1时间。间隔期可以衡量企业满足顾客需要所需的时间。对现成品来说，间隔期是指从企业收到订单时开始，到企业实际向顾客支付产品或服务时为止。对新产品来说。间隔期代表了产品上市时间，亦即一种新产品从产品定义到开始装运所需时间。
2质量。质量还可以衡量按时交货的水平，即企业对交货期预测的准确程度。
3性能和服务。性能和服务可以衡量企业的产品或服务在为顾客提供价值方面能起什么作用。
4成本。顾客在与供应商打交道时，把价格只看作他们担负的成本中的一部分，其他是由供应商担负的成本。
为了使平衡计分卡真正发挥作用，企业应明确时间、质量、性能和服务、成本应达到的目标，然后将这些目标转换成具体的测评指标。
(二)内部业务运作角度：我们必须擅长什么
以客户为基础的考核指标固然重要，但它们必须成为企业内部的运作目标才能实现顾客预期的考核指标。毕竟，优异的客户绩效来自组织中所发生的程序、决策和行为。内部业务运作指的就是企业能满足客户需要的关键内部经营活动。
平衡计分卡的内部测量指标，应来自对客户有最大影响的业务程序，包括周期、质量、员工技能和生产率的各种因素。企业还应努力确定和测量自己的核心能力，即为保持持久的市场领先地位所需的关键技术。
(三)创新与学习角度：我们能否继续提高并创造价值
平衡记分卡中，以客户为基础的考核指标和内部业务程序考核指标确定了企业认为是竞争取胜的最重要的参数。不过，成功的指标是在不断改进现有的产品和程序，以便有巨大的潜力引入新产品。
企业创新、提高和学习的能力，是与企业的绩效直接相关联的。也就是说，只有通过持续不断地开发新品、为顾客提供更多价值并提高经营效率，企业才能打入新市场，增加收入和毛利，才能发展壮大，从而增加股东价值。
(四)财务角度：我们怎样满足股东
我们怎样满足企业的股东？作为市场主体，企业必须以赢利作为生存和发展的基础。企业各个方面的改善只是实现目标的手段，而不是目标本身。企业所有的改善都应该最终归于财务目标的达成。平衡记分法将财务方面作为所有目标评价的焦点。如果说每项评价方法是综合绩效评价制度这条纽带的一部分，那么因果链上的结果还是归于“提高财务绩效”。
平衡记分卡把战略置于中心地位。它根据公司的总体战略目标，将之分解为不同的目标，并为之设立具体的绩效评估指标，还通过将员工报酬与测评指标联系起来的办法促使员工采取一切必要的行动去达到这些目标。这就使得公司把长期战略目标和短期行动有机地联系起来，同时它还有助于使公司各个单位的战略与整个管理体系相吻合。因此可以这样说，平衡记分卡不仅仅是一种测评体系，它还是一种有利于企业取得突破性竞争业绩的战略管理工具，并且它可以进一步作为公司新的战略管理体系的基石。
虽然平衡记分卡从财务、客户、内部流程及创新与学习这四个相对独立的角度系统的对企业的经营绩效进行评估，但从这四个角度出发设计的各项评估指标彼此间并不是毫无关系的，而是在逻辑上紧密相承的。我们可以从图2-2中看出，在平衡记分卡的设计思想中，企业从学习与发展的角度出发，提高员工从业能力，促使企业在学习中不断成长，通过优化企业运作的内部流程，关注客户需求并不断满足客户需求，开拓并巩固企业的市场，最终完成既定的财务目标。相对应的，平衡记分卡的各项评估指标也遵循这一基本的思路。以图中所示为例，企业通过对员工的培训，为客户提供优质的售后服务，使得客户满意度提高，并最终实现销售收入的增长，可见这四项绩效评估指标在内在逻辑上也是紧密相承的。
二、受到普遍重视的原因
平衡积分卡作为一个系统化的公司经营战略实施工具，面世10年来一直受到普遍的重视，这从目前美国一些商学院已经将平衡积分卡作为一门单独的课程就可见一斑。从理论上讲，平衡积分卡顺应了近年来公司经营目标从单纯对股东负责到对利益相关人负责的管理思想的转变。从技术上讲，平衡积分卡为公司经营战略的实施计划的设计和事后结果的评估提供了一套系统化的思路，是对公司高层关注的战略管理问题与基层关注的运营控制问题的一个对接和整合。
同许多传统的公司业绩管理方式相比，平衡积分卡确实具有一些突出的优点。平衡积分卡突破了传统的以财务为核心的计量评价体系，把组织的战略目标与实现的过程联系起来，把企业当前的业绩与未来的获利能力联系起来，通过评价体系使企业的组织行为与企业的战略目标保持一致。具体有：
1由于把员工的日常工作与企业的战略目标建立成一个自然的联系，企业的战略目标的实现就有了保障。
2由于企业的员工知道自己日常所做的工作，是在为实现企业的战略目标做贡献，员工会比较有成就感、方向感；提高了员工的工作热情。
3分解指标的过程，是一个高效的双向沟通的过程，提高了企业的凝聚力，加强了员工对企业的认同度，也就降低了人才流失。
4企业最高领导者，通过平衡积分卡的体系，方便地掌握自己企业内部各个部门清晰、全面的运作状况。
5企业的绩效考评指标制定中会发现各个部门、岗位的设置是否合理、工作量是否饱满。
6平衡积分卡帮助企业管理层梳理企业流程，发现企业中存在的各种问题，改善企业的管理水平。
7平衡绩效测评法，衡量绩效的范围更全面、更实际、更客观。
8传统财务绩效测评反应的是已有的成果的总结，是过去式，向后看；平衡计分法表明工作方向和目前达到的水平，是向前看，向前进。
9平衡计分法是企业战略目标的分解，是帮助企业建立战略能力、实现战略目标的绩效推进指南，是与企业的使命、战略目标联系在一起的。
10平衡绩效测评法，指出了绩效管理路线，从而蕴含了工作进步和工作管理的方向，为企业管理体系的构建和改革提供了思路。
11平衡计分法把战略（而不是控制)置于中心地位。
12关键点该方法不但完全改变了企业绩效评价思想，而且还推动企业自觉去建立实现战略目标的管理体系。在产品、流程、顾客和市场开发等关键领域使企业获得突破性进展。
三、如何建立平衡积分卡
下面是一个典型的构建平衡积分卡的步骤：
1准备。企业应首先明确界定适于建立平衡积分卡的业务单位。一般来说，有自己的顾客、销售渠道、生产设施和财务绩效评估指标的业务单位，适于建立平衡积分卡。
2首轮访谈。业务单位的多名高级经理(通常是6～12位)收到关于平衡积分卡的背景材料，以及描述公司的愿景、使命和战略的内部文件。平衡积分卡的推进者(外部的顾问或者是公司中组织这一行动的经理)对每位高级经理进行访谈，以掌握他们对公司战略目标情况的了解。
3首轮经理讨论会。高级经理团队与推进者一起设计平衡积分卡。在这一过程中，小组讨论中提出对公司使命和战略的各种意见，最终应达成一致。在确定了关键的成功因素后，由小组制定初步的平衡积分卡，其中应包括对战略目标的绩效评估指标。
4第二轮访谈。推进者对经理讨论会得出的结果进行考察、巩固和证明，并就这一暂定的平衡积分卡与每位高级经理举行会谈。
5第二轮经理讨论会。高层管理人员和其直接下属，以及为数众多的中层经理集中到一起，对企业的愿景、战略陈述和暂定的平衡积分卡进行讨论，并开始构思实施计划。
6第三轮经理讨论会。高级经理人员聚会，就前两次讨论会所制定的愿景、目标和评估方法达成最终的一致意见，为平衡积分卡中的每一指标确定弹性目标，并确认实现这些目标的初步行动方案。
7实施。由一个新组建的团队为平衡积分卡设计出实施计划，包括在评估指标与数据库和信息系统之间建立联系、在整个组织内宣传平衡积分卡，以及为分散经营的各单位开发出二级指标(想了解中国股市更多的内情、上市公司更多的情报，请进股市特区……)。
8定期考察。每季或每月应准备一份关于平衡积分卡评估指标的信息蓝皮书，以供最高管理层进行考察，并与分散经营的各分部和部门进行讨论。在每年的战略规划、目标设定和资源分配程序中，都应包括重新检查平衡积分卡指标。
四、需要注意的问题
(一)切勿照抄照搬其他企业的模式和经验
不同的企业面临着不同的竞争环境，需要不同的战略，进而设定不同的目标。每个企业在运用BSC法时，都要结合自己的实际情况建立BSC指标体系。因而各自平衡计分卡四个层而的目标及其衡量指标皆不同；即使相同的目标也可能采取不同的指标来衡量；另外不同企业的指标之间的相关性也不同；相同的指标也会因产业不同而导致作用不同。每个企业都应下发具有自身特色的平衡计分卡，如果盲目地模仿或抄袭其他企业的模式，不但无法充分发挥平衡计分卡的长处，反而会影响对企业业绩的正确考核。
(二)高层管理者的充分参与和上下沟通
基本上，平衡记分卡的操作方式是由上至下，即由高层管理人员主导战略的制定，然后再将战略转换成一套环环相扣的绩效衡量指标体系，以便确保全体职员可以努力达成企业的目标。同时，实践也证明必须要由高层管理人员主导整个平衡记分卡的引入，才能保证平衡记分卡的操作不至于半途而废。
然而在实际操作中，这种引入方向却往往因为高层管理者所制定的经营战略只有其自己最清楚、最热衷，下属职员不是很了解。就是没有将战略成功地转化成确保能够达成的各种行动方案，甚至没有发展成衡量职员执行各种行动方案的绩效指标，导致平衡记分卡无法发挥应有的作用。
(三)防止其使用目的的单一化
平衡记分卡作为一种绩效测评方法可以起到激励和评价绩效的作用，但实质却绝不仅仅是一种绩效测评方法，它更是一个战略管理工具。它的首要价值在于能够保证绩效评估体系支撑战备目标的达成，它为企业的发展提供明确的目标导向并合理配置资源。为确保平衡记分卡的功能发挥，应避免仅仅将平衡记分卡当做单纯的评估手段来使用。
(四)提高企业管理信息质量
与欧美企业相比，我国企业信息的精细度和质量要求相对偏低，这会在很大程度上影响到平衡计分卡应用的效果。因为信息的精细度与质量的要求度不够，会影响企业实施平衡计分的效果。
(五)正确对待平衡计分卡实施时投入成本与获得效益之间的关系
平衡计分卡的四个层面彼此是连接的，要提高财务绩效，首先要改善其他三个方面，要改善就要有投入，所以实施平衡计分卡首先出现的是成本而非效益。更为严重的是，效益的产生往往滞后很长时间，使投入与产出、成本与效益之间有一个时间差，这可能是6个月，也可能是12个月，或更长的时间。因而往往会出现客户满意度提高了，员工满意度提高了，效率也提高了，可财务指标却下降的情况。关键的问题是在实施平衡计分卡的时候一定要清楚，非财务指标的改善所投入的大量投资，在可以预见的时间内，可以从财务指标中收回，不要因为实施了6个月没有效果就没有信心了。应该将眼光放得更远些。