沃尔玛公司通过基于行业统一标准设计出POS数据的输送格式，通过EDI系统向供应方传送POS数据，使得供应方通过沃尔玛传送来的POS信息及时了解其商品销售状况，把握商品的需求动向，并及时调整生产计划和材料采购计划。
沃尔玛在事前可以利用供应方通过EDI系统在发货之前发送的预先发货清单(ASN)做好进货准备。在收到货物时，用OCR(光学扫描读取)读取包装箱上的条形码SCM，并把扫描读取的信息与计算机内的进货清单ASN进行核对，判断到货与发货清单是否一致。从而使检验作业这一程序得到大大简化，并可以据此利用电子支付系统(EFT)向供应方支付货款。
同时，对于商品库存的信息，只要把ASN数据和POS数据进行比较就能迅速知道。通过上述措施，沃尔玛不仅节约了大量事务性作业成本，还能降低库存，提高商品周转率。
成熟阶段：
沃尔玛公司把进货和库存管理的职能转移给供应方，由供应厂家对沃尔玛的流通库存进行管理和控制。即采用生产厂家管理的库存方式(VMI)。
沃尔玛的流通中心由沃尔玛与供应方共同管理，在流通中心保管的商品所有权属于供应方。供应方通过分析POS信息和ASN信息，把握商品的销售和库存动向，并以此为基础，做到即时供应。发货信息预先以ASN形式传送给沃尔玛，供应方采用连续补充库存方式(CRP)以实现多频率、小批量的供货。
供应方通过采用VMJ和CRP，减少了双方的库存，实现了整个供应链的库存水平最小化。而对沃尔玛来说，在节约成本的同时，能集中精力用于销售活动。并且，事先能得知供货厂家的商品促销计划和商品生产计划，能够以较低的价格进货，从而为沃尔玛进行价格竞争提供了条件。
从上述案例分析可知，沃尔玛通过成功实施QR法实现了以快速订货、减少库存、提高顾客服务水平和企业竞争力为目的的供应链管理。
(1)QR概述
QR的实现主要依靠的是信息技术的发展，特别是电子数据交换系统(EDI)、条形码和带有激光扫描仪的电子销售点(EPOS)系统等技术的使用。 所谓QR系统就是指需求方与供应方建立战略伙伴关系，利用EDI等信息技术，在客户提出要求时，能以最快速度抽取所准备的要素，及时“组装”，提供所需服务或产品。
QR是信息系统和JIT物流系统结合起来实现“在需要的时间将所需的产品和数量在需要的地点交给客户”这一即时供应思想的产物。在当今竞争激烈的市场环境中，快速反应的基本思想是为了在以时间为基础的竞争中占据优势，这就必须建立一整套对环境反应敏捷和迅速的系统。
QR的实现主要依靠的是信息技术的发展，特别是电子数据交换系统(EDI)、条形码和带有激光扫描仪的电子销售点(EPOS)系统等技术的使用。
从根本上说，需求信息的获取是QR得以实现的原因。物流的反应速度最终要受到信息获取的直接影响，宝洁公司(P&G)就是一例。它从沃尔玛的收银台直接获取销售数据，运用这些信息制定其生产计划和安排配送计划以便补货。这样一来，不但沃尔玛得以实现快速订货、减少库存，P&G也由于对需求的可预知性而能更经济地进行生产和物流运作，最重要的是大大增加了对沃尔玛的销售额。早期QR的经验表明：要在实施QR的两年以后才能得到预期的回报。
通过系统处理速度的加快减少大量的前置时间，从而减少库存量，并可进一步减少反应次数是QR系统的一个显著特点。
(2)QR的应用及其发展
QR应用于市场中许多行业，随着在整个供应链中合作者对快速反应的要求的增长，施加在供应厂商身上的压力越来越大。也就是说，要在尽可能短的时间内满足客户多方面的需求。解决这个问题的方法就在于灵活性，在于快速反应的基本思想的应用。换句话说，也就是一个组织对任何技术上可行的需求均能做到快速反应。要想实现零前置时间是非常难的，最近着眼于柔性生产系统的研究在这方面已经强调了这种潜在进步的可能性。应变的时间是实现灵活性的主要障碍。从一种数量水平变成另一种数量水平，称之为“调整时间”。很明显，如果“调整时间”能被缩短到尽可能接近于零，那么对客户需求的灵活性反应就不再是什么问题。
这种灵活性带来的市场优势是相当大的。它意味着，企业能迎合大多数客户的要求，能提供更高的客户服务水平。由于市场需求的日趋个性化、多元化，使得市场环节更小、更少。在这样的市场中，竞争优势的主要来源能够通过快速反应把生产灵活性和满足客户多种需要衔接起来。
2有效客户反应(ECR)
建立一个具有高效反应能力和以客户需求为基础的系统是ECR的最终目标。同时使零售商及供应商建立战略合作伙伴关系，提高整个供应链的效率，而不是单个环节的效率，从而大大降低整个系统的成本、库存，为客户提供更好的服务。 有效客户反应就是指以满足客户要求，最大限度降低物流过程费用为原则，能及时做出迅速、准确地反映，使提供的物品供应或服务流程最佳化而组成的协作系统。
ECR是1992年从美国的食品杂货业发展起来的一种供应链管理策略。20世纪80年代末90年代初，美国的食品杂货业面临着增长速度缓慢、市场份额下降的挑战。为提高竞争能力，它们采用了一种被称为有效客户响应的策略，也就是ECR系统。与此同时，欧洲食品杂货业为解决类似问题也采用了ECR策略，并建立了欧洲ECR委员会，以协调各国在ECR实施过程中出现的技术、标准等问题。
建立一个具有高效反应能力和以客户需求为基础的系统是ECR的最终目标。同时使零售商及供应商建立战略合作伙伴关系，提高整个供应链的效率，而不是单个环节的效率，从而大大降低整个系统的成本、库存，为客户提供更好的服务。
(1)实施ECR必须遵循的五项指导原则
①追求以最低的成本向供应链中的客户提供更优的产品、更高的质量、更好的分类、更低的库存以及更多的便利服务。
②组建代表共同利益的商业联盟，由相关的商业带头人启动。
③合作伙伴之间利用EDI系统传递准确、适时的信息，从而对市场、生产及后勤决策提供有效的支持。
④产品的准时供应。
⑤标准的工作措施和回报系统。该系统注重整个系统的有效性，清晰地标识出潜在的回报，促进对回报的公平分享。
(2)ECR系统的构建
ECR概念是流通管理思想的革新。作为一个供应链管理系统，ECR需要把市场营销、物流管理、信息技术和组织革新技术有机地结合起来，使其成为一个整体，从而使ECR的目标顺利实现。
实施ECR系统，主要有以下三个步骤：
①创造变革氛围。在企业实施变革前必须首先转变人们的思想认识，即从传统的将供应商视为敌对的一方转变为将其当做战略合作伙伴，彼此有着共同的利益，从而创造一种实施ECR的氛围。这个阶段花费的时间比较长。创造ECR的最佳氛围首先需要进行内部教育以及通信技术和设施的改善，同时也需要采取新的工作措施和回报系统。但企业或组织必须首先得到高层领导重视以及具备言行一致的强有力的高层组织领导。
②选择初期ECR战略合作伙伴。对于大多数刚刚实施ECR的公司来说，可以先成立2～4个初期战略合作同盟。每个同盟都应首先召开一次会议，针对ECR及怎样启动ECR进行讨论。然后成立2～3个联合任务组，对已证明可取得巨大效益的项目负责，例如，提高货车的装卸效率；减少损毁；由供应方控制的连续库存补充。
以上各项措施的实施将对企业的信誉和信心有极大的增强。实践证明，这种信誉和信心的增强往往要花上9～12个月的努力才能得以实现，才能在开放的非敌对的环境中探讨ECR的诸多重要问题。
③开发支持ECR的信息技术项目。ECR的良好运作是信息技术的强大支持的结果。虽然在不大的信息技术投资的情况下就可获得ECR的许多利益，但是相对于其他具有很强的信息技术能力的企业来说竞争优势要弱得多。
那些作为ECR先导的企业预测：在五年内，将是完全整合的商业信息系统连接它们及其业务伙伴。该系统具有许多补充功能，既可降低成本，又可使人们专注于其他管理活动以及产品、服务和系统的创造性开发。
第二节 供应链下的采购管理
航空业中企业与供应商之间的关系是较为复杂的。飞行器的系统设计和巨大的财政风险要求供应商在一开始就必须积极地参与其中，成为该项目的一个组成部分。
在对新型波音777飞机的开发过程中，该项目总共耗资40亿美元，其中只有25亿美元是由波音公司支付的，剩下的15亿美元则全由供应商投资。由于投资金额巨大，波音飞机设计者和负责采购的人员与供应商的联系在较早时期就已认真展开。飞机整体设计的相当一部分像引擎、起落架和数以千计的元器件或零部件要从其他企业获得。因此，供应商在设计初期就与波音公司休戚与共。对于新型飞机的巨大投资风险和成本，波音公司必须以每月6架或7架的速度卖掉300架飞机，才能将投资收回。也正因如此，使供应商作为“合伙人”积极地参与进来并担负起一定的责任。
优秀的供应商是实现有效采购的保证。同时，这些供应商也愿意承担新产品试制的风险。这些供应商是形形色色的，他们遍布于世界各地。
在国际范围内进行采购分散了波音公司的风险，并且增强了波音公司的优势。由于各国供应商的参与，使得那些供应商所在国家更愿意购买波音公司的产品，而不去做空中客车的顾客。
正如波音公司和别的跨国公司所显示的那样，在当今生产运作日趋全球化的形势下，没有公司会认为完全使用自己生产的零部件会很经济，而专业化生产具有极大的成本优势。因此，许多零部件都要从其他公司购买。由采购职能支出的资金比企业中的任何其他职能都多。因此，采购也为减少成本和增加利润提供了一个绝好的机会。这就产生了采购部门。
采购就是一种获得物料和服务的活动。主要包括：确认从外面获得的产品和服务是最好的；寻找、评价和决定产品与服务的最好的供应商、价格以及交货方式。
采购管理在供应链企业之间的原材料和半成品生产合作交流方面架起一座桥梁，沟通生产需求与投资供应的联系。为使供应链系统能够实现无缝连接，并提高供应链企业的同步化运作效率，就必须加强采购管理。
一、采购与采购管理
采购不但在供应链系统中占有极其重要的一环，而且是成本控制领域的一个非常重要的内容。 采购不但在供应链系统中占有极其重要的一环，而且是成本控制领域的一个非常重要的内容，因为采购物资占了产品成本的2/3。我们说设计对产品成本有着重要的影响，这只是在设计、制造和采购之间的关系还没有正确地确定的情况下是对的，而一旦有了正确的确定，采购将占据重要地位。
知道什么将缺货是采购部门的责任。对于有关材料及性能、可得性以及供应商的情况，这些都是采购部门所必须了解的。同时还要知道(应该知道)采购物品的哪些特征是装饰性的，哪些特征是功能性的，这对指导本部门寻找满足要求的供应商非常重要。
所谓采购就是一种获得物料和服务，并将其从供应商到组织内部物理移动的管理过程。采购管理在企业经营管理和生产运作管理中是一个十分重要的问题。它的重要性首先体现在企业经营生产中的中心作用上。物料的投入是任何企业生产运作所必需的。对一个制造业企业来说，它需要从外部供应商那里购买所需的原材料和零部件；对一个服务业企业来说，它需要从外部供应商那里购买各种消耗品(纸张、文具、药品等)；对于批发、零售业的企业来说，采购更是其整个运作活动中的重要组成部分。