一般而言，很多企业培养人才的重点多半是放在缺点的改正上，下很大的工夫去加强比较弱的部分，而非尽力去发挥个人的专长。这样做虽然可以培养出不犯错、没有缺点的秀才型人才，却无法培养出拥有创造力和独特性的大才。并且，在改正缺点的过程中，不仅当事人觉得痛苦，在心理上产生很强的抵触情绪，而且就算达到了百分之百的效果，也不过是从“负数”回到“零”罢了，付出与得到不成正比。
相反，如果让一个人的优点尽量发挥，本来就是“正数”的部分更能产生加倍的效果。二者之间所花费的精力也许完全相同，但效果截然不同。另外，当事人也会因为觉得有乐趣而产生成就感和工作的动力。
松下幸之助主张“最好用七分的工夫去看人的长处，用三分的工夫去看人的短处”。管理者的人事决策，不在于如何弥补人的不足，而在于如何发挥人的长处。任何人有其长，亦必有其短，经理人用人的要诀之一，就是发挥人的长处。
松下起用野村吉三郎，这种用人之长、避人之短的人事决策，充分体现了其独具慧眼的识人之术。成功的经理人都把用人之长作为他们人事决策的基本立足点。经理人如果以“鸡蛋里挑骨头”的态度去选拔下属，久而久之，就会发现周围没有可用之人。在用人问题上，不能机械行事，更不可盲目照搬，要根据具体情况灵活用人。
用人的过程就是促进下属发挥优点的过程。经理人不能发掘人的长处，并使其发挥作用，那么他只有忍受下属的短处对他的影响和制约。古人云：“识人用人，德才兼顾，知人善任，人尽其才。”其实，一个优秀的经理人，能够积极主动地发现下属的长处，将下属放到合适的位置上，合理地利用他们的优点。做到知人善任，就能让事情朝着好的方向加速发展。
实践指导
德鲁克说：卓有成效的管理者在聘用和提升有关人选时，考虑的是这个人能干些什么。他在做这种人事决策时，考虑的是如何充分发挥他们的长处，而不是他们的短处。
对于如何用人之长，德鲁克认为，第一，要进行合理的职位设计。经理人应该知道，职位不是上帝或自然而然设立的，而是由容易犯错误的人来设计的。因此，在设计职位时，一定要非常谨慎，千万不能搞出一些“不可能完成任务”、“任何人都无法胜任”的职位来。经理人应该警醒的是，如果某项工作已连续使几个人觉得无法胜任，而且这些人在以往的履历中都曾有过良好的表现，那么这样的职位就必须重新设计。
第二，要确保每个职位既有很高的工作要求，又有较宽广的工作范围。它应该带有挑战性，能使员工充分发挥自己的优势和长处；它必须为员工提供足够的表现空间，使员工能将与任务有关的优势转化为重大的成果。
第三，经理人在用人时绝不能只看到职位的要求，而应该着重考虑被用之人究竟有哪些长处。换句话说，在决定将某人放到某个职位上去之前，经理人应对此人的优势进行充分考虑，而且在考虑时不能只局限于此一职位。
第四，经理人必须懂得，若想利用某人的长处，就必须能够容忍他的短处。
除了上述四点之外，德鲁克还提到了一个与长处无关的但极为重要的方面——人品。德鲁克说，正直的品格本身并不能创造价值，但如果缺乏正直和诚恳，就有可能会搞糟其他一切事情。所以在这种情况下，如果人品不好，长处或者短处都无从谈起。
有挑战的工作员工一般都能挑战成功
管理现场
1980年，西蒙伊在一次电脑大会上与比尔·盖茨见了面。与盖茨的一席谈话后，西蒙伊被盖茨不同凡响的观点打动，他决定去微软公司一展拳脚。事实证明，西蒙伊的选择是正确的。
微软的舞台让西蒙伊找到了挑战自我的快感。进入微软后，他发现自己的工作非常具有挑战性，微软的项目不断扩大，所有的开发工作都落到了刚到微软没多长时间的西蒙伊的头上，其挑战性不言而喻。
正是这些具有挑战性的工作，让西蒙伊迅速脱颖而出，使他成为微软公司的核心成员之一。西蒙伊的雄才大略，超强的凝聚力也给员工们留下了深刻的印象。在微软的年度总结动员会上，西蒙伊成了主角，盖茨甚至称他为“微软的创收火山”。
心理解析
微软公司认为：“如果公司里有一套严格的管理制度，那么每一名员工都将成为一个很规矩的人，但他们的潜力发挥到70%就被限制住了，而微软希望每个人都做到100%。因为微软属于软件行业，特别需要人的创造力，所以微软有一种激励的文化，如果你现在的情况能做到70%，那公司给你资源，公司给你方向，公司鼓励你争取达到100%。”
在微软，员工除了追求足够的资源、足够的待遇、足够的奖励外，最重要的追求就是要参与到具有挑战性的工作中去，让自己创造最大化的价值。“体育竞赛比拼的是如何配置最好的运动员，而商业竞赛比拼的是如何配置最好的人才。二者异曲同工。”这就是微软高层对商业竞争的认知，在这种认知指引下，微软委派给每名员工具有挑战性的工作，使每个人都能有一片广阔的天空任其翱翔，展示其最优美的姿态。
在工作中，如果始终做简单的事情，容易让人变得厌烦而懒散，这对员工和企业的发展都是致命的。这时，最好的办法是给员工以刺激，给他们安排复杂、崭新、高目标的工作，以此激发他们的工作热情。每一匹千里马都希望能找到识得它的伯乐，充分发挥它们的才能，让其能创造价值。
美国广播公司著名主持人黛安娜·索耶大学毕业之后一度陷入迷惘，没有方向也没有计划，不知道自己要干些什么。这时候，她的父母问了她三个问题：你爱的东西是什么？ 你能去做的最富有挑战性的工作是什么？你肯定那能造福于其他人吗？ 黛安娜·索耶经过思考之后给自己制定了目标，在一段时间的努力之后如愿以偿进入了广播公司，成了美国广播公司著名的主持人。
某公司的一名经理，管理各业务主管和业务员。富有经验的业务主管们相当稳定，而业务员们的流动率很高，他在仔细思考之后发现，业务员们离开时，说法大致一样：“我在这里的工作没有多大的挑战性。”其实他们中的大多数人对现有的工作条件是满意的。要充分调动起他们的积极性，就要知其所需，以此来激起他的斗志。公司要进一步认同他们的工作价值，针对他们的技能，委派具有挑战性的任务。
人们希望自己的工作富有意义，自己能够承担更多责任，也能创造更多的价值。组织行为学研究认为“最有效的激励来自于每个人的内心”，人们与生俱来的对成就感的渴望会使人们想完成具有挑战性的工作，发挥自己的才能，得到人们的认可。
实践指导
马斯洛需求层次理论讲到，工作表现反映了员工的内心真实世界。人的需要分有多种层次，这些需要能够通过工作表现体现出来。管理者要想真正留住人才，使管理工作卓有成效，就要根据下属的表现来确定下属内心中真正的需求，并且要为其创造条件，委派其具有挑战性的工作，发挥其最大潜力。这样做也是对人才的最大尊重。
挑战性的工作分为丰富的工作和高目标的工作。对于年轻、干劲十足的员工来说，丰富的工作会满足他的成就感，有比薪水更大的激励力量，因为没有人喜欢平庸的工作状态，这会慢慢磨掉年轻人的斗志。管理者可以灵活运用工作激励，进行“工作设计”，使工作内容丰富化和扩大化，对工作赋予更多的职责，并通过员工与岗位的双向选择，把合适的人放在合适的岗位上，做到“人尽其才”。
高目标的工作可以激发员工的工作激情，设计有挑战性的工作目标，让员工跳一跳够得着，使员工在征服挑战的过程中能慢慢发现自己的价值。个人目标的不断实现，会给员工带来更大的内在激励。很多成功的案例证明，只要管理者给予员工足够的信任，委派更为重要的任务，员工总是会通过自己的努力来达到目标。
一个接电话的称谓足以判断下属的归属感
管理现场
微软特别注重员工归属感的培养，每一个新进入微软公司的员工，第一项任务就是要在人事部门的安排下接受为期一个月的封闭培训。培训的目的很明确，就是将这些新人真正转化为微软人。以如何接电话为例，微软有专门的手册指导，技术支持人员拿起电话，第一句话肯定是：“你好，微软公司！”
关于接电话，在微软公司内部流传一个经典案例。一次，微软全球技术中心举行庆祝会，员工们集中住在一家宾馆。深夜，因为某项活动安排临时发生变化，此次庆祝会的组织者只得一个一个房间打电话通知。第二天，她惊奇地告诉大家：“你们知道吗？我打了60个电话，起码有50个电话的第一句是：‘你好，微软公司’”。
同样的事情也发生在中国的海尔集团。在海尔，当别人问海尔员工，你是××（地名）人吗？他肯定会说：“不，我是海尔人。”同时，他还会补充：“你知道为什么说我是海尔人吗？因为打从我进入海尔的那一天起，我就叫海尔。”
心理解析
无论是微软，还是海尔，都让员工对公司有一种认同感、归属感。试想，这样的员工，把公司当做自己的家，把同事当做自己的家人，怎么会不努力工作？
员工的归属感一旦形成，不仅仅能加深对企业的认同，而且会对企业产生强烈的责任感和信任感，形成一种主人翁精神，潜意识中就把自己融入整体中去，发挥自己的能量为企业创造最大的价值。
李嘉诚说：“作为一个司令，你不需要去管实际操作，你只要懂得运用战略便行。管理之道最简单是知人善任，但是先决条件，则是要令下属对公司有归属感，让他先喜欢你。”员工的归属感是一种主人翁精神，是一种个人能动性的体现，员工感到自己的理想能在企业中得以实现，有跟企业共同拼搏的动力。
员工的归属感对企业的发展尤为重要，能否使员工产生归属感，是赢得员工忠诚，增强企业凝聚力和竞争力的根本所在。员工的归属感不仅仅是一种满意度，往深层挖掘，它更是一种集体意识、团队协作精神、个人能动性的体现，是员工价值观和企业价值观的高度统一。
只有当员工的个人价值观和企业的价值观得到了某种程度的统一，才能真正地融入集体中，以企业的目标为自己的目标，企业的利益为自己行动的导向，这样的员工势必会在企业中发挥自己最大的能量。
企业遇到困难的时候，有归属感的员工会与团队共进退，尽自己最大的力量帮助企业渡过难关。对企业欠缺信任的员工，他就不能充分投入热情，工作的实力就不会被激发，结果工作只能是“做完”而不是“完美”。
员工的归属感可以代表一个企业的凝聚力和向心力。从心理学角度讲，人都会有种孤独感，需要加入到某一个集体当中去，通过与这个群体中成员的互动，被其他成员认同，觉得自己更有力量，面对世界才觉得是安全的，这样就会产生强烈的归属感。因此，在企业当中，营造一个良好的合作氛围尤为重要。让员工愿意留在你的团队，不会禁不住外界的诱惑，因为归属感已经使你们建立了一种牢不可破的关系。
实践指导
一个能让员工有归属感的企业必定有着合理的管理机制，员工的归属感是企业极力创造的，创造员工归属感的过程也是漫长的。经理人让下属产生归属感，要从三个方面入手：
1．待遇。如果没有足够的薪水作为努力工作的回报，很难让员工对企业有归属感。虽然归属感是种情感的投入，但没有物质基础的感情很不现实。除此之外，良好的福利待遇更能让员工感受到企业对他们的关心和重视，更容易培养员工对企业的归属感。
2．未来。个人未来的发展是员工是否有归属感的一个重要方面。待遇的合理化只是留住人才的基本方法。人往往更关心的是他在企业中的价值和地位，更加注重未来的发展和提升。企业能经常帮助员工学习，提升其能力，是让员工增强归属感的一个好方法。
3．环境。有一个宽松的工作环境会让人心情愉悦。谷歌公司之所以成为世界一流公司，在于它拥有一批积极向上，把公司当做家的员工。他们可以随自己的喜好来装扮自己的办公室，员工可以随时享用公司免费提供的各种零食，甚至员工可以穿睡衣工作。公司给了员工如此宽松自由的工作环境，使得他们有一支强大的队伍。