(一)根据目的的不同设计考核周期
我们知道，绩效考核的周期是指员工接受绩效考核的间隔时间。事实上，决定考核周期的最主要的因素是考核的目的。
(二)根据行业的不同设计考核周期
绩效考核的周期应根据行业特点来设计。
(三)其他决定考核周期的因素
在设计考核周期时，除了考虑考核目的和行业因素之外，其他一些因素也对考核周期的设计有影响，也应加以考虑。
决定绩效考核周期的相关原则
根据薪酬的发放周期来定考核周期如果公司每半年或每一年分配一次奖金，那么最好绩效考核的周期与奖金发放的时间相对应。根据绩效目标的完成周期来定考核周期对于一些项目管理来说，要根据项目的完成周期考核。根据职工的职务类型来定考核周期对于操作类员工，他们的绩效结果有时当天就可以看到，所以考核的周期相对要短一些。对于管理类和技术类的员工，他们出成果的周期相对长一些，所以考核的周期也相对长一些。根据考核的工作量来决定考核周期如果考核的工作量非常大，那么考核周期短，其质量就很难保证，这时考核的周期就应该相对长。反之，如果考核的工作量不大，那么就可以考虑考核的周期相对短一些。分菜式考核周期当每位员工在本部门满一个考核周期时，即对他进行考核。此员工的绩效考核就分散到部门主管平时的工作中了。
事实上，考核的周期一方面要根据考核的目的、行业的特点等因素进行设计，另外还要跟据企业自身的特点进行安排。对于一些员工较为稳定的公司来说，如果能在绩效管理的实施期间，给予期中、期末两次评分机会，通常应该足够了。
七、保证考核过程的公平性
带有偏见的考核(或者偏见的知觉)可能滋生对主管和组织的有害的感情。一个组织在进行绩效考核时必须采取相应措施，以保证考核过程是公平的。
(一)高层管理机构评审
为保证公平，大多数组织要求对已经完成的考核进行高层管理机构评审。典型的情况是由负责绩效考核的最高主管来检查评估错误。举例说，高层经理能准确地指出一些评估者是否比其他人更宽厚或更严厉。他们还能确定是否有光环效应或趋中性错误发生。当一个雇员在每个因素上都获得相同的评定，就证实有光环效应；当缺少任何极端的评分时，就证明有趋中性。当这些“症候”被准确地指出后，高层经理应该要求评估者给出合理解释，或许会要求评价者重新做一个评价。
(二)建立上诉系统
如果员工对给予他们的考核结果感到不满意，上诉系统为员工提供了一种获得公正待遇的方法和途径。建立这样一个系统是有益的，因为：
1它允许雇员们表达出他们关心的事。
2有助于得到更准确的评分，因为评估者会因可能的挑战而不能专横地进行评估和有偏见地进行评分。
3很大程度上能防止外部第三方(如法院)的介入。
当缺少这样一个上诉系统为绩效考核保障时，管理权力就有可能会被滥用，导致员工士气下降，争议与纠纷不断增长，因而员工们普遍会感到无力、依赖和缺少权力。
企业需要和适合的绩效考核
企业在进行绩效管理制度设计和推行时，一定要考虑自身的特点和环境的作用。企业设计的考核制度完美无缺，考核标准明确，考核程序规范，考核方法先进，但到头来，考核制度还是迟迟难以落实。究其主要原因，还是在于“环境和土壤”的原因，没有考虑到企业自身的文化、氛围和发展阶段。
一、企业自身的文化
不同的企业文化需要不同的绩效考核制度与之相适应。
企业文化是企业在长期运作中逐步形成的群体意识，以及由此而产生的群体行为规范。每个组织都有它独特的文化，这种文化往往通过组织运作形式和大多数员工的行为体现出来。
我们发现，企业中一般同时存在两种意义的组织文化。一种是职能型文化，又叫纵向文化；另一种是流程型文化，又叫横向文化。
通过上面的比较不难看出，职能型工作文化更强调明确的结构与职责，强调严格的汇报关系；绩效考核更关注结果与产出，通常采用“强制性排序”来区分绩效；考核主体多采用员工的直接主管和二级主管，由直接主管进行初评，二级主管进行审核，强调员工对上级负责、对工作目标和任务负责。而流程型工作文化强调的是以顾客需求为导向，多采用以团队为基础、相互配合的工作结构；绩效考核不仅关注工作结果，也强调“怎么做”——对客户产生直接影响的行为，通常采用360度考核方式；考核主体多为员工的直接主管、项目主管、流程上下游(内、外部客户)等，强调员工对顾客满意和团队目标的实现负责。
在设计考核制度时，必须弄清自己企业的文化状况，这一点非常重要。
二、企业的规模
企业不论大小，到了月底、季末、年终均要总结工作结果，考核员工在企业的业绩，对员工做正确的评定。不过，绩效考评工作相对不同规模的企业，考评的程度也有所不同。企业规模小，考绩的程度可简易性，企业规模大，那么考绩工作需要专职部门(人力资源部)来组织考核。考核的程度要求全面、细致、正确、公正。
企业忙时人人是“救火队员”，员工的工作职责和任务经常变化，口头的表扬、批评及员工之间的交流，比较容易形成较为准确的评价。
没有专门的人员负责人事工作。20～60人需要进行简单的绩效考评 管理者与员工之间工作状况不太了解。
员工的工作职责和任务比较稳定，但还是有大量的“救火队员”。
形成了组织结构，但变动频繁。
员工之间形成较多的小团体，不同团体之间的员工很难有非正式交流，所以很难形成客观的评价。
有专人负责人事工作(设人力资源经理)。60人以上有必要进行系统的绩效考评 管理者与员工、员工与员工之间工作状况不太了解。
员工的工作职责和任务比较稳定，“救火队员”在减少。
形成了较稳定的组织结构。
员工之间有些根本不认识。
人力资源部独立。
三、企业的发展阶段
在不同发展阶段，也需要不同的绩效考核制度与之相适应。1983年美国奎因(Roben E·Quinn)和卡梅隆(Kim Cameron)在《组织的生命周期和效益标准》一书中，将组织的生命周期简化为四个阶段。
(一)创业阶段
企业初创时期，公司需要创造出一种适销对路的产品，并在市场上站稳脚跟。这一阶段的主要特点是：