9根据员工的优点和弱点制定员工的个人职业发展规划。
10使员工了解了公司对他工作的评价。
11使员工知道了自己改进工作的方向。
12有利于员工个人的职业生涯发展。
13为员工的薪酬决策提供依据。
14解决涨工资和发奖金的问题：谁该涨，谁不该涨，该涨多少，等等。
15为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据。
16解决员工的人事调整问题，谁该晋升，谁该调岗，谁该辞退，等等。
17淘汰不适合的人员。
(二)业务流程层面
改进管理流程——绩效考核为企业在特定的流程获得运营成功提供能够反映情况的数据和目标，确保企业关注到资源的合理分配和发展的驱动力。
1对招聘选择和工作分配的决策进行评估。
2对培训和员工职业生涯规划效果的评估。
3加强工作的计划性，从粗放管理逐步向可监控考核的方向转变。
(三)组织策略层面
反映企业状况——绩效考核提供一种可行的机制以衡量企业在完成近期及长期战略目标中的成绩。
1对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息。
2目标由上至下逐层分解成目标树或目标金字塔。
3监控发展。
4集中力量／指明方向。
5提高整体绩效水平。
6与其他公司或行业基准进行比较。
7促进变革。
8达成企业总体目标。
三、获取全体人员的支持
一个考核系统如果没有全体人员的支持，就不能完全成功。它必须能被考核人、被考核人和企业高层所接受。如果被考核者不赞同这个系统，他们就会直接抵制和消极怠工。如果考核者认为系统不实用，认为它是浪费时间而没有真正价值，他们可能就不会恰当地填表格或根本不填。如果没有企业高层的支持，该套考核系统可能根本就无法真正实施。
该系统的开发者应该如何保证那些使用该系统的人接受和支持它呢？
(一)赢得高层的支持
没有企业高层的支持，该系统注定要失败。高层不仅同意将考核系统推广，而且必须予以政策与权力方面的支持，并为考核系统的开发投入充足的资源。
(二)寻求各个直线管理者的协助
各级直线经理实际上是人力资源管理的第一经理，他们必须承担相应的人力资源管理工作。考核是各级管理者不可推卸的责任，因为员工的绩效就是他们的绩效，并且他们不仅仅要成为下属员工绩效的考核者，而且要作为员工绩效改善和员工职业能力不断提升的有效推动者。
(三)获得员工的充分理解
绩效考核的目的之一，是为了实现公平的管理，这是所有员工所关心的问题。必须使员工认识到考核的必要性以及考核对员工利益的影响，树立正确的绩效价值倾向，同时鼓励各级员工参与考核系统的规划与开发，加强他们对绩效考核的理解与支持。
四、选择恰当的考核工具
有多种绩效考核的方法可供使用，但是如何从大量的考核方法中做出选择，以及选择应基于什么基础上做出，是我们所关心的问题。一般来说，有三个最重要的因素必须予以考虑，那就是：实用性、成本和工作性质。
(一)实用性
要想使绩效考核工具满足组织需要，实用必然是它的前提条件。企业不可能花几年功夫去研究和开发一套情景模拟的考核工具，也不可能脱离现实的基础盲目追求考核的科学化。或者考核工具要求测量考核者不可能观察到的那些行为，或是要耗费比考核者所能提供的更多的时间和精力，这都将是不实际的。
(二)成本
考核系统的成本包括开发成本、执行成本和使用成本。需要注意的是，尽管某些简单的员工绩效考核方法会使企业的成本很低，但它们有可能包含某些隐蔽成本，如引起士气问题、缺乏客观公正性、降低工作效率、引起大量诉讼等。
(三)工作性质
被考核者的工作的性质与不同员工绩效考核方法间的适应性具有重要意义。在一定程度上可以说，选择何种员工绩效考核方法依赖于实际上能收集到的关于员工特定工作的数据类型，包括信息来源和信息本身的可靠性程度。一般来说，总经理、管理人员或专业人员通常以结果为基础被加以考核，较低层的雇员经常按行为或特征取向的标准被加以考核。
五、选择合适的评定方式
由于现代企业中岗位的复杂性，仅仅凭借一个人的观察和评价很难对员工做出全面的绩效考核。就像衡量工作的标准多种多样一样，绩效考核的参与者也是多方面的。参与评估的人员可能包括上司、同事、小组成员、员工自己、下属和客户。上述参与评估的人员对于我们前面已提到的绩效考核在管理方面和发展方面的作用都做出或多或少的贡献。美国西方公司、西屋公司和沃特·迪斯尼等公司已经开始采用全方位评估的方法(或称为360度评估)来评估员工的业绩。
(一)直接上级评估
由直接上级进行评估是考核员工绩效的传统方法，也是管理者常用的一种引导和监督雇员行为的方法。选择由直接上级进行考核，是因为通常他们是最熟悉员工工作以及他们的工作状况和工作结果的人。在绝大多数情况下，直接上级是执行这项任务的最佳人选，虽然通常他们做不到这一点，因为他们往往没有足够的时间去全面观察员工的工作情况。因此，上级在对员工进行绩效评估时，必须依靠工作记录来对员工进行业绩考核。如果缺少可靠和正确的衡量方法，这样一种评估往往会缺乏准确性。在员工的直接上级独立地对员工绩效进行评估之后，一般还要由员工直接上级的上级对评估结果做出复核，这样有助于减少肤浅的或有偏见的评估结果。因为，间接上级在进行复核时，通常比直接上司更能把握和平衡标准，并且能够对员工的工作做更全面的了解。此外，对于上级主管而言，评估可作为一种管理的手段，事实上，如果他们没有被允许做出评估，则他们对于其下属的职权或控制就会被削弱。
(二)自我评估
由员工对自己的绩效所做的评估，一般形式是员工在综合绩效考核以前就自己的绩效水平填写一份评估表。当经理人员想要提高员工在绩效评估中的参与程度时，自我评估方法是非常有效的。自我评估体系要求员工在参加评估面谈之前先完成自己评估表格。至少，这一程序给员工一个思考自身优缺点的机会，并引发员工就有关阻碍高绩效形成的原因进行讨论。当需要上级和员工一同建立未来工作指标或员工发展计划时，这种方法同样非常有效。但反对自我评估的人士却认为，较之由上级主管进行的评定，员工在自我评定时会对自己更为宽容，并倾向于夸大其优点。基于这个原因，自我评估更适合于发展的用途而不适合于管理控制的用途。
(三)同事评估
共同工作的同级别员工参与员工绩效考核的机会正日益增加。虽然来自上级的评估信息相当有价值，但是一些公司还是增加了同事评估来取代或补充那些由上级主管做出的评估。同事评估和上级评估是从两个不同的角度来看待某个员工的绩效的。通常，上级主管们掌握着更多的有关工作要求和绩效结果的资料。而另一方面，同事们则经常以一种不同的、更现实的眼光来看待某一员工的工作绩效，因为员工通常会把自己最好的一面展示给上司，但与其朝夕相处的同事却可能看到他较真实的一面。使用同事评估来对上级评估进行补充，可以帮助形成关于个人绩效的一致性意见。由于同事经常从不同的角度来观察绩效，因此，同事评估所提供的信息在一定程度上有别于上司评估。同事在评估一个员工的优缺点的同时，能够很容易观察到员工的领导能力和人际交往能力。而当上级需要对一名巡查员“处理公共关系的能力”做出评价时，由于上司很难观察到该员工这方面的工作，因此他很难做出判断。特别在现代企业中，项目管理小组正日益发挥重要的作用，同事间的默契合作对组织绩效的形成变得越来越有价值。
但同事之间的考核存在以下弊端：
1由于同事之间长期共事而产生的“个人交情”，容易使考核产生宽松误差，考核结果脱离实际情况。
2当考核用于竞争性环境时，如评优涨工资，同事之间出现利益冲突，也容易使考核失去公平性。
因此，这种方法大多用于专业性组织，如大学、医院、科研单位等，企业内部专业性很强的部门也可使用。而且，为保证考核的准确性，许多企业在使用同事之间的考核时，往往将其与其他的考核方式结合使用。
(四)小组考核
小组考核是同事考核的延伸。尽管同事之间地位相等，但他们未必有机会密切合作，而在一个小组内几乎很难将每个人的贡献单独区分开来。小组考核的支持者们认为，在某些情况下，个人考核会造成考核体系的混乱，因为个人考核所关注的重点可能并不是小组的工作重点。正是出于这一考虑，波音公司、德州仪器等公司已经开始采用小组考核的方法，即将小组所有成员的工作看成一个整体来考核，以小组考核的结果部分代替对员工的绩效考核。因此，小组考核对于难以确切区分个人业绩的团队进行考核是有价值的。同时，建立在小组考核基础上的绩效考核，可以减少团队中成员间的彼此竞争，强化团队的凝聚力，使每一个小组成员都来关心团队。
(五)下级考核
由员工或下级来考核主管或上级，原产生于大专院校，在那里，学生对教授在课堂上的表现进行评定，现在许多企业中也开始使用这种考核方法。在美国，通用电气、杜邦等跨国公司纷纷使用该方法，在民主作风的形成、员工之间凝聚力的提高等方面，起了重要的作用。
下级考核方法的兴起，给了员工一个参与组织管理的机会。员工对于自己上级主管的授权、计划、组织和沟通等方面的能力都有切身体会，因此能把主管工作中的不足之处揭示出来，有利于主管工作方式的完善。同时，下级考核能使主管在行使权力时有所制衡，避免出现武断失误，
但是，员工在考核自己的主管时，常常因怕打击报复，不敢直言，只说好话，不说缺点，而作为主管来说，往往顾忌下级考核会削弱自己的威信与权威，而且因自己的考核要在员工中进行，便可能在管理中充当老好人，使工作受损。为此，在使用下级考核时，管理人员的工作绩效可以由员工匿名考核，被考核的主管在汇总这些匿名的报告后再与员工讨论如何进行改进。
(六)客户考核
在那些要与公众有较多接触的工作中，客户对员工的考核不失为一种好办法。虽然客户不能完全了解工作的标准和要求，但是他们能从服务对象的角度出发，为员工乃至企业提供非常有用的信息。而且，客户是企业外部人员，在考核员工时，所受的限制少，因此考核会更加真实、公正。
但是，客户考核在具体的操作上存在着一定的难度，由于客户不是企业职工，因此在考核上比较费时费力。另外，这种考核方式只适用于考核企业内与客户接触较密切的员工，如销售和服务部门的人员，所用有限。
(七)全方位评估
正如前面所提及的，工作往往具有多面性，而不同的人观察到的方面也是不同的。许多公司已经将各种评估方法所得到的信息综合使用，并产生全方位(360度)评估和反馈体系。正如这种方法的名称所示，360度反馈为了给员工一个最正确的评估结果而尽可能地结合所有方面的信息，这些方面包括：上司、同事、下属、客户等。尽管最初360度评估系统仅仅为了发展的目的，特别是为管理发展和职业发展所用，但这种方法正逐步运用于绩效评估和其他管理用途。最近的一项调查显示，入选《财富》杂志排名的1 000家企业中，超过90％的企业已经将360度反馈系统的某些部分运用于职业发展和绩效评估中。
六、明确考核周期
所谓考核的周期，简单地说，就是多长时间举行一次考核，对于一些无法设计考核周期和考核时间的部门和企业，一般来说绩效考核是无法进行的。
因此，在考核的制度文件中，必须明确规定考核的周期。不明确考核周期，就不能在绩效管理中达到良性循环，使绩效达到由改进到提高的考核目的。
在很多情况下。企业在员工被招聘满一年时会对他们的工作绩效进行考核。但是，如果一年一次或两次进行绩效考核，其周期可能大长，考核者很难记得住员工的长期表现。这时主管或考核者就会出现考核误区：比如在考核时，因为考核者不能记得住这么长时间内员工的表现，所以就会用员工近期的表现代替当期整个时间的表现。
考核时间不宜过长，也不宜太短。因为周期太短，企业上上下下会陷入繁琐的考核事务中去。另外，有的企业，员工的绩效目标可能需要数月才能达成，若在成果尚未具体实现时即骤然对绩效予以考核。就不能产生真正的奖惩效果，反而滋生急功近利的草率行动，这样反而更不利于绩效的达成。由此可见，全面性的绩效考核次数不宜过多。
一般地，绩效考核设计者在设计考核周期时，要考虑一些重要因素：如考核目的、企业所在行业、考核对象的职务、奖金发放的周期等。只有综合考虑到各类因素，才能设计出符合企业实际的考核周期。