给每个员工以公平竞争的机会，每个岗位都要有一个或多个备份，不能一个岗位只有一个人能做，让员工们时刻感受到竞争的压力，要想比竞争对手做得好，就要更加努力工作。
2.向特殊员工暗示竞争对手的存在。
如果某位员工身份特殊，工作不积极，却又不好直接给其设立竞争对象，不妨用言语暗示他，让他知道竞争对手的存在，从而激发该员工努力工作。比方说你只要告诉他：“你和谁谁两个人，晋升是指日可待的。”这就等于暗示了他竞争对手的存在，如果再不努力，晋升机会就会失之交臂。
3.为需要激励的员工设立一个竞争对象。
当竞争对象不容易找到时，企业领导者不妨设一个竞争对象，让企业员工彼此竞争。比如跨部门设立，或寻找同岗位的兼职等。
4.引入外来竞争对象。
如果员工不思进取，而该部门又效益不错，就果断地招聘新员工，为其设立竞争对手。如果员工在有新的竞争对象后依然不思进取，留之无益，不如辞退。
5.用裁员威胁逼迫员工主动展开竞争。
对于经营状况不理想，而员工又不愿努力工作的部门，不妨向他们挑明公司裁员的打算，让他们主动展开竞争。在使用这一策略时，企业领导需要根据公司实际情况谨慎为之，不可草率行事。
技巧3： 利用同级的压力，激发员工工作热情
[经典回顾]
激励专家认为，最好的激励机制不是试图去让懒人变得有活力，而是在企业中形成高绩效的环境，使员工的敬业精神得以发扬，让不劳而获者无容身之地。基于真诚合作和责任承诺上的内部竞争，来自同级的压力比来自上级的命令更能促进员工的积极性和工作热情。
[案例分析]
日本松下公司每个季度都要召开一次各部门经理参加的讨论会，以便了解彼此的经营成果。开会以前，他们会把所有部门按照完成任务的情况从高到低分别划分为A、B、C、D四个级别。会上，业绩最好的部门即A级部门首先进行报告，然后依次是B、C、D级部门。这种做法充分利用了人们争强好胜的心理，因为谁也不愿意排在最后。
[巧手点金]
企业管理者可以在企业内部导入分组竞争机制。具体方法为：将公司业务部门划分为若干小组，每天或每周公布业绩排行榜，月终总结，表彰先进员工，鼓励落后员工。
技巧4：引入外来竞争激励：适时为公司添加新鲜的血液
[经典回顾]
企业如果长期固定使用一批员工，员工们就会不思进取，而人员的不断淘汰和更新则可以让他们始终保持旺盛的斗志。
任何一家企业，如果长期固定使用一批员工，就缺乏了新鲜感和活力，就容易产生惰性、厌倦、倚老卖老的情况。因此有必要找些外来人员加入公司，制造一种紧张气氛。这样，员工就不会变得没有追求、得过且过，企业自然就会充满勃勃生机。人才的引进一方面可以带来先进的管理经验和专业技术，使组织的管理水平和技术水平快速提高；另一方面也威胁到原有人员的利益和地位，调动了原有人员的工作积极性。
适当的压力可以激发员工的活力。企业引进人才后，将会使原有组织内的人受到震动，感到紧张，给每个人带来一定的竞争和压力，促使他们积极发挥自身潜能，增强他们的进取心。此外，企业引进的优秀人才多了，被引进的人才之间还会相互展开竞争，从而进一步提高竞争和压力，起到良好的激励效果。
[案例分析]
从20世纪80年代中期开始，日本三泽公司便从松下、丰田等著名公司引进多名常务、专务级的“大电器公司鲶鱼”，如此一来，公司的其他员工便都感到了一定的竞争压力。
在谈到公司的引入人才策略，三泽公司的总经理说：“一个公司刚开始时，新进的创业人才会使公司呈现出一种蓬勃的朝气。但时间一长，就会产生惰性，这是很自然的现象。”他认为，“如果能够在这个时候，适时地引进一些富有朝气和才气的新面孔，就能使原有的员工感受到一种挑战和压力，自然也会振奋精神，使一潭静水沸腾起来。”
三泽公司把这种引入策略称为“中途聘用策略”。事实上，很多日本公司都是这样做的：在适当的时候，公司就会引进一些精明干练、思维敏捷的人，他们的年龄一般介于25岁至35岁之间。由于这些生力军的引进，大大激发了原有员工的工作积极性。
[巧手点金]
企业要保持旺盛的斗志，就要及时增加生力军，不断更新人员。在引进外来竞争时，需要注意以下几点。
1.引进高级人才。
有些领导总希望公司里风平浪静才好，对人员的任用也总认为旧部下用着顺手，从而导致企业缺乏活力。企业要想激励现有人才的积极性，就要不断引进各种高级管理人才和高级技术人才，这样才能够快速提高管理水平和技术水平，保持企业的高效运转。
2.淘汰落后员工。
如果员工不思进取，就要敢于及时淘汰他们。美国通用电气公司将其所有的员工分为五类。第一类是顶尖人才，占10%；次一些的是第二类，占15%；第三类是中等水平的员工，占50%，他们的变动弹性最大，他们有机会选择何去何从；接下来是占15%的第四类，需要对他们敲响警钟，督促他们上进；第五类是最差的，占10%，只能毫不留情地辞退他们。
通用公司通过这种淘汰机制给了全体员工充分的紧迫感，也给了他们充足的动力，同时还为企业补充了新鲜血液，为企业注入了活力。
3.将“铁饭碗”变成“泥饭碗”。
管理者不妨明确告诉员工，不努力就会没饭吃，员工自然就会加倍努力改善产品或服务质量，并努力降低成本以增强竞争力。这也是企业引入外来竞争的应有之意。
技巧5：“数字上墙”：数据更具可比性和说服力
[经典回顾]
数据激励就是用“数字上墙”的方式，把员工的行为结果用数字对比的形式反映出来，以激励上进，鞭策后进。用数据显示成绩和贡献，能更有可比性和说服力地激励员工的进取心。对能够定量考核的各种指标，都要尽可能地进行定量考核，并定期公布考核结果。这样可使员工明确差距，迎头赶上。
[案例分析]
查理？齐瓦勃是美国著名的伯利恒钢铁公司的董事长。公司旗下有一个工厂，工厂的工人总是完不成定额，为此齐瓦勃来到工厂的厂长办公室，问厂长：“事情怎么会这样呢？那个目标并非不可完成啊？”
“我也不知道是怎么回事。”厂长为难地说，“我向那些人说尽好话，又发誓又赌咒的，但就是不管用。我甚至威胁要把他们开除，也没有一点效果。他们就是完不成自己的定额。”
“请你领我到厂里去看看吧。”齐瓦勃说。
当他们来到工人作业的地方时，正值白班工人要下班，夜班工人即将接班。齐瓦勃就问一个白班工人：“请问你们今天一共炼了几炉钢？”
“一共6炉。”工人回答。
齐瓦勃默默拿起一支粉笔，在一块小黑板上写了一个大大的阿拉伯数字“6”，然后就一声不吭地离开了。
夜班工人上班了，当他们看到黑板上出现了一个“6”字时，都十分好奇，忙问白班工人那是什么意思。
“董事长今天到这里来了，”那位白班工人说，“他问我们今天一共炼了几炉钢，我们说6炉，他就在黑板上写下了这个数字。”
第二天一大早，齐瓦勃又来到工厂。他看了看黑板，见夜班工人把“6”换成了“7”，就微笑着离开了。
白班工人来上班时，都看到了那个“7”。一位白班工人激动地大叫道：“什么意思嘛！这分明就是在说我们白班工人不如他们夜班工人干得多，我们倒要让他们看看到底谁比谁强！大家说是不是？”白班工人们都大声附和。
就这样，白班工人为了向夜班工人显示出自己的能力，都加紧工作。当他们晚上交班时，黑板上出现了一个巨大的“10”字。
于是，两班工人互相挑战，展开了激烈的竞争。很快，这家产量一直落后的工厂，最终成了所有工厂中业绩最好的。
齐瓦勃仅仅用了一个小小的“6”字就改变了工厂的面貌，解决了打骂甚至开除威胁都办不到的事情。齐瓦勃的高明之处，就在于他唤起了工人们的竞争意识。工人们做事一向拖拖拉拉，毫不起劲，可在突然有了竞争压力后，就激发起了他们的士气。
[巧手点金]
数据能够激发员工争强好胜的竞争心理，是一种很好的零成本激励方式。企业在实施数据激励时，可遵循下列方法。
1.将企业对员工的各种考核指标进行数字量化，并尽量用文件或制度的形式确立下来。
2.在评比先进员工时，应尽可能用数字化的方式来衡量其工作成果及进步成长状况，不可只凭感觉或主观印象。
3.辟出专门空间或场地，用以张贴数据榜。比如销售部门可以用数字形式张贴公布每位员工当月甚至当天的业绩完成状况。