评估结果的兑现
MBO奖金实得额=基本工资×40％×目标完成率
对目标监督人的监督
如果目标监督人对下属的MB0监管不力，则有相应的处罚细则。
案例透析二：布莱克·戴克公司的360度考核
布莱克·戴克-东半球公司的总裁贝尔·兰卡斯特先生，正面临着一个艰难的抉择，他是应该采用人力资源部经理安妮塔·理姆的业绩考核和管理开发系统，还是应该在东半球公司引进一种美国人自己设计的考核培养方案？美国人设计的考核培养方案几年前已经在美国成功地实行过，这一方案能对管理的发展产生深远的影响，最近才来到新加坡的兰卡斯特先生对这一点印象十分深刻。在兰卡斯特脑海中，美国人设计的考核培养方案的一个重要特点是它的360度的(全方位)考核功能，它能让每位员工都能对他的属下、同事和主管进行考核。
在东半球公司实施美国人设计的考核培养方案之前，兰卡斯特曾对一些当地经理进行调查。调查表明，许多人担心这项全方位的考核方案不能在亚洲取得成功。为了打消这些顾虑，理姆建议将这项考核培养方案进行修改。修改后的方案中，有许多兰卡斯特深信并准备实施的东西，但是缺少一些全方位考核的因素。他认为这些全方位考核的因素对于方案能够在美国成功地实施至关重要。兰卡斯特很困惑：一方面，他非常信任美国人设计的考核培养方案，并亲眼见到这一方案在美国改变了布莱克·戴克公司的管理和文化；另一方面，他深知由于文化的差异，全方位考核不可能在全球都能够实施。
布莱克，戴克有限责任公司
布莱克·戴克有限责任公司由当肯·布莱克和爱伦佐·戴克于1910年创建。他二人投资了1 200美元开办了这家专门生产工业机械的公司。1914年，他们取得了生产枪把和板击开关的专利权，从而在能源机械工业界掀起了一场革命。到了1918年，布莱克·戴克有限责任公司已经在加拿大、英国、俄国、澳大利亚和日本开设了分公司。七十八年后，布莱克·戴克有限责任公司已经在109个国家中拥有分公司，并成为世界上最大的能源机械、草坪花园电器以及相关附属产品的最大生产制造商。到1996年，布莱克·戴克有限责任公司的销售额达到了49亿美元，纯收入达2296亿美元。
公司员工人数超过了29 000人，布莱克·戴克有限责任公司总公司设在马里兰(巴尔的摩旁)的托森，公司久负盛名的品牌包括DehaltTM和布莱克·戴克能源机械、DustbusterTM-便携式真空装置、KwikserTM(锁和保安硬件)pricePfisterTM(旋塞)、Emhart(玻璃和按扭)以及布莱克·戴克牌的家用产品(熨斗，搅拌器、食物加工机，咖啡壶，烤面包机及烤粕)。自1986年以来，在布莱克·戴克有限责任公司董事会主席、总裁兼首席执行官NolanArchibald的领导下，公司品牌的知名度迅速提高。
20世纪90年代的一项对6 000个品牌的调查表明，布莱克·戴克品牌的知名度已经居美国第七位，欧洲第十九位了。虽然布莱克·戴克有限责任公司在北美和欧洲取得了很大的成功，但在亚洲和拉丁美洲还面临着众多的挑战。到20世纪90年代，高层管理层工作组的成员开始把精力投入到巩固公司在现有市场中的地位上来。20世纪90年代初，兰卡斯特解释这一形势时说：20世纪90年代初，我们有一家北美分公司(位于托森的HQ公司)和一家欧洲分公司(位于伦敦)。所有这些都是国际集团(位于在托森的HQ公司内)的分公司。当时，国际化被看作是寻找机会做出口业务。在亚洲，我们在新加坡的布莱克·戴克公司只投入了一小部分力量，而这一小部分量就是整个地区的全部力量了。因而，当布莱克·戴克在美国市场上位居第一时，在亚洲仅居第五位，这一点不足为怪。
1995年10月，贝尔，兰卡斯特先生被任命为布莱克·戴克东半球公司的总裁。虽然贝尔·兰卡斯特先生是新到新加坡的，但在1988到1990年期间他已经在布莱克·戴克的澳大利亚分公司担任了高级管理人员一职。从1990年到1995年，他担任营销副总裁，专门负责北美能源机械公司产品的营销。
兰卡斯特与布莱克·戴克公司执行副总裁兼国际能源机械公司董事会主席吉姆·巴克紧密合作。在巴克的带领下，他们二人在20世纪90年代初开始对工业能源机械的市场进行广泛的研究。20世纪70年代，布莱克，戴克公司买下了DeWalt公司，DeWalt公司以生产大规模固定机械，包括线状手锯而闻名。了解了专业工业和专业贸易市场之后，DeWalt公司被重新定位，建立了一条新的具有专业质员的能源机械生产线，并开始实行一项大体的、创新的营销战略。DeWalt公司的机械全部是黄色的(可以经常在工作岗位上见到的一种安全标志)。公司产品被推荐给从事建筑的潜在客户。DeWalt建立了黄色车队并在主要建筑地点进行了一系列活动。活动包括产品展示和免费分发礼品(T恤衫、帽子等等)，因为将机械交到专业人员的手中，他们就能当场体验到DeWalt产品所具有的高质量、耐性强和革新快的特点。这一战略取得了巨大的成功。两年多DeWalt公司的销售额从零增长到了3亿美元。1995年10月，兰卡斯特获得提升，负责管理美半球公司。
兰卡斯特到达新加坡的时候，布莱克·戴克公司正准备立新加坡总部，并在新加坡、印度、中国建新厂。1996年初，东半球公司大约有近1 000名员工。到了2001年，公司的发展计划要求大力发展管理部门，这样一来，新经理的数量将占很大比例。
兰卡斯特最初的印象
兰卡斯特刚到新加坡的时候，花了很多时间与公司上上下下的员工交谈。他首先同东半球公司的管理顾问委员会的成员交谈。管理顾问委员会是由兰卡斯特的直属部下的八名副总裁和主管组成，其中七名是外国人。而后他又花费了大量的时间与东半球公司的普通职员和档案管理人员谈话，他简述了一下他的结论：我发现在这里，人们的管理方式之间存在着很大的差异。一些人管理方式偏向于授权给职员，其他的则是老式的独裁管理。坦白地说，一些经理不称职。
我还深入了解了许多做同一样工作做了五年以上的员工。他们看上去并不想升职或是有所发展。大约70％的管理和主管工作都被外国人占据了。这种情况有些不对劲。我们自己的员工得不到提升，因此，我们需要做些什么来改变这种情况。
在目标管理体制下，我曾经害怕对下属的表现进行考核。很多情况下，我对此没有什么可以说的。如果有的员工没来上班，我通常是不知道其原因的。所以我提了一系列的建议，这种方法可能不是很有帮助，但这是我所能提供的惟一的考核。有的时候在考核阶段还会产生争议，人们有时会反对我的评价，认为我不了解他们在做些什么，因而形成不了一个正确的观点，他们可能是对的。布莱克·戴克—东半球公司的新加坡籍高级品牌经理凯斯·镡，谈了他对目标管理体制的一些看法：目标管理体制的优点是能够使你对你的上司负责，他最了解你也最明白公司的业务目标。不幸的是，如果你没能与你的上司搞好关系，你的考核就会很不好。但反之，如果你与上司相处得很好，那么你的考核就会很好。如果你是你上司的朋友，那么你就会得到很高的评价，这项制度很难被客观地实行。
在美国，考核培养方案包括六个主要步骤。首先，负责考核的经理要从员工的三到六名同事那里听取意见(见表1，他们拿到的表格样本)。第二步，负责考核的经理从员工的三到六名下属中听取意见(见表2，他们拿到的表格样本)。第三步，负责考核的经理让员工进行自我考核。自我考核包括雇员的背景档案，去年的工作表现，工作才能以及其他考核(见表3)。还要发给每人一张空白表格，员工要总结他自己这一年来的工作成就和表现。第四步，负责考核的经理仔细阅读这些交上来的表格，并根据这些表格对员工的工作表现做出合理的考核。
在对员工的工作表现进行考核时，经理主要看14项评价标准(定向成就、个人交流、概念思维、分析思维、主动性、决策力、专业知识、组织工作、客户凝聚力、质量意识、组织义务领导才能、发展力及适应力)。考核结果出来之后，负责考核的经理将所有同事和下属的考核表格全部销毁。第五步，经理与员工碰面。会上，经理把他的考核报告拿出来与员工一起讨论。这之后，经理和员工一起制订出员工工作表现、考核标准以及事业发展计划。第六步，这些考核和计划被简要地写在一张单独的表格上，其上包括员工、经理及经理上司的意见。这些表格被保存在当地人力资源部经理办公室的文件里。整个考核培养方案的实施过程从每年的11月1日开始，一直持续到来年的二月底。
表1：同事考核示例
被考核的员工姓名：
考核的时间段：从( )到( )(日／月／年)
请根据被考核人在考核阶段的表现客观地回答下列问题：
(1)你认为此人在被考核阶段中最重要的贡献是什么？
(2)为保持有效性还应采取哪些措施？
(3)为增加有效性应减少哪些措施？
(4)哪些新措施能够在未来12个月中提高他／她的作用？
(5)此人在考核期间的表现有没有遭到过其他人的反对？为什么有，为什么没有？
(6)在你看来，该雇员在考核期间有没有参加过小组活动？
(7)他的哪些技术还有待提高？
(8)此人是否能够满足客户的需要？请解释。
(9)他是否应改变他的作法，以便在将来的12个月中更好地满足客户的要求？请解释。
表2：下属考核示例
被考核人的姓名：
考核的时间段：从( )到( )(日／月／年)
请根据被考核人在考核阶段的表现客观地回答下列问题：
(1)在考核阶段你的现任经理是如何帮助你表现良好的？
(2)在考核阶段你是如何帮助你的现任经理表现良好的？
(3)你希望你的现任经理在以后的12个月中做哪些事情，以便使你更加发挥你的作用？
(4)你希望你的经理少做些什么？
(5)其他考核。
表3：自己考核示例
姓名：
考核日期：
考核阶段：从( )到( )(日／月／年)
下面的问题能够帮助你理清你的思路，为讨论做好准备。根据你去年一年的工作表现，请准备一份档案。该档案须在之前交给经理。(由考核经理填写)
(1)背景：
①职业背景(雇用日期，职位)。
②学历／培训背景(公司培训和外部培训)。
③关于你背景的其他因素(可选择)。
(2)去年的工作表现：
①表现与客观情况相比。
②表现与现有责任相比。
③重要成就。
④重要长处。
⑤为取得最大的成功还需提高哪方面。
(3)工作作用：
①简要叙述工作责任。
②简要叙述第二职业。
③受到了什么挫折？。
④你最喜欢做什么？。
⑤你认为在你的主要活动中哪些需要修改，哪些需要补充，哪些需要采纳。
⑥你认为这项工作本身的机会是否应该重新受到注意。
⑦你认为在下一段时间内哪些应该作为主要目标和任务？列出新目标、优先达到这种目的的方式。注意必需的培训和课程。
⑧你还需要什么支持，特殊技能和经验。
⑨你认为你在哪些工作上取得了进步。
⑩我该怎样做才能帮助你更好地达到你的目标。