一个人敷衍了事，两个人相互推诿，三个人则永无成事之日。
华盛顿合作定律原理
华盛顿合作定律说的是：一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人则永无成事之日。多少有点类似于我们“三个和尚”的故事。人与人的合作不是人力的简单相加，而是要复杂和微妙得多。在人与人的合作中，假定每个人的能力都为1，那么10个人的合作结果就有时比10大得多，有时甚至比1还要小。因为人不是静止的动物，而更像方向各异的能量，相推动时自然事半功倍，相互抵触时则一事无成。
为什么有时人多反而影响工作积极性，出现所谓华盛顿合作定律的现象呢？早在1920年，德国心理学黎格曼就曾经进行过一项实验，专门探讨团体行为对个人活动效率的影响。他要求工人尽力拉绳子，并测量拉力。参与者都参加3种形式的测量：个人单独拉、3人同时拉和8人同时拉。结果是：个体平均拉力为63公斤；3人团体总拉力为160公斤，人均为53公斤；8人团体总拉力为248公斤，人均只有31公斤，只是个人独自拉时力量的一半。黎格曼把这种个体在团体中较不卖力的现象称为“社会懈怠”。
之所以产生这种“社会懈怠”现象，专家们的解释是：每个人可能觉得团体中的其他人没有尽力工作，为求公平，于是自己也就减少努力；也可能认为个人的努力对团体微不足道，或是团体成绩只有很少一部分能归于个人，个人的努力难以衡量，与团体绩效之间没有明确的关系，故而降低个人努力，或不能全力以赴地努力。当然，也有人认为应细分发生这种现象的社会环境。不管发生这种现象的具体原因是什么，在团体中确实会存在着“社会懈怠”现象。
钓过螃蟹的人或许都知道，篓子中放一群螃蟹，不必盖上盖子，螃蟹是爬不出来的。因为只要有一只想往上爬，其他螃蟹便会纷纷攀附在它的身上，把它也拉下来，最后没有一只能够出去。
与此类似的是邦尼人力定律：“一个人一分钟可以挖一个洞，六十个人一秒钟挖不了一个洞。”
谨防小人作乱
“华盛顿合作定律”的现象之所以发生，并不是组织中没有一个好员工，也不是每个人都喜欢相互推托、敷衍了事，也许问题的关键就出在一两个小人身上。
小人能量大。一个很好的组织，有一两个小人拼命一搅，或到上级部门告状，或在下面公开捣乱，轻者能使功变为过，使好人变为灰溜溜、心灰意冷的人，使一个好企业变为差企业，重者能把一个好端端的人或企业彻底毁掉。
谁没有听过这种小人魔术？又有多少优秀分子被这种小人魔术耍弄过？
不管人们喜不喜欢“人治”，都无法否认管理者的个人因素对一个组织的决定性影响，换上一个好领导可能使一个差企业“起死回生”，撤掉一个好领导就可能使一个好企业“落花流水”。
既然可以靠“人治”，当然也可以“人乱”。小人攻击的目标常常是那些对企业有“决定性影响”的人物。把治理企业有方的人整治一下，企业还能不乱吗？
小人真有这么厉害？
是的，一个小人的破坏力往往超过成百上千个好人的建设力。
好人怕惹事，而软弱又助长邪恶，这些都有形无形、有意无意地纵容破坏力。不仅一般员工怕惹事，相当多的管理者也怕惹事。
出了事，有些管理者不先怀疑告状的，不先责怪闹事的，总是先埋怨被告，满腔怒火全出在受害者身上。即便查清被告是冤枉的，也还是要说：“你惹他干什么？终究是无火不冒烟，他抓不着你一点影子也不敢乱告。”
用一句中国的古语说，“宁得罪君子，不得罪小人”，先告状就沾光，所以常常是恶人先告状。
他们相信，要使自己发达，最容易的办法就是让另一些人倒霉。不损害别人的人，会经常受到损害，经常损害别人的人，自己倒很安全。
正如癌细胞不怕好肉，好肉惧怕癌细胞一样，小人效应对人们的精神构成了极大的毒害。说真话最困难，说假话很容易。
十个人叙说同一件事会说成十种样子。社会上真诚少了，歪理多了，一件事有多少人参与就有多少道理，谁的话都有理，惟独真诚没道理。
小人正是利用社会的虚伪，利用人们对坏事的好奇心，不断制造“轰动效应”。好人说话做事讲究人格，自尊自重，受社会的约束，也受自己的约束。
小人没有人格，更没有自尊自重的负担，所以无拘无束，享受更多的自由。在以好人为主的社会中，小人无形中成了特殊的享受优惠政策的群体。
透视华盛顿合作定律
人与人之间的合作，经常会出现彼此之间存有排斥对方的嫉妒心理。例如三个非常优秀的人共同做一件事，却往往无法顺利完成。原因就是不能协调。此时，如果把其中的一个人调走，剩余的两人往往在很短的时间内，就能做出超过三个人合作时的成果。同时，那个调至新工作岗位的人，也会有非常突出的表现。大家都有这种经验，这就是三个和尚没水喝的道理。
同时，该定律也揭示了一种重要的社会现象：“旁观者效应。”
1964年3月，在纽约的克尤公园发生了一起震惊全美的谋杀案。
在凌晨3点的时候，一位年轻的酒吧女经理被一个杀人狂杀死。作案时间长达半个小时，附近住户中有38人看到或听到女经理被刺的情况和反复的呼救声，但没有一个人出来保护她，也没有一个人及时给警察打电话。
事后，美国大小媒体同声谴责纽约人的异化与冷漠。
然而，两位年轻的心理学家——巴利与拉塔内并没有认同这些说法。对于旁观者们的无动于衷，他们认为还有更好的解释。为了证明自己的假设，他们专门为此进行了一项试验。
他们寻找了72名不知真相的参与者与一名假扮的癫痫病患者参加试验，让他们以一对一或四对一两种方式，保持远距离联系，相互间只使用对讲机通话。事后的统计数据出现了很有意思的一幕：在交谈过程中，当假病人大呼救命时，在一对一通话的那组，有85％的人冲出工作间去报告有人发病；而在四个人同时听到假病人呼救的那组，只有31％的人采取了行动！
通过这个试验，人们对克尤公园现象有了令人信服的社会心理学解释，两位心理学家把它叫做“旁观者介入紧急事态的社会抑制”，更简单地说，就是“旁观者效应”。他们认为：在出现紧急情况时，正是因为有其他的目击者在场，才使得每一位旁观者都无动于衷，旁观者可能更多的是在看其他观察者的反应。
用这个效应再来看一下媒体经常报道的“小孩落水事件”。
旁观者甲本想下水救人，又有些犹豫，他在看其他目击者乙、丙等人的反应。转念一想：“这么多人都看到小孩子落水，总会有几位下去救险的，自己就不下去了吧。”
犹豫之间，小孩子被水吞没了。居然没人下水，甲不禁心里有些内疚。再一想，要责怪，要内疚，要负责任，也是和乙、丙等数十人分担，没什么大不了的。于是，他走开了。
就这样，一桩桩旁观者众多，却“见死不救”的事件产生了。这种现象产生的原因之一，正在于“旁观者效应”，与人们一般以为的世态炎凉、人心不古之类的社会氛围或看客的冷漠等集体性格缺陷没有太大关系。
如果把拯救酒吧女经理、解救小孩落水当成旁观者的一次合作，那么合作失败的最根本原因就在于“旁观者效应”，众多的旁观者分散了每个人应该负有的解救责任。因此，社会学家认为责任不清是华盛顿定律产生的最主要原因。
权责明确
在一家企业，如果出了差错或面对艰巨的任务时员工互相扯皮，敷衍了事，那就可知责任分配不明确。为什么三个和尚没有水喝呢，原因就是没有明确的分工，如果一人各挑水一天，天天把水挑满，或者你打柴，他扫地，另一个去挑水，其结果可能会好很多。
对企业中人力资源的管理也一样，只要分工明确，互相扯皮、推卸责任的员工也就很少，就是有，也能使大家轻易地看出谁在敷衍了事，谁在互相推诿。
对一个组织来说，进行详细的职务设计是绝对有必要的，只有让每个人都知道自己该做什么，才能遏制“华盛顿合作现象”的发生。