品牌与质量可靠、功能先进的特征相联系，形成了极强的品牌忠诚度。这使得索尼公司在中期发展阶段迅速扩充实力，不断占领、开发新市场，一举成为世界五大企业之一，品牌扩展策略的效力之强可窥一斑。同时，品牌扩展可以节省用于促销新品牌所需的大量费用，它还能使消费者迅速认识新产品。因此，品牌扩展策略作为营销组合中的重要手段，被越来越多的企业营销人员广泛采用。
5多品牌战略
多品牌战略是指企业同时经营两种或两种以上互相竞争的品牌。科特勒认为，这种策略为建立不同的产品特色和迎合不同的消费者提供了一条捷径。这种品牌的一个缺点是每种品牌只能获得一小部分的市场份额，针对这种情况，科特勒建议企业建立几个较高利润水平的品牌，而不要把资源分摊在所有的品牌上。
6新品牌
指为新的产品设计新的品牌。科特勒认为，当企业决定推出一个新的产品，它可能发现原有的品牌名称不适用于这一新产品，或是新产品会伤害品牌的形象，或是原有品牌对新产品没有任何帮助。这时企业最好创造一个新的品牌名称。但科特勒提醒企业，太多的新品牌也会导致企业资源的过度分散，因此，企业在引入新品牌时，应慎之又慎。
营销经典：宝洁的多品牌策略
在中国，提起宝洁公司，消费者立刻会联想到许多广为人知的品牌：让头发飘逸柔顺，洗发护发二合一的“飘柔”；含有维生素原B5，令头发加倍亮泽的“潘婷”；洁肤而且杀菌的“舒肤佳香皂”；对蛋白质污渍有特别强的去污力的“碧浪”洗衣粉，以及滋润青春肌肤，蕴含青春美的“玉兰油”。宝洁的各类产品已经成为消费者，特别是年轻消费者日常生活中必不可少的一部分。无论是飘柔、潘婷、海飞丝、润妍，还是舒肤佳、玉兰油、碧浪、护舒宝、帮宝适，宝洁旗下的各种品牌在中国都家喻户晓。
成立于1837年的美国宝洁公司依靠“一品多牌”打造企业核心竞争力，成为世界日用消费品市场的“龙头老大”。连续9年被《财富》杂志选为最受仰慕的公司。它在世界56个国家设有工厂及分公司，所经营的39个产品大类、300个品牌的产品畅销140个国家和地区，其中包括食品、纸品、洗涤用品、肥皂、药品、护发护肤产品、化妆品等。作为一个成功的跨国企业，公司总销售额的40％来自美国本土以外的市场，宝洁的国际部是业务发展得最快的一个部门，其销售量和利润超过宝洁公司销售和利润总额的50％。
宝洁公司于1988年8月创建了在中国的第一家合资企业——广州宝洁有限公司，这是宝洁公司在中国建立的第一家公司。这家公司专门生产洗涤护肤用品。1990年合资各方为满足日益增长的市场需要，又创办了广州宝洁纸品有限公司。1992年再次合资创建广州宝洁洗涤用品有限公司，然后陆续在北京、天津、上海、成都建立了分公司，并先后在华东、华南、西北、华北等地建立分销机构，不断向市场推出多种品牌的产品，提供一流的产品和服务，销售覆盖面遍及全国。今天，宝洁的系列品牌已经牢牢占领了中国市场。宝洁系列品牌为什么会在中国市场一举成功？宝洁在中国内地市场的成功奥秘何在？
“明眼人”都知道，是“一品多牌”策略造就了宝洁的成功。宝洁通过“一品多牌”策略，形成了强大的品牌竞争优势，成为消费者心目中的日用品代名词。
传统的营销理论认为：单一品牌延伸策略能使企业减少宣传成本，易于被顾客接受，更便于企业形象的统一。但宝洁认为，单一品牌并非万全之策。因为一种品牌树立之后，容易在消费者心目中形成固定的印象，这样很不利于产品的延伸，尤其是像宝洁这样横跨多种行业、拥有多种产品的企业更是如此。比如，假设宝洁的洗发水只用“潘婷”一个品牌，就会在消费者中造成“潘婷”只是洗发水的印象，如果再用“潘婷”去开发其他种类的产品，就不易被顾客接受。而多品牌策略则可以使每一个个性鲜明的产品能满足不同消费群体的需要，从而使每个品牌都在消费者心目中留下深刻的印象，从而获得自己应有的市场定位。
因此，关于品牌，宝洁的一贯原则是：如果某一个种类的市场还有空间，最好那些“其他品牌”也是宝洁公司的产品，因此宝洁采取了多品牌策略。宝洁的每一款产品的特性是各不相同的，宝洁的家族中没有完全相同的两款品牌。宝洁认识到同一种消费日用品由于人们习惯的差异会呈现多个“卖点”，只有创造不同“特性”的商品才有可能满足不同层次顾客的需求。为了有效占领市场，需要使用多个品牌，所以宝洁在同领域推出不同品牌的做法。这与我们传统的营销理念有很大的区别，往往会引起人们的质疑：这种无异于是“窝里斗”的做法，会不会造成宣传资源的浪费？经过多年的品牌营销实践证明，答案是否定的。宝洁不断在相同领域推出自己不同品牌的做法，正是考虑到市场本身的多元化以及消费者的不同性格、不同喜好、不同偏爱、不同需求这一根本差别，宝洁不仅要力争满足全球消费者的共同需要，同时也尽力满足具体市场的独特需求，并在不同行业都拥有了极高的市场占有率。
宝洁的多品牌策略与目前市场上不同档次、不同价位的产品之间相互抄袭或模仿，其心存误导之意的做法有着根本的不同。宝洁的多品牌策略并不是把一种产品简单地贴上几种商标，而是追求同类产品不同品牌的差异，让每个品牌都具有一个与其他品牌不同的“特性”。这样，每个品牌都会有自己的发展空间，市场也就不会重叠。以洗发水为例，宝洁公司旗下的几个品牌都有其明确的市场定位：“海飞丝”成为国内去头屑洗发水的代表；“潘婷”的特性在于对头发的营养保护；“飘柔”的特性则是使头发光滑柔顺；“沙宣”则定位于调节水分与营养；“润研”能令头发乌黑、光泽，具有生命力。宝洁的这几个品牌目前在中国市场都占据了相当的份额，成为耀眼的“五朵金花”。多品牌策略不仅提高了宝洁公司整体的市场份额，也降低了单一品牌的风险。以宝洁中国为例，2001~2003年，该企业连续三年销售增长率超过了25%，利润以平均每年140%的速度增长，2003年宝洁中国的业绩接近150亿元人民币，2003年未成为央视标王。多年来，宝洁的各类产品极少出现被其他品牌挤出市场的情况，其根源就在于宝洁用自己的不同品牌占领了不同定位的市场。
在这里，大家看到的不仅仅是某一种产品的品牌竞争力，更多的是生产这些产品的厂家——宝洁公司的整体实力。这就是宝洁公司的品牌延伸策略所带来的成功经验。
案例分析
作为世界性成功企业，宝洁公司是实施多品牌战略的典范，宝洁的多品牌营销使每一个个性鲜明的产品都能满足不同消费群体的需要，从而使各个品牌都在消费者心目中留下深刻的印象，从而获得自己应有的市场定位。而且，由于品牌多，造成对竞争对手的包围攻势，有利于提高产品的竞争力，延长每个产品的寿命，还有利于在消费者心目中树立企业的形象，造成公司实力雄厚的感觉。
更加重要的是，宝洁的每个品牌都有自己的生存空间，市场也不会重叠。这一点值得企业借鉴。