李嘉诚说：“作为一个司令，你不需要去管实际操作，你只要懂得运用战略便行。管理之道最简单是知人善任，但是先决条件，则是要令下属对公司有归属感，让他先喜欢你。”如何授权、如何让下属更准确地执行，是经理人必须要掌握的一门艺术。要让下属了解你的意思，或许你应该先懂得他的心理。
授权而不放权
管理现场
很多人都知道“八佰伴”这个名字，作为著名的日本连锁企业它曾经盛极一时，光在中国就拥有多家分店。可是庞大的商业帝国“八佰伴”为什么顷刻间便宣告倒闭了呢？
原来，到了后期时，“八佰伴”的创始人和田一夫把公司的日常事务全都授权给自己的弟弟处理，自己天天窝在家里看报告或公文。他弟弟送来的财务报告每次做得很好，但事实上，他弟弟背地里做了假账来蒙蔽他。最后，八佰伴集团倒闭，和田一夫“从一位拥有四百家跨国百货店和超市集团的总裁，变成一位穷光蛋”。
几年后，和田一夫在中央电视台《对话》栏目接受采访，主持人问他：“您回顾过去得到的教训是什么？”他的回答是：“不要轻信别人的话。一切责任都在于最高责任者。作为公司的最高领导者，你不能说‘那些是交给部下管的事情’这些话，责任是无法逃避的。”
后来和田一夫在回忆八佰伴破产的时候也承认，时代的进步需要更多的头脑来武装企业，所以家族式的管理已经不利于企业的发展。
心理解析
艾森豪威尔提出“权力下授”，就是授权，即领导者授予直接被领导者一定的权力，以便使被领导者能够相对独立、相对自主地开展有关方面的工作。
但是，将权力下放给员工，并不意味着经理人完全做个“撒手掌柜”，可以对下放的事不管不问。授权要像放风筝一样，既给予员工足够的空间，让他拥有一定范围的自主权，同时又能用“线”牵住他，不至于偏离太多，最终的控制权仍在领导的把握中。
海生公司隶属于一家民营集团公司。由于集团公司业务经营规模的扩大，从2002年开始，集团公司老板决定把海生公司交给新聘请过来的总经理和经营管理层全权负责。授权之后，集团公司老板既没有对经营管理层的经营目标作任何明确要求，也没有要求企业的经营管理层定期向集团公司汇报经营情况，只是非正式承诺，假如企业赢利了将给企业的经营管理层一些奖励，但是具体的奖励金额和奖励办法并没有确定下来。
这是一种典型的“撒手授权”。这种授权必然引发企业运营混乱。海生企业由于没有制定完善的规章制度，企业总经理全权负责采购、生产、销售、财务。经过两年的经营，到2004年底， 集团公司老板发现，由于没有具体的监督监控制度，海生企业的生产管理一片混乱，账务不清，在生产中经常出现次品率过高、用错料、员工生产纪律松散等现象，甚至在采购中出现一些业务员私拿回扣、加工费不入账、收取委托费等问题。
同时，因为财务混乱，老板和企业经营管理层之间对企业是否赢利也纠缠不清，老板认为这两年公司投入了几千万元，但是没有得到回报，所以属于企业经营管理不善，不能给予奖励。而企业经营管理层则认为老板失信于自己，因为这两年企业已经减亏增盈了。他们认为老板应该履行当初的承诺，兑现奖励。双方一度为奖金问题暗中较劲。
面对企业管理中存在的诸多问题，老板决定将企业的经营管理权全部收回，重新由自己来负责企业的经营管理。这样一来，企业原有的经营管理层认为自己的努力付诸东流，没有回报，工作激情受挫，工作情绪陷入低谷。另外，他们觉得老板收回经营权，是对自己的不信任和不尊重，内心顿生负面情绪。有的人甚至利用自己培养的亲信，在员工中有意散布一些对企业不利的消息，使得企业如一盘散沙，经营陷入困境。
从这个例子中，经理人应该懂得，真正的授权就是让员工放手工作，但是放手绝不等于放弃控制和监督。不论是领导者还是员工，绝不能把控制看做是消极行为，应该正确认清它的积极意义。控制员工和向员工授权，两者密切相连、相辅相成。没有授权，就不能充分发挥员工的主动性；没有对员工的控制，则不能保证员工的主动性一直向着有利于整体目标的正确方向发展。
实践指导
经理人在授权过程中应注意以下几个问题：
1．明确目标责任是授权的前提。没有目标责任的授权，是无原则的授权，这样的授权无济于管理效益的提高和目标的实现。权力是与责任和利益相关联的，要让员工在明确权力的同时，明确责任和利益。只有这样员工的责权利一体化，员工才珍惜权力，正确有效地使用权力，才能最大限度地实现他们的岗位职责，实现授权的真正目的。
2．授权不是下放经理人的所有权力。授权的适度应掌握在能及时掌握全面信息、控制局面的前提下，通过授权发挥各级的积极性。重大方针政策的监督检查权、决策权、例外事项的决策权不应下放，否则，授权就成了放弃领导。
3．授权的同时必须明确指挥关系，建立信息反馈制度，规定下级应汇报的内容、汇报的时间及汇报的形式等。通过沟通，下属能够明确责任和工作思路与方法，授权的价值才能得以体现。通过高效的沟通机制，如例会制度、领导者意见箱、市场走访等，能实现全员之间最大限度的认同感，各级管理者的指令才能得到最有效的执行。
4．下级在行使权力中出现失误时，不应一味责备下级。授权是把职权委让给下级，它意味着容许员工犯一些错误。经理人要善于耐心指导，坚持激励的原则，热心帮助下级。
对下属给予足够的信任，是授权成功的心理基础
管理现场
一个年轻人好不容易在某企业得到一份销售工作，勤勤恳恳干了大半年，非但毫无起色，反而在几个大项目上接连失败。而他的同事个个都干出了成绩。
他难以忍受这样的痛苦和折磨，找到了经理，很惭愧地说：“我可能不太适合这份工作。”
经理沉默了一会儿，平静地说：“安心工作吧，我会给你足够的时间，直到你成功为止，我相信你。”
经理出乎意料的回答，给他很大的鼓励。年轻人觉得自己应该干出点像样的事情来。
一年后，年轻人再次走进了经理的办公室。这次，他是自信和轻松的。连续数月位居销售榜首，他已经成为当之无愧的业务骨干。这次，他特意询问经理：“我一直想知道，当初您为何对我如此信任？”
经理告诉他：“因为，我比你更不甘心。当初招聘的时候，我从数十名应聘者中选择了你。我不相信自己的眼光会出问题，我相信你就等于相信我自己。”
心理解析
人们往往希望周围的人对自己有无理由的信任，而忘记自己也要向其他人敞开心门。信任是互通的，是人与人之间一种良性的互动方式。
1948年，在英国议会大厅庆祝第二次世界大战胜利的演讲会上，首相丘吉尔对台下的人说：“我们之所以能够取得成功，原因有三：第一，你们很真诚地信任我；第二，我很真诚地信任你们；第三，我们一直很真诚地相互信任。”
著名企业家李嘉诚非常信任员工。20世纪80年代中期，长江实业集团的管理层基本上实现了新老交替，各部门负责人大都是30～40岁的少壮派，其中最引人注目的要数霍建宁。霍建宁毕业于香港名校港大，随后赴美深造，1979年学成回港，被李嘉诚招至旗下。他擅长理财，负责长实全系的财务策划。
李嘉诚很赏识他的才学，长江实业的重大投资安排、股票发行、银行贷款、债券兑换等，都是由霍建宁亲自策划或参与决策，传媒称他是一个“浑身充满赚钱细胞的人”。这些项目动辄涉及上百亿资金，由此可以看出李嘉诚对他的器重和信任。1985年，李嘉诚委任他为长实董事，两年后又提升他为董事副总经理。此时，霍建宁才35岁，如此年轻就担任要职，实属罕见。
信任能将领导者和下属之间的关系拉近，使合作融洽，提高士气。充分的信任能让被授权者有工作的归属感和安全感，能够用心完成任务。但在快速发展的今天，信任却开始流失。在企业中，这种缺失更可怕。千里良驹会因为得不到信任，从而失去驰骋的机会。而企业也在“不信任”中失去很多优秀人才，造成不可估量的损失。
有一家主要从事食品加工的乡镇企业，老板张总事必躬亲，对员工信任度不高。每当营销员将要出征时，他就会再三叮嘱：“你们遇事一定多汇报，否则，出了问题，后果自负！”因而，在外省打拼的营销员们一个个小心翼翼，生怕办错事，结果算到自己头上。因此，张总经常接到这样的长途电话：“张总，一天30的旅店没找到呀，租一间一天35的屋子可以吗？”“张总，这边的客户表示需要我们意思意思，那我们是不是可以买几条烟送去呀！”无论事情大小，他们一律请示汇报，只要未经老板认可，他们绝对不会主动做决定。
最终，一些有能力的营销员感到手脚被牢牢束缚着，有劲使不出，选择离开。留下来的那些营销员只会请示，工作起来没有主动性，领导不安排的事情一概不做，一年到头业绩平平。而张总也整日手机响个不停，忙得脚打后脑勺，花费上百万元的广告毫无效果，企业濒临破产。
事实证明，经理人想要有所成就，必须充分信任下属，解除他们的顾虑，让其发挥自己最大的能量，团队上下齐心协力共同创造奇迹。
实践指导
经理人给予下属信任的方法：
1．学会授权。对经理人来说，一定要转变观念，不仅要牢记用人不疑这一准则，同时也要把权力下放，不能牢牢地守着权力不放。授权的最高境界就是使下属主动地承担起具有挑战性的工作和任务，并且要不失时机地为他们争取到更能发挥技能的工作岗位。
2．经理人要以诚相待。要与下属建立真正的信任关系，需要经理人付出诚意，不应该无端怀疑下属，要相信下属的能力、热情和诚意。一般而言，在组织内部的关系搭建上，经理人作为领导者，占据着主动地位，这就需要经理人先付出。当上级能勇于主动付出时，下属对其的信任感就会在不自觉中产生。
3．经理人要关注下属的需求。经理人不仅要想法设法满足下属的物质需求，还要尽量满足下属的精神需求。经理人应该认真分析下属的心理因素和情绪反应，尽量使下属获得心理上和感情上的某种满足。只有这样，下属才能切实地感觉到你的信任。
充分发挥下属长处是卓有成效管理的基础
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美克德公司是一家经营唱片和音响的日本企业，在二战前名声显赫。由于战争影响，这家拥有一流人才的公司，迟迟不能开展重建工作。最后，由松下电器公司接管。为了使它复兴，松下幸之助非常慎重地思考经理人选。最后，他决定把这个重担托付给野村吉三郎。
野村在二战期间曾担任过海军上将，退役后转任外务大臣。虽然他在企业经营方面没有经验，但他的长处就是善于用人。这个人事决策使许多人大感意外，他们认为野村对企业的经营完全是外行，对唱片、音响更是一窍不通，让一个门外汉主持美克德的工作，简直是无稽之谈。但松下看好野村会用人的优点，坚持自己的看法。事实上，野村主持美克德业务时，的确对这个行业不熟悉。
有一天，在干部会议上，有人提议要和美空云雀签约出唱片，野村先生却问：“美空云雀是谁？”美空云雀是当时家喻户晓的人物，是日本排行第一的红歌星，拥有众多的歌迷，像这样有名的艺人，身为唱片音响连锁企业经理的野村居然不知道，这让很多人觉得不可思议，也成了外界讥讽他的材料，甚至有人说：“一个唱片公司的经理居然不认识美空云雀——那他一生中能认识几个人呢？”然而，正是这位不认识美空云雀的经理，使美克德迅速地从战争的废墟中建立起来。
心理解析
野村先生对企业经营的不了解并没有影响他的成就。德鲁克认为，有效的管理者能使人发挥其长处。他知道只抓住缺点和短处是干不成什么事的，为了实现目标，必须用人所长。充分发挥人的长处才是组织存在的唯一目的。经理人的用人决策不在于如何克服人的短处，而在于如何发挥人的长处。