在创建的时候，蒙牛什么都缺，它的1000万元注册资金跟帕玛拉特相比只是九牛一毛；办公室是一间面积仅53平方米、月租金200多元的民宅；办公用品极其简陋，连每个人一张办公桌、椅子都没有，有的人只能坐在床上办公。有人说：初创的蒙牛，除了几颗脑袋，别的就一无所有了。但那是中国乳业最硬的几颗脑袋，每个人都在乳业摸爬滚打多年，能力和经验都是上上之选。而帕玛拉特亚太区总裁艾伯特和帕玛拉特中国区的总经理艾伦在中国乳品市场则发生了一系列的决策失误，明显能力不足，使得公司接连丢掉最重要的上海和北京市场。
企业竞争中脑袋制胜而非钱袋制胜，这是帕玛拉特与蒙牛之争留给我们的重要启示。
外行与内行的双赢博弈
汉高祖刘邦曾专门总结过自己的成功经验：“运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给馈养，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。”刘邦在出谋划策、保障后勤、行军打仗等各方面都不如张良、萧何、韩信这些专家，是个“外行”，他的成功靠的是善于领导内行。
刘邦知人善任。他很了解自己下属的才能、性格、长处和短处，知道把他们放在什么位置上最合适。刘邦绝非事必躬亲的领导，他掌握了一批人才，把他们放在适当的位置上，让他们最大限度地发挥自己的积极性和作用，他的事业就获得了成功。
刘邦因为自己是外行，故而容易作风民主；因为不懂，故而能够兼听则明。张良在鸿门宴之前得到消息，说项羽第二天要派兵来剿灭刘邦。张良曾问刘邦，大王您打得过项羽吗？刘邦的回答是“固不如也”——打不过他。后来韩信也问了同样的问题，刘邦虽然沉默了很久，最后还是坦诚相告：“固不如也。”因为每件事情刘邦都能如实相告、绝不隐瞒，这样信任对方、尊重对方，就会得到对方同样的回报、信任和尊重，这些人就会尽心尽力地帮他出谋划策。
阿里巴巴的创始人马云说，他不懂电脑技术，他只会收E-Mail跟上网浏览。但他认为，外行可以领导内行，重点是要尊重内行。这和刘邦的领导艺术是一样的。
而帕玛拉特的艾伯特和艾伦都不是尊重内行、兼听则明的人，这是帕玛拉特最后败走中国的重要原因。帕玛拉特中国公司总经理颜绍瑾在生产、财务、销售部门都有工作背景，很尊重员工，很有个人魅力。他曾经向亚太区总裁争取增加在中国的市场投入，而帕玛拉特亚太区总裁艾伯特是个特别喜欢控制市场投入费用的人，由于观念不符，艾伯特就让颜绍瑾“提前出局”。而艾伦和艾伯特一样，在市场宣传支出方面是个吝啬鬼，他因此获得高升。由于他不懂营销，并且独断专行，最终亲自导演了帕玛拉特在北京乳品市场的溃败。
【帕玛拉特大事记】
1995年，帕玛拉特与天津农垦集团公司合资在津组建了帕玛拉特(天津)乳品有限公司，注册资金1200万美元，总投资1500万美元。
1996年，帕玛拉特与肇东乳品厂合资，总投资近1000万美元的帕玛拉特（肇东）乳品有限公司成立。
1999年，帕玛拉特依靠利乐枕一度成为上海高端乳品市场的老大。
2001年7月，帕玛拉特和南京奶业集团合资建立南京帕玛拉特乳品公司，投资总额约为7000万元人民币。
2001年9月，帕玛拉特与伊利签订了为期5年的租借合同，以每年100万人民币的租金，将肇东工厂租给了伊利，不再生产帕玛拉特的产品。
2002年，60岁的帕玛拉特中国公司总经理颜绍瑾，被帕玛拉特亚太区总部，以到了退休年龄为由更换。曾经负责帕玛拉特南京公司筹建的艾伦接替颜绍瑾。
2003年4月，帕玛拉特在南京的合资公司因为经营不善托管给南京奶业集团，双方定下“三年协议”。
2003年5月20日，帕玛拉特在《北京青年报》上发表声明，表示对在中国的发展充满信心。同月，帕玛拉特为帕玛拉特(天津)乳品有限公司增资600万美元，用于开发“西西里风朗红橙”和“冰风茶”两种欧洲口味的产品。
2003年12月，帕玛拉特意大利总部惊爆财政丑闻，随即，意大利乳业巨头帕玛拉特进入破产保护申请阶段。
2004年8月，帕玛拉特(天津)乳品有限公司停产，市场上已难见到帕玛拉特产品。
2005年8月，帕玛拉特将65%的股权最终以1美元的象征性价格正式转让给南京奶业集团旗下的南京卫岗乳业有限公司。
2005年10月，天津农垦集团与香港和宝国际控股有限公司达成了重组帕玛拉特（天津）乳品有限公司的协议：和宝国际出资5500万元人民币收购帕玛拉特(天津)乳品有限公司70%的股权，并将其更名为蓓蕾(天津)乳业公司。帕玛拉特完成在中国的转身。
【后续观察】华丽的转身
2003年，帕玛拉特本部出现财务丑闻风波，但因为这个企业涉及当地3000多家农场、5万多职工——占据了当地产业工人半数以上——意大利政府不得不出面来挽救这个品牌，号召人们继续购买帕玛拉特的东西，还派出了部长级别的危机处理专家邦迪来主持帕玛拉特的重组。帕玛拉特得以继续生存。
2005年12月16日，帕玛拉特系列产品上市新闻发布会在天津农垦集团总公司举行。天津市农垦集团总公司与外方共同投资近亿元，在原帕玛拉特(天津)乳品有限公司的基础上组建蓓蕾(天津)乳业有限公司，成为中国唯一指定帕玛拉特品牌的生产商。
当年年底，帕玛拉特牛奶系列、酸奶系列、果汁系列等三大系列的38种产品便在天津市场全面铺开——在撤离中国近两年后，这个国际知名乳业品牌正式宣告重回中国市场。
重返的理由再简单不过：对这个全球最大的奶品消费潜在市场，谁都不想真正放弃。“对中国这样一个大市场，谁都想进入，从中分得一杯羹。不拿下中国市场，就无从谈起攻下亚洲市场，不占领亚洲市场，就谈不上做全球市场。”一位业内专家如是说。
在他看来，帕玛拉特此前的离开只是一种战略上的撤退。“对明确以追求赢利为目的的外资企业来说，亏本生意他们是不会做的。当时因为处于中国奶业的整合时期和市场秩序整顿时期，外资很难赢利，暂时退出不失为明智之举。”这位专家指出，帕玛拉特等外资巨头所打的“算盘”是，以退为守，退而坐山观虎斗，当中国奶业整合得差不多的时候，或市场培育得差不多的时候，再卷土重来，杀一个“回马枪”。
但从目前的迹象看，帕玛拉特的算盘并不太如意。按照原定计划，继天津之后，帕玛拉特奶品将相继进入北京、上海等地，在两到三年时间内逐渐铺向全国。现实情况却是，直到2006年的9月份，北京才开始看见帕玛拉特的身影，而且仅在部分超市，产品也只有酸奶一个系列。
虽然帕玛拉特在消费者中仍有一部分影响，但在品牌争夺激烈的乳制品冷柜里，既没有显眼海报宣传又没有单独堆头的帕玛拉特在人气上还是稍逊一筹。帕玛拉特在广告宣传方面仍是缺乏大动作。
2006年底，听到帕玛拉特又回到国内市场的消息后，一位老顾客本想“回味”一下这个老品牌，却扑了个空。“方庄附近的好几家大超市我都去了，什么家乐福、美廉美、物美，愣是没有，问乳制品区的促销员，都表示没听说这事儿。”她纳闷地对记者说，如果不是同事确实在超市看到了帕玛拉特的产品，她很难相信这个源自意大利的品牌真的已经重返中国市场。渠道不足的老问题依然存在。
帕玛拉特还必须正视比10年前更严峻的竞争格局。外资乳业陆续退出中国市场，恰好是在中国乳业高速发展的2000～2004年间，那段时间，伊利、蒙牛等国产乳制品企业已经快速发展起来。尤其是给了发展速度一日千里的竞争对手蒙牛两年的成长期，再想打败它就更是难于上青天了。退出中国以前，外资品牌还能在消费者面前保持高端形象，但随着国内乳企纷纷推出高端产品，如蒙牛特仑苏等，外资的这种优势也就不复存在。
【四方声音】跨国公司和中国乳业的博弈
鱼龙混杂的乳业市场让跨国公司领略了中国市场的复杂多变，无奈之下有些企业退出竞争是必然的。其中的症结是跨国公司难以在中国建设属于自己的低成本奶源基地，跨国公司的优势大多是占有低成本的国际奶粉资源。
如今的竞争已经发生了质的变化，大家不会再针对同样的市场进行你死我活的竞争，竞争的形态已经转为互补性竞争。显然，跨国公司用自己的劣势和国内企业的优势竞争，结局一定是失败。如果跨国公司将自己的优势和国内企业的优势形成互补竞争呢？相信情况会大不一样。
如果跨国公司在策略性淡出液奶市场的同时低姿态和国内大型奶粉企业合作，利用国际奶粉资源优势战略联盟，将国外低成本的奶粉资源引进国内市场，就必将推动中国奶粉市场的洗牌。这样，这些已经拥有大量优质奶源的国内奶粉企业完全可以腾出高质量的奶源和跨国公司的品牌、技术进行战略合作，进而推动液奶洗牌的时间日程，那么跨国公司就可以完成它在中国乳业市场地位的巩固。
若如此，参与奶粉洗牌和液奶洗牌的跨国公司就有机会在国内取得市场、成本和品牌的三赢局势；当然，对于国内的奶粉企业来说，这也是一个进一步做强做大的良好机遇。
（节选自《谁可以推动中国乳业洗牌——跨国公司与中国乳业的博弈》一文，引自“全球品牌网”，作者不详。）