前面我们已经提到，打造一套适用于本企业的、良好的绩效考核系统，确实是一个费时费力的过程。虽然，我们有一些系统评估技术，如基于关键业绩指标的绩效考核系统、基于目标管理的绩效考核系统、基于平衡记分卡的绩效考核系统等，但是更多的企业在进行绩效考核时，并不是自组织战略目标到员工个人绩效目标逐级进行系统考核，而是就具体的工作任务，在员工个体绩效层面上设计评估并进行绩效考核。在这一章里，我们介绍一些主要针对于员工个体绩效考核的、非系统的绩效考核技术。
以业绩报告为基础的绩效考核
非系统的绩效考核方法很多，但不外乎直接描述式和间接描述式两大类。直接描述式比较适合评价成型工作，即可见性强、事件感强的工作。间接描述式比较适合于评价非成型工作，即可见性和事件性都不强的工作。前者的优点是客观性强、精确度高，缺点是无法反映出潜在的工作负荷，而后者正好相反。在实际使用中，以上两种方式常常结合应用，下面分别介绍各种常用的绩效考核方法。
一、报告法(自评)
报告法是利用书面的形式对自己的工作进行总结及评价的一种方法。这种方法多适用于管理人员的自我评估，并且测评的人数不宜太多。自我评估是自己对自己一段工作结果的总结，让被考核者主动地对其自己的表现加以反省、评估，为自己的绩效做出评价。
报告法通常让被评估人填写一份员工自我鉴定表(如表3-1所示)，对照岗位要求，回顾一定时期内的工作状况及列出将来打算，并举出在这段时间内1～3件重大贡献事例及1～3件失败的事，给出相应的原因，对不足之处提出有待改进的建议。一般每年在年终进行，要求大家集中在一起，预先不清楚集中的目的，且要求没有助手参加，自己独立完成总结。
二、业绩评定表法
业绩评定表法是一种被广泛采用的考核方法，它根据所限定的因素来对员工进行考核。采用这种方法。主要是在一个等级表上对业绩的判断进行记录。这个等级被分成几类(通常是一个5级或7级的量表)，它常常采用诸如优秀、一般和较差这些形容词来定义。当给出了全部等级时，这种方法通常可以使用一种以上的业绩考核标准。业绩评定表受到欢迎的原因之一就是它的简单、迅速。
考核所选择的因素有两种典型类型：与工作有关的因素和与个人特征相关的因素。如表3-2所示，注意到与工作有关的因素是工作质量和工作数量，而涉及个人因素的有诸如依赖性、积极性、适应能力和合作精神等特征。考核者通过指明最能描述出员工及其业绩的每种因素的比重来完成这项工作。
员工姓名职务部门基层主管考核时期从到考核说明：
1每次仅考虑一个因素，不允许因某个因素给出的考核结果而影响其他因素的考核。
2考虑整个考核时期的业绩，避免集中在近期的事件或孤立事件中。
3记住业绩为一般水平的员工所应达到的工作，高于一般水平或优秀的考核，表明该员工与一般的员工有明显的区别。
考 核 等 级
考 核 因 素较差，不符合要求低于一般，需要改进，有时不符合要求一般，一直符合要求良好，经常超出要求优秀，不断地超出要求
工作量：考虑完成的工作量，生产率达到可接受的水平了吗？
工作质量：在进行任务指派时要考虑到准确、精密、整洁和完成情况。
可靠性：在进行任务指派时要考虑到准确、精密、整洁和完成情况。
适应能力：考虑是否具备需要变化和条件变化的反应能力。
合作精神：考虑为了他人及与他人共同工作的能力。 未来成长和发展的潜力
□当前工作的最好或接受最好的业绩
□这个工作中最高或按照最高的业绩，但在另一工作中有成长的潜力。
例如……
□经过进一步培训和实践能取得进步
□没有明确的限定
员工声明 我同意□ 不同意□ 这个考核
评论：员工 负责人 审查人 日期日期日期
有些公司为评价人对给定的每一因素做出评价，提供了一定灵活运用的空间。当评价者做出最高或最低的评价时，要求应注明理由，即使是被要求这样做，这种做法也会受到鼓励。例如，如果对一名员工的积极性评价为不满意，则评价者需提供这种较低评价结论的书面意见。这种书面要求的目的在于，避免出现武断或草率的判断。
为了得到一个对工作质量的较优秀评价，一个人必须不断地超额完成其工作要求。对各种因素和等级定义得越精确，评价者就会越完善地考评员工的业绩。当每个评价者对每个因素和等级都按同样的方法解释时，则会取得整个组织评价上的一致性。
许多绩效考核的业绩评定表还提供了对员工成长潜力的评价。考核的结果从当前工作的最好或接近最好的业绩一直排列下去，没有明显的界限。虽然在对过去业绩或将来潜力同时做出评价方面有些欠缺，但这种做法还是经常被采用。
以员工比较系统为基础的绩效考核
大部分的绩效考核工具要求评定者依据某些优胜标准来评价员工绩效。然而，使用员工比较系统，员工的绩效是通过与其他员工的绩效相比较来评价的。换句话说，员工比较系统是用于排序，而不是用于评分。排序形式有多种，如简单排序、配对比较或强制分布。简单排序要求评定者依据工作绩效将员工从最好到最差排序。配对比较法则是评定者将每一个员工相互进行比较。如将员工1与员工2、员工3相比，员工2与员工3相比。赢得最多“点数”的员工获得最高等级。强制分布法要求评定者在每一个绩效程度档次上(如“最好”、“中等”和“最差”)都分配一定比例的员工。强制分布法类，似于在曲线上划分等级，一定比例的员工得A，一定比例的员工得B，等等。
一、简单排序法
在使用简单排序法进行绩效考核时，评价者只要简单地把一组中的所有员工按照总业绩的顺序排列起来即可。例如，部门中业绩最好的员工被排列在最前面，最差的被排在最后面。这种方法的主要问题是，当个人的业绩水平相近时难以进行准确排序。
作为简单排序法的一种演变，平均比较法将每个员工的工作业绩与其他员工的工作业绩进行简单比较，获得有利的对比结果最多的员工，就在绩效评估中被排列在最高的位置上。而有些人力资源管理者对这样一种评估方法持有异议，他们的观点是员工所要达到的是他们的任务目标，而不是他们取得的目标要比工作小组中的其他人更好。这种考核方法的使用，事实上已超出了个人绩效领域，因此应在一个更广泛的基础上进行考虑。
通常来说，根据某些工作绩效评价要素将员工们从绩效最好的人到绩效最差的人进行排序，要比绝对地对他们的绩效进行评价容易得多，因此，交替排序法也是一种运用得非常普遍的工作绩效评价方法。其操作方法是：
1将需要进行评价的所有下属人员名单列举出来，然后将不是很熟悉因而无法对其进行评价的人的名字划去。
考核等级最高的员工
1 11
2 12
3 13
4 14
5 15
6 16
7 17
8 18
9 19
10 20
3再在剩下的员工中挑出最好的和最差的。依次类推，直到所有必须被评价的员工都被排列到表格中为止。
很显然，运用简单排序法进行绩效考核的最大优点就是简单实用，其考核结果也令人一目了然。但这种方法容易对员工造成心理压力，在感情上也不易接受。
二、配对比较法
配对比较法使得排序型的工作绩效法变得更为有效。其基本做法是，将每一位员工按照所有的考核要素(“工作数量”、“工作质量”等)与所有其他员工进行比较，根据配对比较的结果，排列出他们的绩效名次，而不是把各被考核者笼统地排除。假定需要对5位员工进行工作绩效考核。那么在运用配对比较法时，你首先应当列出一张像表3-4所示那样的表格来，其中要标明所有需要被考核的员工姓名以及需要考核的所有工作要素。然后，将所有员工根据某一类要素进行配对比较，然后用“+”(好)和“-”(差)标明谁好一些，谁差一些。最后将每一位员工得到的“好”的次数相加。在表3-4中，员工李某的工作质量是最高的，而张某的创造性却是最强的。配对比较法的缺点是，一旦下级人数过多(大于5人)，手续就比较麻烦，因为配比的次数将是按［n(n-1)］／2(其中n=人数)的公式增长的。5个下级的配比需要10次；10个下级就要配比45次；如有50个下级就要1 225次。而且只能评比出下级人员的名次，不能反映出他们之间的差距有多大，也不能反映了他们工作能力和品质的特点。
三、强制分布法
该方法需要评估者将被评估者按照绩效考核结果分配到一种类似于正态分布的标准中去。这种方法是基于这样一个有争议的假设，即所有小组中都有同样优秀、一般、较差表现的员工分布。可以想像，如果一个部门全部是优秀员工，则部门经理可能难以决定应该把谁放在较低等级的小组中。
强制分布法与“按照一条曲线进行等级评定”的意思基本相同。使用这种方法，就意味着要提前确定准备按照一种什么样的比例将被评价者分别分布到每一个工作绩效等级上去。比如，我们可能会按照下述比例原则来确定员工的工作绩效分布情况：
绩效最高的 15％
绩效较高的 20％
绩效一般的 30％
绩效低于要求水平的 20％
绩效很低的 15％
这种方法的优点是有利于管理控制，特别是在引入员工淘汰机制的公司中，它能明确筛选出淘汰对象。由于员工担心因多次落入绩效最低区间而遭解雇，因而具有强制激励和鞭策功能。当然，它的缺点也同样明显，如果一个部门员工的确都十分优秀，如果强制进行正态分布划分等级，可能会带来多方面的弊端。
从以上介绍的三种基本的比较方法可以看出，员工比较系统的优点是成本低、实用，评定所花费的时间和精力非常少。而且，这种绩效考核法有效地消除了某些评定误差，如避免了宽厚性错误及评定者的趋中性错误。当然员工比较系统也有几个缺点。因为判定绩效的评分标准是模糊或不实在的，评分的准确性和公平性就可能受到很多质疑。其次，员工比较系统没有具体说明一个员工必须做什么才能得到好的评分，因而它们不能充分地指导或监控员工的行为。最后，公司用这样的系统不能公平地对来自不同部门的员工的绩效进行比较。比较常见的例子，如A部门排在第六名的员工可能比E部门的第一名做得更好。