(六)平衡计分卡的执行要与奖励制度结合
为充分发挥平衡计分卡的效果，需在重点业务部门及个人等层次上实施平衡计分，使各个层次的注意力集中在各自的工作业绩上。这就需要将平衡计分的实施结果与奖励制度挂钩，注意对员工的奖励与惩罚。
(七)充分重视平衡记分卡工作的连续性与持久性
采用平衡记分卡进行绩效管理，改变了以往为了考核而考核的方式。多数公司认为，应该经常性的自上至下对战略进行广泛的沟通，以便使职员都能参与到该战略之中，了解为使战略成功他们必须完成的关键目标。
(八)需要专人不断关注与跟进绩效指标的变化
采用平衡记分卡进行绩效管理将是长期、持续不断改进的工程。平衡记分卡客观上将公司发展战略作为整体指标中的核心，在实践运用中，一方面可以根据战略不断修正各部门、个人的绩效目标；另一方面也可以根据客观发展及时修正战略。这些工作需要有专门部门对其负责，才能够在第一时间内不断改进长期战略有偏差的地方，保证公司的稳健发展。
基于关键绩效指标的绩效考核法
一、绩效管理中的难题
在许多企业中，进行绩效管理遇到的一个很实际的问题就是很难确定客观的量化的绩效指标。人们普遍感到，对于生产型或销售型的工作，比较容易设定量化的评估指标，可以较为客观地进行评估，而对于某些职位来说，进行绩效评估则比较困难。
为什么对于有些职位来说进行绩效评估特别困难？
1绩效评估的结果并不总是很清晰。对许多团队或个人来说，绩效的结果是什么并不十分清楚，人们并不知道工作的产出是什么，也无从知道工作是否完成得好。这种情况多数集中在通过智力为企业做出贡献的员工身上，他们做出的很多贡献并不是有形的产品，因此不像有形的产品那样容易评估。
2在有的情况下，即使知道对工作绩效应该从什么方面进行衡量，也不知道该如何去衡量。由于不是所有的事情都能轻易地通过数字来衡量，因此当面临“创造性”或“用户界面友好”等评估因素时，评估者往往会感到无所适从而灰心丧气。
3另外，我们还需要评估团队的绩效。团队都是由许多个体构成的，因此对绩效的评估既要针对团队，又要针对个体，这样就使评估的工作量成倍的增长，而且在没有明确定向的前提下，建立支持团队绩效指标、与其不发生冲突的个人绩效指标也是一件非常困难的事情。
二、设定绩效指标的目的
人们为什么要设定绩效指标对绩效进行管理？
(一)使绩效评估客观、公正、有效
关键绩效指标为企业的绩效评估提供了更为客观、公正的基础性数据，极大限度地避免了各级主管因各种人为因素而造成的评估偏差，使绩效评估客观、公正，保证了员工对立足于关键绩效指标而建立的绩效评估系统的认同，从而使绩效评估更有效率，真正实现企业内全面业绩的提高和改进。
(二)提高员工的工作效率
有了关键绩效这个评估标准，员工们一方面对企业的战略目标、远景规划有了实实在在的认识和了解，同时，根据或对照关键绩效，员工们更清楚自己该做什么，哪些行为是最重要的行为，是对企业发展有利的行为，工作的目标是什么，该怎么做来达到目标等，从而有利于提高员工的工作效率，使得整个企业像上足发条的机器一样有序、平稳、高效地向着目标运作。
(三)增进员工与管理人员的沟通
在很多企业中都存在这样的情况：员工与主管之间由于工作职责、工作权限、工作内容等的不同，双方在目标和行为等方面难免会出现偏差。在绩效评估中也会因标准模糊或不明确而引起歧义，从而使部门乃至企业内部摩擦不断，严重阻碍了部门工作的充分开展，削弱了企业发展、运作的有效性。而关键绩效评估的出现，为员工与管理人员明确了一致的目标，为其间的信息沟通构建了一个平台。通过在关键绩效指标上达成的承诺与共识，员工与管理人员就可以就工作目标、工作期望、工作表现和未来发展等问题进行沟通。关键绩效评估是绩效评估沟通的基石，是企业中上下级关键绩效沟通的共同辞典。有了这样一本辞典，员工与管理者在沟通时就有了共同的语言。
(四)增强企业的核心竞争力
关键绩效在企业中有三个层次，遵循这三个层次发展，可以确保企业内每个岗位都按照企业要求的方向努力，使众多分散的个人力量通过这种方向牵引和层级的向上传递，最终在企业内部形成一股强大的企业合力。从而使企业的核心竞争力明显提高。
三、什么是关键绩效指标体系
关键绩效指标(KPl)是基于企业经营管理绩效的系统考核评估体系。作为一种绩效评估体系设计的基础，我们可以从以下三个方面深入理解关键绩效指标的具体含义：
1关键绩效指标是用于考核和管理被评估者绩效的可量化的或可行为化的标准体系。也就是说，关键绩效指标是一个标准化的体系，它必须是可量化的，如果难以去量化，那么也必须是可以行为化的。如果可量化和可行为化这两个特征都无法满足，那么就不是符合要求的关键绩效指标。
2关键绩效指标体现为对组织战略目标有增值作用的绩效指标。这就是说，关键绩效指标是连接个体绩效与组织战略目标的一个桥梁。既然关键绩效指标是针对组织战略目标起到增值作用的工作产出而设定的指标，那么基于关键绩效指标对绩效进行管理，就可以保证真正对组织有贡献的行为受到鼓励。
3通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。关键绩效指标是进行绩效沟通的基石，是组织中关于绩效沟通的共同辞典。有了这样一本辞典，管理人员和员工在沟通时就可以有共同的语言。见表2-2和表2-3所示。
所有员工都有书面的绩效标准
所有员工都清楚参照标准他们做得怎么样
所有员工每年至少接受一次绩效反馈面谈
所有员工都接受了年度的书面的绩效评估
员工认为报酬体系和对自己的认可可以接受
员工有具体的绩效改进计划
员工认为他们的努力得到了认可
员工工资的提高比率随着绩效不同而不同员工的满意度 对员工的调查表明：
员工理解公司的发展方向、部门的工作目标和他们自己在达到这些目标中的角色
员工具体地了解他们的主管对自己的期望
员工知道自己的工作做得怎么样，并且知道自己应该在哪些方面需要改进
员工认为绩效评估准确地反映了他们的绩效
员工有完成工作所必需的工具和手段；并且他们一旦没有这些工具和手段时，可以了解其中的原因
员工拥有完成工作所必需的知识和技能，或者有获得这些知识和技能的计划员工好的绩效得到了认可和赞赏
1100％达到时间限制的要求
2出资人的成本相对于预算的变化在±5％范围内
3主管人员对以下方面感到满意：
使用了比较现代的设计风格，而不是已经过时的风格
使用了正确的类型
照片和图画的质量很高
总体的质量比竞争对手的好
向读者提供了清晰的信息，并且使用了有创造性的方法
公司的CI出现在广告中，并且字体符合公司的CI标准手册
4客户对如下方面感到满意：
向公众传递的公司形象恰恰是公司高层想要传递的形象
向客户传递的信息清晰
对一些重点的概念加以强调
设计独特，优于竞争对手
四、关键绩效指标的构成
1企业关键绩效指标：它是由企业的憧憬、价值观、使命和战略目标决定的，不同的企业有不同的关键绩效指标。例如：
A公司的一个关键绩效指标是：利润第一。
B公司的一个关键绩效指标是：客户满意度优先。
C公司的一个关键绩效指标是：市场占有率第一。
D公司的一个关键绩效指标是：员工满意度优先。
2部门关键绩效指标：它是根据企业关键绩效指标和部门职责来确定的。
研发部1与市场战略一致； 2核心技术领导地位； 3所选市场产品多元化市场部。市场部1市场份额； 2销售网络的有效性； 3企业品牌知名度。财务部1短期资产运行； 2长期资产运行； 3利润。人力资源部1员工知识/能力/素质； 2员工满意度； 3人力资源系统/程度； 4合格员工的数量。客户服务部1反应质量； 2及时性； 3客户满意度； 4危机处理。生产制造部1产品质量； 2产品数量； 3生产成本； 4存货控制。IT部1集成性； 2信息提取及时性； 3内部客户满意度； 4信息录入及时性。
3岗位关键绩效：它是由部门关键绩效指标落实到具体岗位的业绩衡量指标。因此，关键绩效不光因企业不同而不同，也因部门与岗位的不同而各异。主要根据工作分析来确定。
例如，新产品设计工程师的关键绩效指标与关键绩效标准。
上级评估：创新性，至少有三种以上产品与竞争对手不同，体现公司形象，使用高质量的材料，恰当的颜色和样式，代表和提升公司形象。
客户评估：性价比，产品的价值超过它的价格，顾客相对竞争对手产品对本产品的偏好程度，产品使用的时间足够长。
五、关键绩效指标的设计思路和程序
(一)关键绩效指标的设计思路
虽然很多企业都说，我们有考核，但如果不能很好地解决绩效指标设计的问题，考核对企业绩效的提升的支持作用应该是非常有限的。
1绩效指标设计不合理所导致的两个严重问题
(1)不能有效支持企业的目标和绩效，甚至会把企业带到错误的方向。
(2)不能够执行。
(3)绩效指标系统的几个标准。
2准确反映企业的目标
(1)大多数指标是能够量化的。
(2)能够激励人们良好业绩的指标标杆。
(3)并非是越多越好。
四条标准归纳起来，就是一个观点：量化正确的事情，并且是我们有限的精力能够做好的事情。
3设计思路
(1)明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业的价值考核的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI），即企业级KPI。
(2)各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因素(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定考核指标体系。
(3)各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标，这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这样，管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的KPl，部门的KPI来自上级部门的KPI，上级部门的KPI来自企业级KPI。这一KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。
(4)指标体系确立之后，还需要设定考核标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或考核工作，解决“考核什么”的问题；而标准指的是在各个指标分别应该达到什么样的水平，解决“被考核者怎样做，做多少”的问题。