书城管理全球顶级企业通用的10种人力资源管理方法
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第4章 抽屉式职权管理法 (3)

东芝的所有产品在中国都有制造厂。东芝在中国共有独资、合资企业22家,涉及的业务包括数字通讯、信息传媒、电子仪器、家用电器、医疗设备、电梯等。在严格按照业务划分经营权限的事业部框架下,东芝在中国的所有子公司之间几乎是老死不相往来。各个子公司都听命于东京事业本部,只有东京事业总部有决策权。

冈村正说,东芝在为消费者提供成千上万种单项优质产品之外,还要提供整体的优质服务;要强化营销力量,在中国建构统一的销售网络,将过去的贸易型营销转化成业务型营销。他此行的最大目标,是要建立以“东芝(中国)有限公司”为轴心的整合营销体系,把中国区的业务整合起来。

决策权力过度集中,将抑制企业的活力,束缚员工手脚,最终导致整体战斗力下降;决策权力过度分散,又会让企业难以管理,走向支离破碎的边缘。 东芝的这一次经营变革从企业战略角度分析,实际上是要解决集权与分权、业绩与成本、效率与资源、纵向结构与横向结构的关系问题。这也是让许多企业一直头痛的问题。在营销上采用集权模式,在同一个平台上销售多类产品,必然出现厚此薄彼的现象,结果是整体销售业绩下降。采用分权模式,各个事业部自己销售自己的产品,销售业绩上去了,但营销资源大量浪费,销售成本急剧上升。

企业的集权与分权各有利弊,因此,企业必须谨慎地均衡利弊,才能确定合适的权力控制方法。

集权制是指一切决策权均集中在上级机关,下级机关必须依据上级的决定和指示办事。它的优点在于:

(1)指挥方便,命令容易贯彻执行。

(2)有利于形成统一的企业形象。

(3)容易形成整体优势。

(4)有利于集中力量应付危局。

但同时它也有下述缺点:

(1)不利于发展个性,顾及不到事物的特殊性。

(2)缺少弹性和灵活性。

(3)适应外部环境的应变能力差。

(4)下级容易产生依赖思想。

(5)下级不愿承担责任。

而分权制是指下级机关在自己管辖的范围内,有权自主地决定做什么和怎么做,不会有人来干涉。分权制的优点如下:

(1)能因地制宜地发展个性和特长。

(2)对外部环境变化能做出快速反应。

(3)员工能独立自主工作,容易调动积极性。

(4)有利于培养出一批中坚力量。

其缺点为:

(1)过度分散的权力,容易导致政令不统一。

(2)员工为了局部的利益,而不顾企业的全局利益。

(3)没有团队精神。

(4)协同作战效果被抵消。

(5)应付困难局面的能力较差。

由此可见,决策权力过度集中,将抑制企业的活力,束缚员工手脚,最终导致整体战斗力下降;权力过度分散,又会让企业难以管理,走向支离破碎的边缘。无论偏向哪一方面,都会使企业发展受到严重阻碍。因此,企业的人力资源管理者必须根据企业的内外环境、条件的变化随机应变,及时对集权与分权做出调整,使人力资源的管理工作更有成效。

二、正确处理企业内部集权与分权的关系

一般说来,影响企业集权与分权程度的主要因素有以下几点:

(1)企业的规模

一个规模小、人员少、内部关系简单,决策涉及面小的企业,管理者可以依靠自身的知识、经验、能力、精力和时间,处理和掌握企业情况,集权自然多一些。反之,如果企业规模庞大,人数众多,管理工作和内部关系复杂,需要设置的职位多,那么集中决策就显得速度缓慢而且容易出现失误。这就使得企业必然由集权逐步走向分权。

(2)企业经营范围的大小和产品品种的多少

如果企业产品品种单一、经营范围小,可以发挥集权的优势,使生产经营全过程充分受控而又保持高效率。反之,企业(集团)经营众多产品,面对不同市场需求,每一个产品决策所要求的市场信息是不同的,这时就必然要求分散经营权。

(3)企业的生产技术特点

一些大工业企业如机电、冶金、石化、电力等,生产连续性强,工艺复杂,分工协作联系紧密,生产指挥控制要求集中统一,从而集权多一点。反之,对于那些生产连续性、协调性要求不高的企业,如食品、服装、采矿等,生产经营管理权可以分散一些。

(4)企业的发展战略

如果发展战略要求集中大量资金,扩大母公司的生产规模,母公司就要集中管理资金和投资决策。如果发展战略采取分散经营的方针,量力而行改善品种、提高质量,同时鼓励子公司开拓市场,建立多个新经济增长点,分权程度就应大一些。

(5)企业领导和管理人员的管理水平、控制技术

通常,如果企业领导和人力资源主管的管理水平高,决策能力强,则可分权多一点,做到“管而不死,分而不乱”;反之则集权多一点。

(6)企业最高层领导的管理哲学

有的最高层领导强调组织政策的一致性,强调企业标准、会计、统计制度的统一,倾向于集中职权。但是,对那些极力追求组织政策的多样性,鼓励多样性,促进内部竞争,相互学习借鉴,提高士气和效率,达到创新和活力,致力于培养新的企业家的企业最高层领导而言,分权管理显然更适合。

(7)企业适应市场的能力和组建时间的长短

如果企业(集团)组建时间不长,适应市场的能力也较弱,则应集权多一些。

(8)企业成员单位的地理分布状况

对于成员单位分布分散的企业来讲,集中决策自然是不可取的,赋予下属组织较大职权会是明智的选择。

除了上述几点外,影响集权与分权的关系还很多,诸如企业的组织管理、历史沿革、企业文化、外部环境、竞争对手的策略等都会影响集权与分权的关系。随着这些因素的变化,企业应适时调整集权与分权的结合点,以寻找最佳的管理模式。

一个集权与分权的关系处理得当的企业,其基本特征如下:

(1)方针统一,决定经营方针和中长期规划的职能集中在组织的最高决策层,保证企业发展方向正确。

(2)能够最大限度地调动员工的积极性和首创精神,注重灵活性,提高企业适应能力,提高管理效率。

(3)组织的每一层次责、权、利对应,公平合理。

(4)企业对市场动态感觉敏锐。

(5)管理费用得到节省,决策成本降低。

(6)企业整体利益和目标一致,集团成员独立法人地位不受侵犯。

总之,无论是以集权为主还是以分权为主,目标都应是为了更好地实现企业集团的战略目标,充分调动每个成员单位的积极性,使企业整体发挥出最佳的综合经济优势来。

三、分权而不失控

顶级企业的发展需要分权,然而分权虽好,却极有可能导致子公司在获得更大的自主权之后,与总公司背道而驰。因此,如果缺乏适当的控制方法,决不能分权,否则就会出现难以收拾的局面。这一点可以用荷兰的菲利浦公司的经验来说明。

菲利浦公司在1959年~1972年期间在全世界的销售量几乎增加了5倍,从13亿美元增加到60亿美元,但却没有利润。该公司在许多重要领域中,从家用设备到电子产品、电灯泡,在技术和产品方面处于领先地位。该公司实行极端的分权化,在60个国家中拥有几百家子公司,每家子公司都拥有自己自治性的管理当局。但它实际上没有统一规划,也没有共同的衡量标准,其结果是四分五裂。菲利浦公司的销售量只有通用电气公司的三分之一,其资本投资和员工人数却同通用电气公司相等,而利润只及通用电气公司的五分之一。在菲利浦公司花费了几年的时间实行了集中控制、共同的衡量标准以及协调的规划以后,它才开始获得在技术和市场营销方面的各种成就。

那么,在必须分权的情况下,如何下放权力而又不导致失控呢?

1适应新的角色

管理者经常对下放权力感到不安,因为他们认为,对大多数员工下放权力意味着放弃对每一件事情的把握,也就是放任下属做所有的决策。其实这并不正确。为了下放权力而又不导致失控,管理者首先要学会适应自己的新角色,必须在复杂的人和事中进行指导,推进合作。管理者要明白工作不是减轻了,而是加重了。

2不能完全放权

员工的确有更丰富的技术知识,但他们缺乏对商务的理解、政治的敏感、实际的经验和管理者的判断能力。撇开对个人利益的威胁,管理者确实顾虑将本来由自己处理的事情交给员工。当要求对一个问题进行决策或选择更好的方案时,有时员工确实缺乏必要的知识做出解答。所以,完全放权是不明智的。如果所有的决策需要的商业智慧都集中在员工手里,那么管理者就没有存在的必要了。管理者仍然需要进行集成工作,并且注意那些将智力转化成财富的过程所需要的关键技巧。

四、合理分配,落实职权

1按职能分权

无论采用哪一种分权方法,都必须使任务结构严密,任务区分明确,尤其要注意位于分界线上的任务必须区分清楚。 传统的方法是按职能分权,优点是职能管理专业化,管理较严密。例如,将职能管理划分为生产管理、销售管理、财务管理、人力资源管理、技术管理等,由各职能部门共同实施管理。但是,实践证明,职能部门在解决问题时,往往习惯于从本部门立场出发,而较少考虑整个组织的效能。

2按任务分权

这种方法较利于推动大型创新计划,如发展大型尖端产品。决策、管理比较集中,内耗少、效率高。但是,各种职能管理往往缺乏专业人员,不容易管好。有的企业按顾客对象划分,如一家公司将销售任务分为三大类,第一类是为一般公众服务,第二类是为工厂服务,第三类专门为国外顾客服务。有的企业还按地理位置划分管理任务,如划为南部地区、中部地区、北部地区、西部地区、东部沿海地区等。顶级企业通常可按世界区域划分,如东南亚地区、欧美地区、非洲地区、东欧地区等。

3混合分权

混合分权是综合上述两种基本方法的优点,采用多元结构,一般是以任务划分为主线,以顾客群的主管为主要负责人,由他全权负责整个过程,任务完成后,再回到职能部门。这是一种比较好的划分方法。

无论采取哪一种分权方法,都必须使任务结构严密,任务区分明确,尤其要注意处于二者分界线上的任务必须区分清楚。各项任务之间、各职能部门之间,必须密切协作,对协作的内容、条件应具体确定。否则,合理分权、职权落实就不会真正实现。另外,分权时做出明确的解释可以使分配好的职权得到进一步落实。

企业在分权时难免会发生这样的情况,即人们接受了一份被授予的工作,但并不十分清楚他们该达到什么结果、他们的表现将用何种标准来衡量。人力资源主管有责任说清这一切,然后鼓励人们对此进行提问,以判断其对手中职权的认识程度。